xv, 154 h. : il. ; 30 cm / La Agroindustria peruana es un buen ejemplo de eficiencia, gestión empresarial, y aprovechamiento de la diversidad natural; y se ha convertido en un potente impulsor del desarrollo del país. Los productos agroindustriales están enfocados en mercados competitivos e interesantes como EE.UU, la Unión Europea, y Asia. El Perú está avanzando en un proceso hacia la modernidad y es considerado como uno de los países más ricos en recursos naturales, puesto que posee ventajas comparativas y competitivas por su variedad de climas y biodiversidad, las cuales pueden ser aprovechadas eficientemente, generando no solo rentabilidad económica, sino mejorando la calidad de vida de los pobladores y conservando los recursos naturales para generaciones futuras. El Plan Estratégico propuesto se compone de 15 estrategias que permitirán obtener una ventaja competitiva en el ámbito mundial a través del alcance de la visión del sector fijada para 2025, basada en seis objetivos de largo plazo que promueven: (a) la diversificación y mayor valor agregado del producto; (b) elevar los estándares de calidad; (c) posicionamiento de los productos en nichos de mayor poder adquisitivo; (d) infraestructura adecuada; (e) servicios aduaneros eficientes; (f) proyectos de irrigación; (g) tratados de libre comercio (TLC) para el desarrollo de nuevos mercados; (h) alianzas con instituciones para el desarrollo de la innovación, tecnología, y capacitación; y (i) fomentar la participación de organizaciones e instituciones financieras con el objetivo de potenciar el desarrollo agroindustrial. En el Balanced Scorecard se muestran los 24 objetivos de corto plazo con sus respectivos indicadores evaluándolas por medición y comparación para tomar las acciones correctivas con el fin de lograr los objetivos de largo plazo trazados. La misión busca el desarrollo del sector a través de la industrialización para obtener un sistema integrado de transformación que reúna a la producción, el procesamiento, la comercialización, la gestión financiera, e incluya a todos los actores de la cadena productiva, para lograr la conservación y sostenibilidad desde un punto de responsabilidad social y con beneficios para sus clientes por la calidad de los productos ofrecidos / Peruvian Agroindustry is a good example of efficiency, business management and exploitation of our natural diversity and has become a powerful engine of this development. Agroindustrial products are focused on competitive and promising markets such as the US, EU, and Asia. Peru is on the path of modernity and is considered one of the richest countries in natural resources, since it has comparative and competitive advantages for its variety of climates and biodiversity, which can be exploited efficiently, generating not only profitability economic, but improving the quality of life for residents and preserving natural resources for future generations. The proposed Strategic Plan include 15 strategies to gain a competitive advantage through the achievement of the vision of the sector set for the year 2025, based on six long term objectives that promote: (a) diversification and higher value-added product; (b) raising quality standards; (c) positioning niche products with higher purchasing power; (d) adequate infrastructure; (e) efficient customs services; (f) irrigation projects; (g) free trade agreements for the development of new markets; (h) alliances with institutions for the development of innovation, technology, and training; and (i) encouraging the participation of organizations and financial institutions in order to enhance the agro industrial development. In the Balanced Scorecard is 24 short-term objectives with their respective indicators for measuring and comparing evaluating them to take corrective action in order to achieve long-term goals outlined. The mission seeks to develop the sector through industrialization to obtain an integrated system of transformation that brings together the production, processing, marketing, financial management and include all members in the production chain to achieve the conservation and sustainability from a social responsibility and benfits for its customers for the quality of the products / Tesis

xxii, 189 h. : il. ; 30 cm. / El objetivo de la presente investigación es realizar el Planeamiento Estratégico para el Pimiento en el Perú, el cual fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Este modelo concluye con el Plan Estratégico Integral para el Pimiento en el Perú que incluye, entre otros, la misión, visión, estrategias externas específicas retenidas y objetivos de corto y largo plazo. El análisis de la investigación se centra en el Pimiento Morrón, Paprika y Piquillo, puesto que entre los tres concentran el 91% del valor FOB de las exportaciones del pimiento en el Perú. La principal conclusión es que el Perú tiene un gran potencial para convertirse en uno de los principales abastecedores de pimientos en el mundo por una serie de ventajas competitivas como son el posicionamiento geográfico, buena calidad del suelo agrícola, posicionamiento de la gastronomía peruana a nivel mundial, Tratados de Libre Comercio (TLC) con 61 países y el avance en proyectos de riego a lo largo de la costa peruana. Las principales recomendaciones son el desarrollo de partidas arancelarias específicas, desarrollo tecnológico, implementar certificaciones internacionales y fomentar clústeres. Así pues, luego de la investigación del pimiento, se planteó que para el 2027 el Perú pasará del tercer lugar a ser el líder mundial en la exportación de Pimiento Paprika, Piquillo y Morrón, en conjunto, incrementando su oferta exportable y siendo reconocido por la calidad en los procesos de producción y especialización de sus productores, enfocándose en la satisfacción de la demanda mundial y regional, con generación de valor y beneficios económicos para los agentes dentro de la cadena de valor, en un marco social y medioambiental / The objective of the following research is to perform the Strategic Planning for the Pepper in Peru, which was elaborated according to the Sequential Model of the Strategic Process. This model end with the Integral Strategic Plan for Pepper in Peru, which includes, among others, the mission, vision, specific external strategies retained and short and long term objectives. The analysis of the research focuses on the Piquillo Pepper, Paprika and Bell Pepper, since the three of them concentrate 91% of the FOB value of pepper exports in Peru. The main conclusion is that Peru has great potential to become one of the main suppliers of peppers in the world because its competitive advantages such as geographic positioning, good agricultural soil quality, positioning of Peruvian gastronomy worldwide, Free Trade Agreements (FTAs) with 61 countries and the progress in irrigation projects along the Peruvian coast. The main recommendations are the development of specific tariff headings, technological development, implementation of international certifications and promote clusters. After the research, it was proposed that by 2027 Peru will move from the third place to the world leader in the export of Piquillo Pepper, Paprika and Bell Pepper, together, increasing the Peruvian exportable supply and being recognized by the quality in the production processes and specialization of its producers. Also, this exportation will be focusing on the satisfaction of the global and regional demand, with the generation of value and economic benefits for the agents within the value chain, in a social and environmental framework / Tesis

xiv, 157 h. : il. ; 30 cm. / El alcance de este documento es la elaboración de un Plan Estratégico del Banco Financiero del Perú que abarque un horizonte temporal de cinco años (2017-2021), con el fin de mejorar su competitividad, posicionándolo entre los cinco mejores bancos del Perú en términos de participación de mercado, calidad de servicios, y recordación de la marca; además, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y la cultura organizacional. Esto lo posicionaría entre los 20 primeros puestos del ranking de las mejores empresas para trabajar en Perú con más de 1,000 colaboradores. Los seis objetivos de largo plazo alineados en la visión del banco son: (a) incremento de los ingresos financieros, (b) mejoramiento del ratio de morosidad de la cartera de créditos, (c) incremento del retorno sobre patrimonio, (d) mejoramiento de la recordación de marca, (e) mejoramiento del ambiente de trabajo, y (f) mejoramiento de la calidad de servicio. El cumplimiento de estos objetivos de largo plazo será posible a través de la realización de 23 objetivos de corto plazo (OCP). Con el fin de alcanzar los objetivos de largo plazo, se han retenido diferentes tipos de estrategias: (a) intensiva, (b) diversificación, (c) reingeniería de procesos, (d) defensivas, (e) gerencia de procesos, y (f) calidad total. En línea con los valores y código de ética del Banco Financiero, se han fijado diez políticas, que incluyen las directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos, a que debe responder la acción del banco; estas políticas, inspiradas por principios de legalidad, eficiencia, productividad, desarrollo responsable, innovación, y orientación al cliente, representan las fronteras y límites del accionar gerencial que acotan la implementación de cada estrategia. Todo el planeamiento estratégico se ha desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, descrito por el Dr. Fernando D'Alessio / The scope of this document is the elaboration of the Strategic Plan of the Banco Financiero del Peru, within a five-year horizon (2017-2021), in order to improve the bank's competitiveness, positioning it among the best five banks in Peru, in terms of market share, quality of services, and brand awareness; this would also improve the work climate and the organizational culture, positioning it among the top 20 in the ranking of the best companies to work in Peru with more than 1,000 employees. The six long-term objectives, aligned with the bank's vision are: (a) increase in financial income, (b) improvement in the ratio of loan portfolio delinquency, (c) increase in return on equity, (d) improvement of the brand awareness, (e) improvement of the work climate, and (f) improvement of quality of service. The fulfillment of these long-term objectives will be possible through the achievement of 23 short-term objectives. With the scope to achieve the long-term objectives, different types of strategies have been retained: (a) intensive, (b) diversification, (c) process reengineering, (d) process management, and (f) total quality. In line with the values and code of ethics of Banco Financiero, ten policies have been set, including guidelines, rules, methods, practical applications and procedures, to which the bank's action must respond; These policies, inspired by principles of legality, efficiency, productivity, responsible development, innovation, and customer orientation, represent the boundaries and limits of management action that guide the implementation of each strategy. All strategic planning has been developed under the sequential model of the strategic process described by Dr. Fernando D'Alessio / Tesis

vii, 181 p. : il. ; 30 cm. / Con el fin de incrementar la calidad de vida de la población es indispensable contar con los recursos necesarios para que todos puedan acceder a los servicios básicos, así como a una educación de calidad y un empleo digno que permitan igualar las oportunidades de la población urbana y rural. Conseguir estos recursos y optimizar su uso, a través del incremento de la productividad debe ser el objetivo principal de un gobierno regional. La tesis presentada tiene como finalidad la elaboración del plan estratégico que debe implementar el Gobierno Regional de Tacna. Este plan estratégico contempla el incremento de la competitividad de la región a través del desarrollo de tres grandes pilares de la economía, la agricultura, la minería y el turismo, fomentando en estos tres sectores la industrialización, con la finalidad de aumentar el trabajo formal, al mismo tiempo que se obtienen recursos para la construcción de distintas obras públicas. Para la realización del presente estudio, se siguió el modelo de Planeamiento Estratégico elaborado por el profesor D’Alessio. Luego de haber realizado el análisis del entorno y el análisis interno de la región, podemos indicar que la región Tacna cuenta con grandes reservas de recursos naturales, sin embargo, no es suficiente exportarlos en su estado natural, sino que se pueden obtener más recursos para la región a través de agregar valor a dichos recursos / Achieving competitiveness should be a constant objective in government policy; the consequences will result in economic development and improvement of the living conditions of the population, particularly the disadvantaged, usually located in the Andean highlands, historically remote from development of large cities. The present study aims to develop a strategic plan to be an alternative to the Regional Government of Arequipa on the way to achieve competitiveness, rethinking traditional economic activities and encouraging the formation of clusters; for it will face an environment characterized by economic inequality, lack of clarity in the country's political vision and atmospheric disturbances caused by climate change. To conduct this study, Strategic Planning model developed by Professor D'Alessio was used. The results indicate that, despite the adversities of the environment, Arequipa has the potential to become the most competitive region of Peru; for it requires to follow a strategic process that add value to its comparative advantages transforming them into competitive advantages / Tesis

xix, 201 h. : il. ; 30 cm / El presente documento es un plan estratégico que se ha elaborado para que el Banano Orgánico en el Perú desarrolle ventajas competitivas al 2026. Se ha utilizado la metodología del modelo secuencial creado por D’Alessio (2015), que consiste en una serie de pasos que se inicia con la auditoría externa e interna. Se encontró que la principal fortaleza de la organización es la existencia de asociaciones de productores, lo cual ha permitido crear sinergias, y con ello aprovechar la oportunidad de tener acceso a un mercado mundial de productos orgánicos en expansión, debido a la tendencia de consumir productos saludables. Para el año 2026, el Banano Orgánico en el Perú se habrá posicionado como el primer país exportador en el mundo, alcanzando ventas superiores a los US$ 500 millones, lo cual beneficiará a los productores que, a través de las asociaciones, tendrán acceso a tecnología, capacitación y crédito, incrementando así el rendimiento por hectárea. Estos beneficios permitirán mejorar la calidad de vida de las familias de los productores de Banano Orgánico del Perú por medio del incremento en el nivel educativo. Los objetivos de largo plazo se alcanzarán mediante la implementación de estrategias como la de incrementar las exportaciones de Banano Orgánico a los principales países compradores, que son Estados Unidos, Holanda, Alemania y Bélgica. Asimismo, se desarrollarán nuevos mercados en países asiáticos, aprovechando los tratados de libre comercio que el Perú ha suscrito, y se incrementará el número de productores asociados para expandir el acceso a certificaciones mediante el impulso de la investigación. Todo esto se seguirá de una manera coordinada, bajo el liderazgo de una junta directiva que sea designada por todas las asociaciones dedicadas a la producción y comercialización de Banano Orgánico en el país / The present document is a strategic plan that has been elaborated for the development of competitive advantages by the Organic Banana in Peru at 2026. The methodology applied is the sequential model, created by D'Alessio (2015), which consists on consecutive steps, starting with external and internal audits. There was found that the main strength of the organization is the existence of producers’ associations, which have allowed to create synergies, taking advantage of the opportunity to have access to global markets of organic products that are in expansion, due to a healthy trend. By 2026, Peru will have positioned itself as the first exporting country in the world for Organic Bananas, reaching sales over US$ 500 million. This will benefit producers, who through the associations will have access to technology, training and credit, incrementing yield per hectare. These benefits will improve the quality of life of the families of organic banana producers in Peru through an increase in the educational level. The long-term objectives will be achieved through the implementation of strategies such as increasing Banana Organic exports to the main purchasing countries, which are the United States, the Netherlands, Germany and Belgium. Likewise, new markets will be developed in Asian countries, taking advantage of the Free Trade Agreements that Peru has signed and the number of associated producers will increase to expand the access to certifications, promoting research. All this in a coordinated way, under the leadership of a Board of Directors that is designated by all the associations dedicated to the production and commercialization of Organic Bananas in the country / Tesis

xv, 148 h. : il. ; 30 cm. / El presente documento propone el Planeamiento Estratégico del Sector de Comercio Automotriz de Vehículos Ligeros de vehículos ligeros en el Perú. Para ello, se han desarrollado 10 capítulos de manera metódica y según la teoría propuesta por D’Alessio (2013), con el objetivo de facilitar e incrementar el comercio automotriz de vehículos ligeros de vehículos ligeros y la producción de autopartes; teniendo en cuenta que el Perú no es un país productor, sino más bien importador de autos para el consumo local. Asimismo, se busca lograr, a futuro, una demanda lo suficientemente importante como para poder pensar en la implementación de una planta de ensamblaje. Ello implica que, además de promover la tenencia de un mayor número de autos por habitante, se fomente la renovación del parque automotor, con los beneficios que dicha acción podría traer, tales como la reducción de emisión de gases contaminantes, disminución de accidentes por fallas mecánicas, vehículos más eficientes que permiten un ahorro del propietario, entre otros. Es así que la estructura planteada parte de un análisis tanto del país como del sector, así como de los factores que influyen en su desarrollo. Posteriormente, se proponen los objetivos de corto plazo con base en las estrategias derivadas de enfrentar las fortalezas y debilidades versus las oportunidades y amenazas del sector. Los objetivos de corto plazo constituirán como sumatoria los objetivos de largo plazo, los cuales junto con la misión, visión, valores y ética del sector construyen el planeamiento estratégico que permite poner en marcha acciones necesarias e importantes para el desarrollo del comercio automotriz de vehículos ligeros de vehículos ligeros en el país / This document proposes a strategic planning for the automotive trade sector in Peru. It has been methodically developed in ten chapters based on the theory proposed by D' Alessio (2013) in order to facilitate and increase national automotive trade and automotive parts production, since Peru is not an automobile producer but importer for local consumption. In addition, this strategic planning aims to increase the car demand enough to think in a future automobile assembly plant implementation. This means that besides to promote a major automobile holding per capita, also promotes the renewal of the fleet, with the benefits that this renewal could bring, such as reducing greenhouse gas emissions, reduced accidents by mechanical failures, more efficient vehicles, among others. In this context, the paper structure proposes an analysis of both the country and the sector as well as the factors that influence the development of both. Then the short-term objectives are constructed, based on the strategies derived from addressing the strengths and weaknesses versus opportunities and threats of the said sector. Once identified the short-term objectives, they constitute as sum, the long-term objectives, which together with the mission, vision, values and ethics in the sector, will enable to develop the sector strategic planning, allowing to implement necessary and important actions for the development of automotive trade in the country / Tesis

El Perú tiene la oportunidad de ser un líder global en crecimiento económico con inclusión social. De esta manera, Porter (2011) describió su perspectiva del Perú para los próximos años luego de la reunión de trabajo con el presidente Ollanta Humala en noviembre del 2011. Esta situación, que ha estado generándose sostenidamente en el país durante los últimos diez años, es una plataforma sobre la cual se debe asegurar el desarrollo de proyectos, negocios y sectores completos de la industria de bienes y servicios. En estos escenarios, tanto presente como futuro, es fundamental formular e implementar estrategias; donde incluso algunos sectores ya posicionados o en su etapa final de madurez pueden ser reactivados a fin de maximizar el beneficio compartido entre la sociedad y el inversionista. Este es el caso del sector de telefonía fija en el Perú. El equipo de personas que ha desarrollado el presente Plan Estratégico concluye que, siendo un sector firmemente posicionado en el mercado, a pesar de muchas opiniones sobre una evidente etapa final de madurez, la telefonía fija puede y debe convertirse, con el liderazgo del Estado, en una plataforma aún vigente de productos y servicios para el cliente, de negocios y de rentabilidad para el accionista, de inclusión y de desarrollo para el Estado. Conscientes de que efectivamente el acelerado desarrollo tecnológico generará en el mediano plazo una migración de las plataformas actuales de la telefonía fija hacia nuevas tecnologías, el alcance de este plan estratégico que se proyecta hacia el 2025, no solamente es incrementar la oferta y demanda del servicio de manera homogénea en el país sino también asegurar una correcta y sobre todo natural transformación del servicio telefónico fijo, asegurando el nivel de satisfacción de los partícipes del Sector / Peru has the opportunity to be a global leader in economic growth with social inclusion. (Porter 2011). Michael Porter described his perspective of Peru in the next years after the meeting with Peruvian President Ollanta Humala in November 2011. This situation is giving rise steadily in our country for the past ten years. It is a platform on which to ensure development projects, businesses and entire sectors of the industry of goods and services. Those present and future stages are essentials to formulate and implement strategies, where even some sectors and even positioned in its final stage of maturity can be reactivated in order to maximize the profit sharing between the company and the investor. This is the case of Fix Telephony Sector in Peru; our MBA team concludes that a sector actually strongly positioned in the market, despite many views on a clear final stage of maturity, can and should become the state leadership on a platform even existing product and customer service, business and shareholder return and inclusion and development for the state. Aware that actually technological development is very fast, in the medium term, there will be a migration from existing platforms of fixed telephony to new technologies, the scope of this strategy plan towards 2025 is not only to increase homogenously the offer and demand of fix telephony service en Perú also seeks to generate a correct and especially natural transformation of fix telephony service, assuring a high level of satisfaction of every member of the Sector. / Tesis

xix, 125 h. : il. ; 30 cm / Ante el continuo crecimiento de la demanda de nuevos espacios turísticos en el Perú, se identificó un segmento que busca salir de los destinos tradicionales y renovarse. Por ello se propone una forma diferente de consumo del turismo cultural a partir de la celebración de festividades religiosas tradicionales. El Plan estratégico diseñado para ser implementado por PromPerú busca difundir el turismo de festividades consideradas patrimonio cultural de la nación. Así pues, el análisis y filtros aplicados determinaron cuatro celebraciones: Semana Santa en Omate (Moquegua), Semana Santa en Huancavelica, Semana Santa Moche (La Libertad) y festividad de la Virgen del Carmen de Paucartambo (Cusco). Todas ellas están dirigidas al sector de la población que ya demanda este tipo de viajes; de modo que la estrategia por utilizar será la de penetración de mercados. El objetivo es incrementar el número de visitantes en cada uno de estos destinos, en un rango del 10% al 15%; es decir de 30’000 hasta 33’750, además de aumentar el gasto del turista en un 13%; es decir que pasaría de S/.491 a S/.553. Esto representaría un incremento del 26% del ingreso bruto de las cuatro festividades y la generación de más de mil nuevos puestos de trabajo adicionales para las comunidades que las organizan. Para poder lograr los objetivos planteados es preciso realizar una inversión inicial de aproximadamente S/ 2’470,000, que debe ser impulsada por el Estado mediante el otorgamiento de beneficios a los inversionistas —por ejemplo, obras por impuestos / There is an increasing growth of the demand for new touristic spaces in Peru. We have identified a new segment that seeks for destinations other than the traditional ones, and to live new experiences. We propose a different way of cultural tourism based on the celebration of traditional religious celebrations. The strategy plan designed to be implemented by PromPeru aims to promote the tourism of celebrations considered national heritage. The analysis identified four key celebrations: Easter “Omate” in Moquegua, Easter in Huancavelica, Easter in Moche (La Libertad) and “Virgen del Carmen de Paucartambo” in Cuzco. The target population is the group that already demands this kind of trips. In conclusion, the strategy to be used is market penetration. The objective is to increase the number of visitors to each of the identified celebrations. The expected increase is between 10% and 15%, i.e. from 30’000 to 33’750. We also expect an increase in the expenses each tourist makes, from S/ 491 to S/ 553. This is a gross income increase for the 4 celebrations of 26%. We also expect the creation of 1,000 jobs in the communities that organize the celebrations. In order to achieve these objectives, it is required an initial investment of S/ 2’470,000. The investment has to be driven from the government by establishing benefits for the investors, such as taxes for works / Tesis

xiv, 137 p. : il. ; 30 cm / El objetivo principal de esta tesis en Planeamiento Estratégico para la Empresa Constructora El Árabe SA es contribuir y promover la competitividad de las empresas del sector. Planteamos como visión para el año 2025 tener la empresa a) maximizando su rentabilidad, (b) eficiencia en los procesos, (c) calidad de servicio en la ejecución de obras, (e) incrementar la participación de mercado, (f) identificación del personal; y (g) contribución al crecimiento económico del país. Para el logro de nuestra visión nos planteamos objetivos de corto y largo plazo buscando impulsar la competitividad comprendida en generar altos estándares de calidad, eficiencia y seguridad comprometidos con el desarrollo sostenido de nuestra sociedad. El entorno económico del país es expectante para los sectores construcción y minería, asimismo la inversión pública y privada nos muestra que en cartera hay proyectos en los que se puede favorecer a través de la modalidad de obras por impuestos. En términos geográficos, la región Junín cuenta con recursos minerales, siendo atractivo para el sector, el cual se refleja en la proporción de proyectos que se vienen desarrollando en esta zona del país convirtiéndose en una gran oportunidad para la Constructora El Árabe SA de posicionarse y expandirse. La Constructora El Árabe SA es una empresa de prestigio en la Región Junín, reconocido por los años de experiencia, las obras de envergadura que ha ejecutado y los clientes a los cuales ha brindado su servicio. Siendo en la actualidad la segunda generación de la Familia Coronel Arimborgo quien actualmente direcciona la empresa, se observa que las principales debilidades que posee la empresa se encuentra en la parte operativa, administrativa y de gestión. En cuanto a sus principales fortalezas se respalda en la experiencia y especialización en el servicio que brinda. La Constructora El Árabe cuenta con un gran potencial, en relación a sus ventas, el posicionamiento que posee en el mercado por las obras de gran envergadura que viene ejecutando tanto en el sector público como en el privado es por ello que enfrenta grandes retos dentro de su organización, el cual le exige reorientarse y planear estratégicamente para alcanzar sus objetivos de largo plazo y con ello su visión, el cual no presenta actualmente. Finalmente la Constructora El Árabe SA dispone de gran potencial para mejorar su posición competitiva, lo cual se alcanzará a través de la implementación y ejecución de este plan estratégico / Tesis

xiv, 162 h. : il. ; 30 cm. / El presente estudio analiza la situación financiera de Intradevco a partir de diversas fuentes de información: entrevista realizada al gerente de contabilidad de Intradevco Alfonso Roque Huamán, libros, memorias, revistas, boletines especializados, diarios entre los más destacados; que nos permitirá realizar un análisis de sus estados financieros desde el 2009 al 2015 y hacer una proyección financiera hasta el 2025. Se tiene como objetivo analizar el sector de la industria ubicado en el sector manufactura, subsector Fabril No Primario: artículos de limpieza del hogar y cuidado personal, para ello analizaremos a las cinco empresas más representativas del sector siendo: The Procter & Gamble Company, Unilever Company, y Alicorp S.A.A. También se realizará un análisis exhaustivo de Intradevco tomando en cuenta la descripción de la empresa, sus objetivos, estratégicas, planes; análisis de estructura de capital, capital de trabajo, valorización y análisis de riesgos. Finalmente, presentaremos el plan financiero de Intradevco donde mostraremos los objetivos y metas del presente plan, las propuestas de reestructuración e implementación, así como también las conclusiones y recomendaciones / This study analyzes the financial situation of Intradevco from various sources: interview with Intradevco accounting manager Alfonso Roque Huamán, books, reports, magazines, specialized newsletters, journals among the highlights; that allow us to perform an analysis of its financial statements from 2009 to 2015 and a financial projection through 2025. It aims to analyze the industry sector located in the manufacturing sector, subsector Fabril No Primary supplies household cleaning and personal care, for it will look at 5 most representative companies in the sector being: The Procter & Gamble Company, Unilever Company, and Alicorp S.A.A. We will make a comprehensive analysis of Intradevco taking into account the description of the company, its objectives, strategic plans; analysis of capital structure, working capital, valuation and risk analysis. Finally, we will present the Intradevco financial plan where we show the goals and objectives, the restructuring proposals and implementations, as well as conclusions and recommendations / Tesis