Ingeniero Civil Industrial / En este trabajo se desarrolla una propuesta de plan estratégico colaborativo que busca establecer una alianza entre dos organizaciones distintas, que sin embargo, poseen una historia en común y objetivos complementarios. Las organizaciones son la Sociedad Geológica de Chile y el Colegio de Geólogos de Chile, ambas corresponden a organizaciones sin fines de lucro. El enfoque implementado para el desarrollo del proyecto, toma en cuenta que las organizaciones estudiadas en este trabajo no se centran en el lucro, razón por la cual se tomó como referencia el un trabajo que propone un procedimiento para establecer estrategias para el sector público, además de la bibliografía tradicional sobre planificación estratégica. La metodología implementada consta de 5 etapas para el desarrollo de la estrategia: Etapa Ideológica, donde se establecen los objetivos; Etapa Analítica, donde se realiza una revisión de las interacciones de las organizaciones y se revisan otras organizaciones similares; Etapa Programática, caracterizada por los análisis PEST y de factores internos y externos, dilucidando tipos de estrategias; Etapa Operativa, donde se realiza la formulación de la estrategia; y finalmente la Etapa de hitos, control y compromisos, donde se desarrolla un Balanced Scorecard. En la Etapa Ideológica se realiza una propuesta de Visión y Misión para la alianza estratégica, así como para cada organización, ya que ninguna de las organizaciones tiene definidos estos conceptos. En la Etapa Analítica se hace una revisión de otras organizaciones profesionales, llegando a la conclusión de que los factores más relevantes para el éxito de estas organizaciones son: el trabajo voluntario de los miembros, los beneficios que estas organizaciones reportan a sus asociados que hacer atractiva la participación, la claridad respecto de la definición de Misión y Visión además de contar con un plan estratégico y finalmente la participación en el debate a nivel nacional respecto de los temas de interés de las organizaciones, lo que hace que estas cobren relevancia asociada a un buen posicionamiento. En la Etapa programática, del cruce de la matriz FODA, se desprenden los Ejes Estratégicos, o pilares estratégicos, a partir de los cuales se desarrollan los Objetivos Estratégicos. Los Ejes Estratégicos son: Gobernanza, Financiamiento, Posicionamiento y Participación. En la Etapa Operativa se realiza la formulación del plan estratégico y una jerarquización, cuyo resultado entrega los objetivos estratégicos de mayor relevancia, dada su correspondencia cronológica y correlativa, siendo el objetivo de Establecer un sistema de gobernanza colaborativo , el más relevante. Finalmente se construye un Cuadro de Mando Integral, con lineamientos estratégicos, indicadores, metas, medios de verificación y responsables.

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título consiste en el diseño de una Estrategia Comercial para Vía Wines con foco en la rentabilidad. El objetivo principal de este trabajo de título es la elaboración de un documento de planificación estratégica que defina de forma clara los factores y el contexto que intervienen en las labores cotidianas de la empresa, para luego definir la estrategia y los objetivos a seguir por parte de la empresa para poder encauzar la utilización de los recursos organizacionales con los que cuenta en pos de la consecución de los objetivos estratégicos que se planteen. En el desarrollo de este trabajo se utilizaron las herramientas metodológicas habitualmente utilizadas en el marketing estratégico. Se determinaron los recursos, capacidades y competencias centrales de la compañía, sumados a los beneficios para el análisis del entorno externo que entrega el análisis PEST y las 5 fuerzas de Porter, posteriormente se resumieron los resultados en un análisis FODA. Después de la consolidación del análisis interno y externo de la industria, se detalló la Segmentación de mercados claves y el posterior posicionamiento, de tal forma de obtener de manera formal el enfoque principal de la estrategia de marketing.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo está basado en el estudio al proceso de mejoramiento continuo como una herramienta fundamental para alcanzar la excelencia operacional. El análisis se efectúa en Quebrada Blanca, una de las operaciones mineras de cobre de la compañía canadiense Teck. El fundamento de estudiar este proceso de mejoramiento continuo radica principalmente en el desempeño alcanzado en el periodo 2016 por parte de Quebrada Blanca, teniendo pronósticos desfavorables por las condiciones de mercado y disminución en las reservas geológicas y en las leyes del mineral. Quebrada Blanca enfrentó un decrecimiento de su producción por estar en los últimos años de vida de explotación, por lo que debió invertir fuertemente en compromisos ambientales y en proyectos de capital para estandarizar la planta de acuerdo con la nueva normativa ambiental y superar problemas de infraestructura. El planteamiento de lograr la excelencia operacional en una operación minera no tiene como simple objetivo superar el estándar de la forma en que se trabaja hoy en día, sino que busca crear un modelo de implementación, a través de la utilización de las herramientas del mejoramiento continuo que sea aplicable a cualquiera de las operaciones de Teck Chile, logrando establecer una directriz para hacer las cosas efectiva y eficientemente, reduciendo costos y aumentando la productividad, sin importar la etapa del ciclo del precio del cobre que se esté viviendo. En lo particular, existe un enfoque al interior de Teck, sin embargo, no hay estándares establecidos de implementación, ni un modelo que direccione en forma simple el proceso de mejoramiento continuo para alcanzar la excelencia operacional, es por esto que se analizan los enfoques existentes tanto en el interior de Quebrada Blanca como en el corporativo de Teck, cómo estos se complementan y a partir de la experiencia en Quebrada Blanca en el 2016, en este estudio se desarrolla un modelo que pueda ser adoptado por otras operaciones, independientemente de las circunstancias particulares en las que se encuentre. El modelo de mejoramiento continuo presente en este estudio, permite establecer una manera sencilla como guía de implementación de un programa eficiente y que sea inclusivo con todas las personas al interior de la organización. Durante el año 2016 Quebrada Blanca alcanzó un costo de operación bajo lo presupuestado y ahorros sobre los planificados, superando toda expectativa para esa operación dada la coyuntura económica de la industria. Sin embargo, el mayor éxito de este proceso fue instalar una nueva forma de realizar el mejoramiento continuo, sosteniendo los resultados en el tiempo, celebrando los éxitos y destacando la contribución del trabajo en equipo, disminuyendo la variabilidad en los procesos y teniendo una desarrollada gestión del cambio al interior de la organización.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo de tesis tuvo por objetivo desarrollar la estrategia de crecimiento a nivel nacional para una empresa de servicios LMT focalizada en la industria de la construcción. Para ello se elaboró una planificación estratégica orientada a buscar una aplicación integral en el desarrollo comercial y operacional de ésta. Lo anterior se respaldó con levantamientos de la unidad de servicios, permitiendo conocer aspectos como: Penetración en los mercados, desarrollo de mercados, desarrollo de servicios y diversificación de servicios; siempre enfocados en la innovación, transferencia y emprendimiento, como principales ejes de trabajo del sector construcción. Es importante considerar que, para ello, se debió contar con antecedentes empíricos los cuales debieron ser testeados durante el desarrollo del proyecto de tesis, entendiendo éstos como: Niveles de conformidad en servicios de la industria y sus principales partes stakehholders, fidelización de clientes, carencias y brechas existentes en áreas de servicio a nivel nacional, legislación y restricciones gubernamentales y/o económicas, entre otros. Lo anterior, permitió realizar el análisis de las variables que son incidentes en el crecimiento de la organización, para luego generar una planificación estratégica que se adecue con el crecimiento esperado. Como principales herramientas de gestión se utilizaron mecanismos teóricos conocidos que permiten determinar aspectos como: análisis internos y externos de la empresa, a través de modelos PEST, 5 Fuerzas de Porter, Cadena de Valor, Ventaja competitiva, Matrices FODA, desarrollo de estrategias en las perspectivas del Balanced Scorecard - BSC y Cuadro de Mando Integral que integren la actividad ordenada de la empresa y de qué manera se logre posicionar en el mercado. Además de lo anterior, se analizó la situación financiera para la determinación del capital de trabajo que se requiere para abordar la idea, formas de inversión, análisis de flujos efectivos y el control de gestión necesario para dar cumplimiento a la planificación estratégica definida. Dentro del análisis financiero se realiza una inversión de MM$450, los cuales están destinados a la implementación de las 9 estrategias a través de planes estratégicos concretos en áreas de marketing, recursos humanos, tecnológicos y corporativos. Como resultante de ello, se observa un negocio rentable con un EBIDTA promedio del 26%. Adicionalmente el VAN obtenido es de MM$411 y una TIR del 47%. Finalmente, sensibilizando el proyecto, se visualiza que el máximo rendimiento se obtiene con crecimientos por sobre el 10% y una reducción en costos del 5%. Se determina que el proyecto de planificación estratégica, dando conformidad a cada una de las propuestas como control de costos, medición de indicadores y control de gestión, permite que la empresa logre profesionalizar sus procesos, posicionándose en el mercado objetivo y generando aumento en su rentabilidad de más de un 30% a lo presentado en la condición actual.

Memoria para optar al título de Ingeniera Civil Industrial / El objetivo general del presente trabajo de título es disminuir el porcentaje de atrasos de las cirugías electivas de 1era hora en el Hospital Clínico de la Red de Salud UC CHRISTUS a través de una propuesta de rediseño de procesos. Los pacientes que ingresan a pabellón pueden provenir de una cama, si es que se encontraban hospitalizados previamente, o desde la Unidad Perioperatoria (UPO). El objeto de análisis de este estudio se acota al proceso de los pacientes que se dirigen desde la UPO a la sala de cirugía, que representan el 55% de los casos. Las etapas de este incluyen la admisión administrativa, el ingreso a la Unidad Perioperatoria para una preparación clínica y luego el traslado a pabellón quirúrgico. Por definición de la institución, una cirugía se considera con retraso si es que la diferencia entre la hora programada versus la entrada del paciente a pabellón es mayor a 15 minutos. Con esto en consideración, el 26% de las cirugías programadas a primera hora presenta retraso y al evaluar todas las cirugías (sin discriminación horaria) este número aumenta a 50%. La meta requerida por el Hospital es reducir a un 15% el porcentaje de cirugías atrasadas de primera hora. Bajo el marco teórico de Lean, Six Sigma y BPM , se utiliza la metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) para el desarrollo del proyecto. Como resultado del levantamiento de estado actual del proceso se obtiene que el 30% de las cirugías que provienen de la UPO presentan atraso, la eficiencia de ciclo es de 24% y el proceso tiene una duración total de 145,2 minutos. Los factores críticos del proceso son el tiempo de espera por la atención del ejecutivo de admisión, la visita tardía del equipo cirujano al paciente en la UPO y lento traslado del paciente a pabellón desde la Unidad Perioperatoria. Con foco en buscar la realización temprana de las actividades que se pudiesen adelantar y, por lo tanto, quitarlas del quehacer del día de la intervención, como también en lograr estandarizar hitos del proceso de tal manera de imitar el comportamiento de aquellas cirugías que comienzan oportunamente se plantea un rediseño de procesos con nueve propuestas. Las propuestas de mayor impacto son el ingreso directo a la UPO en conjunto con el establecimiento de hito de subida a pabellón y acotar el horario en que el equipo cirujano realiza su visita al paciente. Con esto, se obtiene una reducción de un 58% del tiempo del proceso, eficiencia de un 38% y una disminución de 13 puntos porcentuales en las cirugías que comienzan con retraso a primera hora.

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de memoria tiene por objetivo diseñar una estrategia de adopción de procesos financiero contables en la implementación de SAP en la Universidad de Chile. Para ello, se recogen aprendizajes obtenidos de otras implementaciones de ERP en universidades, cuyas características únicas, como su alto grado de descentralización e independencia entres sus unidades, pueden crear dificultades en el proceso de implementación. Se presentan factores críticos de éxito y problemáticas clave para la implementación en universidades, dando cuenta de la importancia de tenerlos bajo control y como, al analizar experiencias de otras universidades chilenas, se observa que varias de éstas no alcanzan el éxito esperado debido a desatender estos factores. Para el proyecto en cuestión, el mayor riesgo es la dificultad de alinear a las facultades en torno a establecer procesos estandarizados para toda la organización, con el fin de evitar excesivas customizaciones del ERP, lo cual se dificulta aún más por el hecho de que la implementación se realiza por fases. Se realiza un análisis de los procesos a implementar, determinando fits y gaps con las prácticas del ERP, considerándolos a nivel funcional, de integración y de capacitación, deduciendo que las principales dificultades no son de carácter funcional, sino que se deben a gaps de integración y capacitación. Como resultado, se obtiene que el ERP disminuye la cantidad total de actividades debido a la eliminación de actividades manuales de poco valor y a la automatización de procesos, lo que trae consigo un aumento de las actividades de sistema. Además, se reducen la cantidad de actividades por rol, lo cual, en teoría, permitiría una liberación de recursos que pueden ser destinados a actividades más valiosas dentro de la organización. Finalmente, se establece una estrategia a nivel de procesos, proponiendo comenzar por los de Proyección Presupuestaria (FEN), Elaboración de Estados Financieros (SSCC), Remesa (SSCC) y Planificación Anual de Presupuesto (Derecho), debido a que tienen un gran impacto y su dificultad es cercana a la media, para luego implementar un grupo de dificultad similar, pero de impacto menor, conformado por los procesos de Pago de Factura (SSCC), Redistribución Presupuestaria (Derecho) y Control de Ejecución Presupuestaria (Derecho), quedando, como última prioridad, los procesos de Elaboración del Presupuesto Global Anual y el Pago de Remuneraciones; el primero debido a su alto impacto y dificultad, mientras que el segundo debido a su alta dificultad y poco impacto.

Memoria para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / 29/11/2023

Ingeniero Civil Industrial / En el presente trabajo, se ilustra el diseño de un Plan de Negocios para la expansión comercial de Quesería Esmeralda, una PYME familiar enfocada en la elaboración y venta de distintas variedades de queso artesanal. La Empresa, ubicada a las afueras de Melipilla, vende alrededor de 19.900 kilos de queso al mes, generando 54 millones de pesos. Esta empresa, actualmente en su estado de maduración de ventas, tiene deseos de expandirse, pero no tiene claridad de cómo hacerlo. Se comenzó con una investigación de mercado que permitió identificar que la Empresa opera en un mercado que presenta importantes indicadores de crecimiento, con una proyección del aumento en gasto per cápita del 8,5% anual hasta el año 2019. Se identificaron, también, tendencias que muestran una valoración de las características gourmet, artesanal y natural, en estos productos. Sin embargo, el hallazgo más importante fue la identificación del alto margen de distribución que presentan los clientes que distribuyen los productos en la ciudad de Santiago, el cual llega a un promedio de 66,2%. Así se determinó que la expansión comercial de Quesería Esmeralda se realizara a través de una unidad estratégica de negocios, llamada Esmeralda Gourmet, cuyo objetivo fuera la captura de este margen de distribución. Esto se realizará a partir de la instalación de puntos de venta en la ciudad de Santiago, donde la base de la oferta serán los productos actuales de la Empresa y una nueva línea de variedades gourmet. La realización de los Planes Funcionales permitió estimar los requerimientos que se necesitarían para la operación de uno de estos puntos de venta, obteniendo una inversión inicial de $33.598.365. Luego, se realizó un primer análisis económico, con un escenario a 4 años y con una sola tienda, obteniendo un VAN y TIR de $51.242.453 y 24,46%, respectivamente, y validando el atractivo de este tipo de punto de venta. Finalmente, se diseñó una estrategia de expansión, considerando 5 tiendas y un horizonte de 8 años, cuyo análisis económico ubicó el VAN y TIR finales del proyecto en $325.442.762 y 41,49%, respectivamente. Este modelo generará ingresos mensuales adicionales de $69.819.708 al término del cuarto año, aumentando los ingresos de Quesería Esmeralda en un 129% y cumpliendo el objetivo de una expansión comercial que aumente los ingresos de la Empresa en al menos 39% durante ese período.

Ingeniero Civil de Minas / Tradicionalmente, el proceso de selección de pit final se ha llevado a cabo mediante gráficos que incluyen casos emblemáticos de secuenciamiento para las envolventes anidadas generadas por la parametrización del algoritmo de Lerchs y Grossmann. Estos casos emblemáticos, buscan establecer los márgenes superior e inferior en valor económico de la explotación, sin embargo, no consideran aspectos de carácter operacional, resultando prácticamente imposible recrear el valor propuesto en etapas posteriores de ingeniería. Por otro lado, la metodología tradicional opera en base a leyes marginales, por lo que entrega una incorrecta optimización de las escalas de producción. Es por esto, que la metodología propuesta en este trabajo, a través de la incorporación de más variables al proceso de selección de pit final y en base a la generación de planes mineros, para un conjunto de escenarios posibles, determinado en base diversas consideraciones y sugerencias de carácter técnico-operativo, pretende entregar una mejor definición de envolvente, alineando de esta manera, la selección del pit final con el secuenciamiento de fases preliminares y las escalas de producción. El objetivo principal de este trabajo, es proponer, justificar y probar una metodología de planificación estratégica que permita obtener la mejor definición de envolvente económica. La metodología propuesta, comienza con una traducción de los objetivos estratégicos comúnmente seguidos por las compañías mineras a indicadores cuantificables en un plan de producción, para luego, establecer un marco de escenarios posibles de planificación, en base a diversas recomendaciones, para finalmente, proponer análisis de curvas y superficies de los indicadores estratégicos definidos en primera instancia, permitiendo así, la elección de la o las mejores envolventes económicas a cielo abierto. Con el fin de probar el enfoque sugerido, se utilizó un caso de estudio correspondiente a un yacimiento real de cobre, se asumió un lineamiento orientado a la maximización del valor presente neto (VPN) y se consideraron escenarios de planificación con distintos tamaños de envolvente final, capacidades de minado y leyes de corte, para una capacidad de procesamiento fija de 15 Mt/año. Los principales resultados, mostraron que las envolventes finales que presentaron los mejores desempeños en cuanto a valor económico, tienen tonelajes cercanos a los 617 Mt, correspondientes a 367 Mt de estéril y 250 Mt de mineral. Además, la metodología permitió determinar la tasa de minado y la ley de corte que lograron los mejores resultados en cuanto a captura de renta económica para las variables evaluadas en ese tamaño de envolvente. Se concluye finalmente, que la metodología aborda, entrega sugerencias y documenta temas que estaban poco documentados en la literatura con respecto al proceso de selección de la envolvente final y por lo tanto, cumple con el objetivo de ser una metodología más robusta. Es por esto que finalmente se recomienda el uso de este trabajo, como una herramienta válida y de apoyo al proceso de determinación del pit final.

Ingeniero Civil Industrial / Beiersdorf S.A. es una planta manufacturera de productos de cuidado de la piel. Pertenece a la multinacional alemana Beiersdorf, con marca insigne Nivea. La empresa posee una estructura de negocio en sus plantas productivas que las hace competir entre sí. Estas últimas fijan anualmente el precio de venta de sus productos a los centros de distribución, luego aquellas con un precio menor acaparan una mayor cantidad de demanda, pero sufren los problemas de la variabilidad de factores de producción. (precios de materias primas, ineficiencia en procesos, entre otros) En 2016, el margen establecido para la planta chilena fue de un 5,6% por sobre el costo de producción. Sin embargo, tal margen no fue suficiente para sostener un resultado positivo debido a un alto costo de destrucción de materiales avaluado en $1.289 millones de pesos. El gasto en destrucción de materias (primas, semis y finales) por sobre el costo de los mismos fue de un 7,1%, superior al benchmark de 3% interno de la compañía. En particular, un 30% de lo destruido fueron materias primas. El análisis del caso determinó que las materias primas ingresaron a la planta en su mayoría bajo una no conformidad, pero que la deficiente gestión de estas, traducido en tiempos de inventario mayores a 190 días, hizo incurrir a la planta en costos de destrucción por vencimiento cuando no debiese. A través de la metodología Lean Six Sigma, el autor realizó una propuesta de rediseño en la gestión de materiales no conformes y en la periodicidad con que se efectúa la destrucción de materiales, fijando un tiempo máximo de proceso de 9 semanas. Además, se generó un prototipo funcional de herramienta tecnológica para la administración de no conformidades de proveedor. El prototipo entregó como resultado eficiencias en el tiempo de inventario de materias primas no conformes, disminuyendo de 190 a 12 días promedio. A lo anterior se suma la corrección de reportes con datos omisos y erróneos, generando data confiable y control adecuado al proceso. El rediseño permitirá disminuir el gasto de destrucción de materias primas en cerca de 200 millones anuales producto de mejoras en eficiencia. Lo anterior equivale a una reducción anual del 50% de lo destruido en materias primas. Se estima un VAN de $515 millones de pesos a 3 años bajo una tasa interna de descuento del 8% como beneficio a la disminución de gasto en destrucción, por lo que es rentable su ejecución.