Este trabalho propõe diretrizes para avaliar sistemas de gestão de poka-yokes (SGPK). As diretrizes foram desenvolvidas após revisão da literatura e estudos de caso destinados à identificação de boas práticas em organizações do ramo metalúrgico, metal-mecânico e automotivo. Em seguida, as diretrizes foram refinadas por meio de um estudo de caso no qual elas foram aplicadas para a avaliação de sete sistemas poka-yokes em uma empresa que utiliza práticas de produção enxuta (PE). As diretrizes propõem que os poka-yokes sejam avaliados com base em um conjunto de categorias (viabilidade econômica, gestão visual, manutenção, projeto e operação, estabilidade da produção e controle de qualidade), que são desdobradas em trinta características passíveis de avaliação. A aplicação das diretrizes no estudo de caso permitiu concluir que: (a) alguns dispositivos entendidos pelas empresas como poka-yoke podem estar distantes dos atributos necessários para caracterizar os mesmos como sistemas poka-yokes; (b) o avaliador precisa ter conhecimento técnico do processo em que o poka-yoke está instalado; (c) as diretrizes propostas podem ser utilizadas como subsídio para o desenvolvimento de novos sistemas poka-yokes; (d) a aplicação das diretrizes tende a ser mais útil para empresas que tem iniciativas de PE implementadas, visto que estas têm ênfase na redução de perdas e, se possuírem mapas de fluxo de valor, podem visualizar o impacto sistêmico de poka-yokes instalados em operações específicas. / This study presents guidelines to evaluate a management poka-yoke system. A literature review and the best practices review in organizations of branch metallurgy, metalworking and automotive preceded the development of the guidelines. Also, a case study was carried out with seven poka-yoke systems to validate the guidelines development in a company that uses lean production practices. The guidelines propose that poka-yoke systems be evaluated on a set of categories (economic viability, visual management, maintenance, design and operation, production stability and quality control), that are unfolded in 30 features capable of evaluation. The application of guidelines in the case study allowed to conclude that: (a) some devices understood by companies as poka-yoke may be far from the attributes necessary to feature then as poka-yoke systems; (b) the evaluator needs to have technical knowledge about the process where the poka-yoke is installed; (c) the guidelines proposed can be used as allowance for the development of new poka-yoke systems; (d) the application of the guidelines tends to be more useful for companies that have lean production initiatives implemented, because they develop efforts to combat wastes and, if they have value stream maps, they can see the systemic impact by poka-yoke systems in specifics operations.

Devido aos reconhecidos benefícios do lean production, no mundo, companhias dos mais diversos tipos e tamanhos estão tentando implantar as técnicas deste sistema de produção. No entanto, na sua pressa por alcançar em curto prazo os benefícios da manufatura enxuta, as empresas implantam esporádica e pontualmente suas ferramentas, sem uma ligação clara com as estratégias globais. Como conseqüência, a maioria fracassa na sua tentativa de ser uma empresa enxuta e volta aos seus antigos sistemas de manufatura. Vários autores sugerem o uso do Hoshin Kanri para o desdobramento das estratégias e a ligação das ferramentas lean com o planejamento estratégico da organização. Atualmente, pouca literatura científica pode ser encontrada a respeito deste sistema de gerenciamento estratégico e de sua relação com a produção enxuta. Este trabalho procura estudar estes dois aspectos através de uma aprofundada revisão teórica e o estudo de caso de uma empresa que utiliza o Hoshin Kanri no contexto de uma produção enxuta. Como resultado, obteve-se que a produção enxuta é mais bem utilizada através do Hoshin Kanri, uma vez que as ferramentas são aplicadas de maneira alinhada com as estratégias globais. Porém, o Hoshin Kanri não precisa do sistema de produção lean para ser utilizado, sendo que ele se sustenta no ramo da qualidade do lean e não no das ferramentas de produção. / Due to the recognized benefits of lean production, in the world, companies of several classes and sizes are trying to implant the techniques of this production system. However, in their urgency to reach the benefits of lean manufacturing in a short period of time, companies implant these techniques sporadically and in an isolate form, without a clear connection with global strategies. As a consequence, most of them fail in their attempt to become a lean company and return to their old manufacturing systems. Several authors suggest the use of Hoshin Kanri for strategy deployment and to connect lean tools with the organization’s strategic planning. Currently, little scientific literature can be found regarding this strategic management system and its relationship to lean production. This work studies these two aspects through a deepened theoretical review and a case study of a company that uses Hoshin Kanri in the context of lean production. As a result, it was found that lean production is better used through Hoshin Kanri, since tools are applied in a manner aligned with global strategies. However, Hoshin Kanri does not need the lean production system to be used, once it is sustained in the quality branch of lean and not in the one of production tools.

Made available in DSpace on 2014-06-11T19:26:18Z (GMT). No. of bitstreams: 0 Previous issue date: 2013-08-09Bitstream added on 2014-06-13T19:13:26Z : No. of bitstreams: 1 okimura_li_me_bauru.pdf: 2250185 bytes, checksum: 1274dc30daeede98d7c65dc07e389ccb (MD5) / Tendo como base o reconhecimento que os métodos Teoria das Restrições (theory of Constraints - TOC), Produção Enxuta (Lean Production - LP) e o Seis Sigma (Six Sigma - SS) possuem características complementares que podem potencializá-los quando utilizados em conjunto, algumas empresas relatam experiências de aplicação concomitantes destes método. Entretanto, o desafio de obter melhores resultados levaram pesquisadores e profissionais a buscarem melhores soluções, resultando, entre outras, em iniciativas de integração. Conhecidas como Integração TLS, estas iniciativas vêm procurando encontrar soluções que permitem compatibilizar características muitas vezes conflitantes entre elas, encontrando um modelo que as unifiquem. O objetivo prinicpal deste trabalho é realizar uma pesquisa de cunho fundamentalmente teórico que investigue tais modelos, avaliando suas características e identificando como tal integração foi viabilizada. A pesquisa teórica é complementada por uma pesquisa de campo com a aplicação de questionários para os autores dos modelos de integração, para as empresas que realizam a implantação dos modelos de integração e para as empresas praticantes da Integração TLS. Esta pesquisa foi direcionada para avaliação dos cinco modelos existentes de Integração TSL, não considerando eventuais integrações com outros métodos de gestão. Também se buscou encontrar na literatura relatos de casos de aplicação destes modelos. Cinco modelos foram identificados, nos quais se constatou que a base de todos eles é a proposição de um proposição de um processo focalizado de melhoria contínua, com papeis bem definidos para cada método que os constitui. Ao final da pesquisa teórica e pesquisa de campo é proposto um modelo de Integração TLS, concretizando as etapas do método de pesquisa de desenvolvimento teórico conceitual / Based on the recognition that the methods Theory of Constraints (TOC), Lean Production (LP) and Six Sigma (SS) have complementary characteristics that can empower them when used together, some companies report these experiences concomitant application method . However, the challenge of getting better results led researchers and practitioners to seek better solutions , resulting, among others, in integration initiatives. Integration known as TLS, these iniatives are seeking to find solutions to reconcile often conflicting features between them, finding a model that unify. The main objective of this paper is to research largely theoretical slant to investigate such models, assessing their characteristics and identifying how such integration was made possible. Theoretical research is complemented by a field survey with questionnaires to the authors of integration models for companies that perform the deployment and integration models for business practitioners Integration TLS. This research was concluded to evalue the five existing models Integration TLS, without considering future integration with other management methods. We also sought to find in the literature reports of applications of these models. Five models were identified, of which it was found that the basis of all of them is the proposition of a focused continuous process improvement, with well-defined roles for each method that is. At the end of the theoretical research and field research is proposed a model of integration. TLS, implemeting the steps of the method of theoretical conceptual development research

Made available in DSpace on 2014-06-11T19:31:40Z (GMT). No. of bitstreams: 0 Previous issue date: 2013-12-20Bitstream added on 2014-06-13T20:42:20Z : No. of bitstreams: 1 000733608.pdf: 9086920 bytes, checksum: cabe6ae63b437dc018fc6f42a80b52e7 (MD5) / O presente trabalho tem como propósito apresentar uma proposta de modelo para gerenciamento em ambientescommúltiplos projetos simultâneos, baseado no método da Corrente Crítica, demonstrando também como seus princípios podem ser complementados junto às premissas do Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produto, tanto no planejamento quanto na gestão de um portfólio de projetos. Isto pode ocorrer por meio da priorização edo sequenciamento entre os projetos na fase de planejamento do portfólio, aplicando-se o nivelamento pela capacidade dos recursos restritivos e estratégicos de uma organização, a fim de minimizar a sobrecarga sobre os recursos do sistema, e complementando,ainda, com a redução dos desperdícios e das variabilidades durante os processos de desenvolvimento. Em adição a isto, é estruturada a proposta de um modelo,delineando-se os estágios desde o planejamento do portfólio até a fase de gestão e controle do sistema, propiciando a discussão de cenários e a exposição das delimitações de aplicação.Na sequência, o trabalho emprega a Simulação de Monte Carlo, a fim de demonstrar quantitativamente os resultados da solução da Corrente Crítica em termos de desempenho de prazos de uma carteira hipotética de projetos, indicando prováveis resultados similares à realidade dos ambientes multiprojetos. Por último, são elencadas possíveis perspectivas de contribuições, sugerindo, ainda, futuras pesquisas do tema agregado a outros modelos de gestão / This work aims to present a proposed model of management in environments with multiple simultaneous projects based on Critical Chain method, also demonstrating how its principles can be complemented with the assumptions of the Lean Product Development System, both the planning and management of a project portfolio. This can occur by prioritizing and sequencing the projects in the planning phase of the portfolio, applying the leveling according to the capacity of the constrained and strategic resources of an organization in order to minimize the overload on the system’s resources and, moreover, reducing waste and variability during the development processes. In addition to this, is structured proposal for a model, scaling the stages from portfolio planning until management and system control phase, providing a discussion of scenarios and exposuring the delimitations of the application. Following, this research uses the Monte Carlo Simulation in order to quantitatively demonstrate the results of the Critical Chain solution in terms of schedule performance of a hypothetical portfolio of projects, indicating possible results similar to the reality of multiproject environments. Finally, there are possible prospects contributions, suggesting future research theme added to other management models

Este trabalho propõe diretrizes para avaliar a utilização de práticas da produção enxuta (PE) em células de manufatura (CM). As diretrizes foram desenvolvidas após revisão da literatura e testadas em estudos de caso realizados em quatro células de três empresas pertencentes à cadeia automotiva. O escopo das diretrizes envolve a avaliação de cinco atributos qualificadores das CM e de 18 práticas e 40 atributos qualificadores de PE, os quais, por sua vez, são agrupados segundo sua afinidade com três grandes subsistemas: recursos humanos, tecnologia de processo e planejamento e controle de produção. As diretrizes possuem quatro fases de aplicação: (a) fase de preparação, que consiste em reuniões para apresentação dos procedimentos de avaliação aos representantes das empresas; (b) fase 1, composta por uma entrevista com engenheiros de processo ou supervisores de produção, tendo em vista coletar dados para caracterização da CM e da empresa; (c) fase 2, na qual é feita a avaliação do uso de práticas da PE na CM com base na observação do seu funcionamento e em entrevistas com operadores e líderes ou supervisores; (d) fase 3, composta por uma reunião para apresentação e validação de resultados junto aos membros da empresa. Os resultados indicaram um conjunto de fatores que teve influência no nível de adoção de práticas de PE nas CM investigadas (a) o motivo que levou a empresa a adotar a PE; (b) o tempo de experiência com os conceitos de PE, aliado ao tempo de existência da CM; (c) o fato de algumas práticas da PE requererem maior envolvimento de áreas de apoio; (d) a relação de inter-dependência entre algumas das práticas de PE; (e) a variedade de modelos produzidos pela célula; (f) a sinergia entre algumas práticas da PE e de atributos da CM; (g) a presença de equipamentos de grande porte em conjunto com um alto número de operações. / This study presents guidelines to evaluate the use of lean production (LP) practices on manufacturing cells (MC). A literature review and field tested in case studies on four MC in three companies that belong to the automotive production chain preceded the guidelines development. The guidelines are based in evaluate five qualifying attributes of MC and 18 practices and 40 qualifying attributes of LP grouped in three subsystems: human resources, process technology and production planning and control. There are four steps on the evaluation: (a) preparation step, based on meetings to present evaluation details to the company members; (b) step 1, interviews with process engineers or production supervisors to collect MC and company data; (c) step 2, evaluating the use of LP practices on the CM based on the MC observation and interviews with workers, team leaders and production supervisors; (d) step 3, a meeting to present and validate the evaluation results to the company members. The research results indicate a number of factors that have influences on the level of use of LP practices on the MC investigated: (a) the company motives on adopting LP; (b) the amount of time of LP experiences and MC existence; (c) the support areas involvement to some LP practices; (d) the dependent relation between some LP practices; (e) the varieties of items produced by the MC; (f) the synergy of some LP practices with the MC attributes; (g) the use of large dimension equipments along with a large number of process in the MC.

A economia do século vinte e um apresenta duas características marcantes: o crescimento do setor de serviços e a importância cada vez maior da tecnologia da informação (TI). Serviços já representam em torno de 70% do PIB das economias desenvolvidas, e a tecnologia da informação, pouco a pouco, se torna indissociável dos processos de negócio dessa nova economia. Por outro lado, a pressão pela melhoria da qualidade nos serviços se aplica igualmente aos serviços de TI. Técnicas lean, largamente utilizadas na manufatura, têm no lean service sua correspondência para serviços. Este trabalho tem por objetivo avaliar a aplicabilidade dos princípios e técnicas lean em empresas prestadoras de serviços de TI. Partindo-se de uma revisão bibliográfica sobre serviços, serviços de TI, infra-estrutura de TI, processos e lean service, foi elaborada uma sistemática para avaliar a aplicabilidade do lean. Através de um estudo de caso em uma empresa estatal prestadora de serviços de TI, concluiu-se que a maior parte dos princípios e técnicas lean encontrados na literatura são aplicáveis aos processos que suportam os serviços de TI. Adicionalmente, concluiu-se que os princípios e técnicas lean têm identidade com várias metodologias de melhoria de processos em uso na empresa analisada. Entretanto, essa familiaridade dos conceitos lean não significa facilidade de implementação. Ao final do trabalho é proposta uma forma de implementação dos princípios e técnicas lean. / Two outstanding features can be noticed in twenty-first century Economy: the service sector continuous expansion and the growing importance of Information Techonology (IT). Nowadays, services already represent around 70% of the Gross Internal Product (GIP) in developed economies and IT is gradualy becoming inseparable from the business processes in this new economy. Moreover, pressure on improving service quality is equally applicable to IT services. Lean techniques, largely applied to manufacture, have also the corresponding term for service area, which is lean services. The present research goal is to evaluate lean principles and techniques applicability in an IT service provider company. A systematics to evalute lean applicability has been constructed, starting from a conceptual literature review on services, IT services, IT infrastructure, lean processes and services. Through a Case Study in an IT service provider state company, it was possible to conclude that the major part of lean principles and techniques found in literature are applicable to processes that support IT services. Additionally, one concluded that lean principles and techniques have identity with many process improvement methodologies being used by the company. However, close familiarity to lean concepts doesn’t mean easy implementation. Finally, the present research presents a way to implement lean principles and techniques.

A necessidade de um nível básico de estabilidade nos fluxos de valor vem sendo enfatizada em diversos estudos, como um pré-requisito para a implantação sustentável de princípios e práticas da produção enxuta (PE). Na visão da PE, a estabilidade é multidimensional, devendo incluir todos os elementos de produção que sejam potenciais fontes de variabilidade excessiva. Nesse contexto, esta pesquisa propõe diretrizes para avaliar a estabilidade de um fluxo de valor sob a perspectiva da PE. Além disso, são propostos indicadores para a avaliação de um fluxo de valor de pré-fabricados para a construção civil. Para tanto, a pesquisa foi conduzida nas seguintes etapas: revisão bibliográfica; estudo de caso exploratório e estudo de caso. A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa que produz peças de préfabricado de concreto, destinadas à construção civil. No estudo exploratório, foi possível identificar mecanismos para avaliar a estabilidade do fluxo de valor de uma família de produtos, considerando a estabilidade de mão-de-obra, materiais, máquinas e métodos (4M). No estudo de caso, os mecanismos de avaliação foram aplicados, re-interpretando dados já disponíveis na empresa e gerando novos dados, quando necessário. Com base nos resultados dos estudos de campo, bem como na revisão da literatura, foram identificadas cinco etapas para avaliação da estabilidade de um fluxo de valor: (a) desenvolver um mapa do fluxo de valor do estado (MFV) atual; (b) avaliar a estabilidade e a capacidade dos 4M em cada etapa do fluxo de valor; (c) desenvolver melhorias que contribuem para a estabilidade e capacidade; (d) representar as melhorias no MFV do estado futuro; (e) estabelecer um plano de ação para implantar o novo MFV. Vale salientar que, conforme explicitado nas etapas (b) e (c), a avaliação da estabilidade deve necessariamente ser acompanhada pela avaliação da capacidade, na medida em que não basta que os processos sejam estáveis se não atenderem às metas relativas aos clientes internos e externos. / The need for a basic level of stability in the value flow has been emphasized in several studies, as a prerequisite for the implementation of sustainable principles and practices of lean production (LP). In view of the lean production, the stability is multidimensional, and should include all the production elements that are excessive variability potential sources. In this context, this research proposes guidelines to evaluate the stability of a value flow from the perspective of lean production. Besides, indicators are proposed for the evaluation of a value stream of prefabricated materials for the building industry. With this aim, the research was conducted in the following steps: bibliographical review; exploratory study and study case. The collection of field data was developed in the company that produces pieces of concrete precast, destinated to for the building industry. In the exploratory study, it was possible to identify mechanisms to assess the stability of the value flow for one product family, considering the stability of manpower, materials, machines and methods (4M). In the case study, evaluation mechanisms were applied, re-interpreting the data already available in the company and creating new data when necessary. Based on field studies results, and literature review, there are identified five steps to evaluate the stability of a value flow: (a) to develop a value stream mapping of the current state (VSM); (b) to evaluate the 4M stability and capacity in each stage of the value flow; (c) to develop improvements that contribute to the stability and capacity, representing them in the VSM future state; (d) to establish an action plan to deploy the new VSM. It is also important to mention that, as explained in steps (b) and (c) the assessment of stability must necessarily be followed by the capacity assessment, because it is not enough that the processes are stable if they do not follow the internal and external customers’ targets.

Submitted by Leonardo Cavalcante (leo.ocavalcante@gmail.com) on 2018-06-11T12:09:02Z No. of bitstreams: 1 Arquivototal.pdf: 2567552 bytes, checksum: 182afc3da72869ecb3238abe716467fe (MD5) / Made available in DSpace on 2018-06-11T12:09:02Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Arquivototal.pdf: 2567552 bytes, checksum: 182afc3da72869ecb3238abe716467fe (MD5) Previous issue date: 2017-08-14 / Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES / Lean Production (LP) could be defined as an integrated sociotechnical system with a multidimensional approach that includes management principles and practices, whose main objective is to reduce costs by eliminating waste. The success of LP in Japan and Western has led many organizations to try to implement it. However, some factors led to the failure of its implementation in many companies. When analyzing these factors, it was verified that these companies disregarded two facts: the existence of guiding principles for execution of lean practices and the continuous and synergistic interaction among such practices. Given this context, it was necessary to propose a model that would evaluate, in an integrated way, the level of LP implementation in companies. Thereunto, it was carried out a review about the articles concern LP assessment considering lean practices, in order to understand how evaluations were done, and which quantitative tools were used and, based on this perception, list the needed requirements to develop the model. Thereafter, this study proposed a fuzzy-GTA-DEMATEL reference model for LP assessment. It was composed of 4 factors and 20 sub-factors used in literature. In order to test its applicability, a case study was carried out at an organisation from automotive sector to evaluate the productive process, as well as applying Delphi with 7 LP specialists to evaluate the interactions between the elements. The model showed that studied company presented a high level of LP implementation. Nevertheless, it also pointed out that the company could make improvements in Process management (PM) factor to leverage the LP in its process, specifically in the sub-factors Standardized operations (S21) and Multifunctional workers (S22). Therefore, it was concluded that referential model is relevant and appropriate to assess the level of LP implementation in addition to identifying priorities for improvement. The model also contributed to diagnosis of the current LM stage in a company, in addition to identifying improvement priorities. Finally, the structure of model is considered a contribution, since the adopting company can use its own factors and sub-factors with same effectiveness. / A Produção Enxuta (PE) pode ser definida como um sistema sociotécnico integrado de abordagem multidimensional que compreende princípios e práticas, cujo principal objetivo é a redução de custos por meio da eliminação de desperdícios. O sucesso da PE no Japão e no Ocidente levou muitas organizações a tentar implantá-la. Porém, alguns fatores levaram ao fracasso de sua implantação em muitas empresas. Ao analisar estes fatores, constatou-se que essas empresas desconsideraram dois fatos: a presença de princípios norteadores para a execução das práticas enxutas e a interação contínua e sinérgica entre tais práticas. Diante desse contexto surgiu a necessidade de propor um modelo que avaliasse, de modo integrado, o nível de implementação da PE nas empresas. Para isso, primeiramente realizou-se um levantamento sobre os artigos que avaliaram a PE considerando as práticas enxutas, de modo a entender como foram feitas as avaliações e quais ferramentas quantitativas foram utilizadas e, com base nesta percepção, elencar os requisitos necessários para desenvolver o modelo. Após tal verificação, esta pesquisa propôs um modelo referencial fuzzy-GTA-DEMATEL para avaliação da PE, composto por 4 fatores e 20 subfatores utilizados na literatura. Para testar sua aplicabilidade, realizou-se um estudo de caso em uma montadora do setor automotivo para avaliar o sistema produtivo, além de utilização do Delphi com 7 especialistas em PE para avaliar as interações entre os elementos. A aplicação do modelo mostrou que a empresa estudada apresentou um forte nível de implementação da PE. Porém, ele também apontou que, a empresa poderia realizar melhorias no fator Gestão de Processos (GP) para alavancar a PE no seu processo produtivo, especificamente nos subfatores Padronização das operações (S21) e Trabalhadores multifuncionais (S22). Desse modo, o modelo referencial é pertinente e adequado para avaliar o nível de implementação da PE de maneira integrada. O modelo também contribuiu para o diagnóstico do estágio atual da PE em uma empresa, além de identificar as prioridades de melhoria. Por fim, a estrutura do modelo configura-se como contribuição, visto que a empresa adotante pode utilizar seus próprios fatores e subfatores com a mesma eficácia.

Submitted by Milena Rubi (milenarubi@ufscar.br) on 2016-10-13T13:44:42Z No. of bitstreams: 1 FARHAT_Daniel_2016.pdf: 2532148 bytes, checksum: 0453bd29bc5b15b4f4241be1f3033852 (MD5) / Approved for entry into archive by Milena Rubi (milenarubi@ufscar.br) on 2016-10-13T14:10:00Z (GMT) No. of bitstreams: 1 FARHAT_Daniel_2016.pdf: 2532148 bytes, checksum: 0453bd29bc5b15b4f4241be1f3033852 (MD5) / Approved for entry into archive by Milena Rubi (milenarubi@ufscar.br) on 2016-10-13T14:12:19Z (GMT) No. of bitstreams: 1 FARHAT_Daniel_2016.pdf: 2532148 bytes, checksum: 0453bd29bc5b15b4f4241be1f3033852 (MD5) / Made available in DSpace on 2016-10-13T14:22:15Z (GMT). No. of bitstreams: 1 FARHAT_Daniel_2016.pdf: 2532148 bytes, checksum: 0453bd29bc5b15b4f4241be1f3033852 (MD5) Previous issue date: 2016-03-28 / Não recebi financiamento / Nowadays there are many methods and techniques proposed for the implementation of Lean Production, and there are several risks identified in studies that influence the success of these implementations. However, little is said about the relationship of these risks with changes in organizational structures and how they are treated during the implementations. This work, performed in business units of a large multinational company, aims to identify, according to the implementation responsible, the risks related to the elements of the organizational structure that may be associated with Lean Production implementations, as well as to check whether they were considered during the structuring and execution of the implementation projects. The study was based on an integrated case study in four units located in Brazil, which passed through distinct Lean Production implementation projects. An amount of 101 different risks related to the elements of organizational structures was identified and associated with Lean Production implementations in the four business units, as well as it can be seen that 31 of them are patterns between at least two of the four units. Seeking for standard risks among the four units, just the threat of a culture resistant to change and the opportunity of the training in Lean Production application were found. Such evidence clearly shows that these four business units belonging to the studied company had each other different types of risks related to the organizational structure associated with the implementations. A small portion of these risks, mostly opportunities, was considered during the design of the project, but still not using a systematic or standardized way, and most of the risk is not identified or at design or during project execution, but rather treated as becomes a real difficulty for the achievement of the results of project implementation. / Atualmente diversos são os métodos e as técnicas propostos para implantação de Lean Production, assim como há diversos riscos identificados em pesquisas que influenciam o sucesso dessas implantações. Entretanto, pouco se diz sobre a relação destes riscos com as mudanças nas estruturas organizacionais e como são tratados durante as implantações. Este trabalho tem o objetivo de identificar, de acordo com a perspectiva dos implementadores, os riscos relacionados aos elementos das estruturas organizacionais de unidades de negócio de uma empresa multinacional de grande porte que podem ser associados a implantações de Lean Production, assim como verificar se os mesmos foram considerados durante as estruturações e execuções dos projetos de implantação. O trabalho foi realizado com base em um estudo de caso integrado em quatro unidades localizadas no Brasil, que estavam passando individualmente por distintos projetos de implantação de Lean Production. Foram identificados 101 diferentes riscos relacionados aos elementos das estruturas organizacionais associados às implantações de Lean Production nas quatro unidades da empresa, assim como pode-se verificar que 31 deles são padrões entre ao menos duas das quatro unidades. Buscando-se padrões entre as quatro unidades, encontrou-se apenas os riscos da ameaça de uma cultura resistente a mudanças e da oportunidade de aplicação de treinamentos em Lean Production. Tal evidencia mostra claramente que estas quatro unidades de negócio pertencentes à empresa estudada tiveram entre si diferentes tipos de riscos relativos à estrutura organizacional associados às implantações. Uma pequena parte destes riscos, majoritariamente formada por oportunidades, foi considerada durante a estruturação dos projetos de implantação, mas ainda de uma maneira não sistemática nem padronizada, e a maior parte dos riscos não é identificada nem durante a estruturação nem durante a execução dos projetos de implantação, mas sim tratada conforme se torna uma dificuldade real para o atingimento dos resultados dos projetos de implantação.

Submitted by Alison Vanceto (alison-vanceto@hotmail.com) on 2017-05-15T12:34:48Z No. of bitstreams: 1 TeseAGM.pdf: 2946187 bytes, checksum: 5394dae1eeb0847b3196cbbccb6d3b76 (MD5) / Approved for entry into archive by Ronildo Prado (ronisp@ufscar.br) on 2017-05-18T20:28:06Z (GMT) No. of bitstreams: 1 TeseAGM.pdf: 2946187 bytes, checksum: 5394dae1eeb0847b3196cbbccb6d3b76 (MD5) / Approved for entry into archive by Ronildo Prado (ronisp@ufscar.br) on 2017-05-18T20:28:14Z (GMT) No. of bitstreams: 1 TeseAGM.pdf: 2946187 bytes, checksum: 5394dae1eeb0847b3196cbbccb6d3b76 (MD5) / Made available in DSpace on 2017-05-23T18:21:23Z (GMT). No. of bitstreams: 1 TeseAGM.pdf: 2946187 bytes, checksum: 5394dae1eeb0847b3196cbbccb6d3b76 (MD5) Previous issue date: 2015-11-26 / Não recebi financiamento / In recent decades, the lead time reduction has become crucial to ensure the competition of enterprises. To address this, plus the abandonment of the tradit ional mindset based on efficiency and cost, to a mentality based on the reduction of lead time, companies began to incorporate in production management, principles and practices related, outstandingly, to the Quick Response Manufacturing (QRM) and the Lean Manufacturing (LM). In this context, this work aims, according to companies located in Brazil, Europe, and in the USA: (I) Verify if the degree of knowledge of the exclusive principles of QRM approach is equal to the degree of knowledge regarding common concepts to LM and QRM, (II) Verify if the degree of knowledge of the exclusive principles of QRM is greater due to factors such as training, dissemination, and awareness, (III) Check if the mindset based on economies of scale and cost reduction is still the main obstacle in the degree of knowledge of the companies surveyed, (IV) Verify if the concepts / elements / exclusive practices QRM less adopted by companies are those related to the change of economies of scale and cost-based mindset, still fairly entrenched in enterprises, (V) Verify if there is a significant difference between the degree of implementation of QRM practices due to the region studied, and (VI) Check whether the use of concepts / elements / practices of LM favors the adoption of QRM. For this, it was carried out an exploratory survey with an intentional sample of companies in these regions who wish to reduce the lead time. Data were analyzed using descriptive statistics and non-parametric tests. Concerning to the knowledge of the companies surveyed about the QRM, it was concluded that the level of knowledge about the exclusive practices of QRM is lower than in relation to the common practice at LM and QRM. The companies’ knowledge degree about the exclusive principles of QRM is possibly greater due to training, dissemination, and awareness and such factors are present more at the region of US. The mindset based on economies of scale and cost reduction is possibly the main barrier in the degree of knowledge in the companies surveyed. Concerning to the application of the QRM practices by companies surveyed, it was concluded that the extent of implementation of practices regarding the key concept "power of time" is lower than the other key concepts; there was not observed any statistically significant differences in the degree of implementation of QRM practices due to the region; the LM practices helps and contribute to the effort of implementation of QRM in companies that seek to reduce the lead time and; the concepts, elements and practices of QRM less adopted by companies are those related to the abandonment of the mindset based on economies of scale and cost reduction. / Nas últimas décadas, a redução do lead time se tornou crucial para garantir a competitividade das empresas. Para fazer frente a isso, além do abandono da tradicional mentalidade baseada em eficiência e custo, para uma mentalidade baseada em redução de lead time, as empresas passaram a incorporar na gestão da produção princípios e práticas abordados, destacadamente, pelo Quick Response Manufacturing (QRM) e pelo Lean Manufacturing (LM). Dentro desse contexto, este trabalho objetiva, em função de empresas situadas no Brasil, na Europa e nos EUA: (I) Verificar se o grau de conhecimento dos princípios exclusivos da abordagem do QRM é igual ao grau de conhecimento a respeito de conceitos comuns ao LM e ao QRM; (II) Verificar se o grau de conhecimento dos princípios exclusivos do QRM é maior em função de fatores como treinamento, divulgação e conscientização; (III) Verificar se a mentalidade baseada em economia de escala e redução de custo ainda é o principal obstáculo no grau de conhecimento das empresas pesquisadas; (IV) Verificar se os conceitos/elementos/práticas exclusivos do QRM menos adotados pelas empresas são aqueles relacionados com a mudança de mentalidade baseada em economia de escala e custo, ainda bastante arraigado nas empresas; (V) Verificar se existe diferença significativa entre o grau de implementação de práticas do QRM em função da região estudada e (VI) Verificar se a utilização de conceitos/elementos/práticas do LM favorece a adoção do QRM. Para tanto, realizou-se uma survey exploratória com uma amostra intencional de empresas dessas regiões, que desejam reduzir o lead time. Os dados foram analisados por meio de estatística descritiva e testes não-paramétricos. Com relação ao conhecimento a respeito do QRM nas empresas pesquisadas, concluiu-se que o grau de conhecimento a respeito das práticas exclusivas do QRM é menor do que em relação às práticas comuns ao LM e ao QRM; o grau de conhecimento das empresas a respeito dos princípios exclusivos do QRM possivelmente é maior em função de treinamento, divulgação e conscientização nos EUA e; a mentalidade baseada em economia de escala e redução de custos possivelmente é o principal obstáculo no grau de conhecimento nas empresas pesquisadas. Com relação à aplicação das práticas do QRM nas empresas pesquisadas, concluiu-se que o grau de aplicação das práticas do conceito-chave “o poder do tempo” é menor que dos demais conceitos-chave; não existem diferenças estatisticamente significativas no grau de aplicação das práticas do QRM em função da região; as práticas do LM auxiliam e contribuem para o esforço de implantação do QRM nas empresas que buscam reduzir o lead time e; os conceitos, elementos e práticas do QRM menos adotados pelas empresas são aqueles relacionados ao abandono da mentalidade baseada em economia de escala e redução de custo.