<p>Alltsedan Sveriges inträde i EU (1995) har internationella samarbetsprojekt kontinuerligt ökat i antal, i denna kategori ingår såkallade EU-projekt. Denna rapport syftar till att belysa viktiga aspekter i den administrativa hanteringen av ovannämnda projekt. Fokus ligger framförallt på redovisning och informationsspridning under projekttiden och efter projektets avslut.</p><p>Den intervjuundersökning som ligger till grund för resultatet bygger på insamlat material ifrån 2 kommuner och 2 organisationer som fungerar som stöd för ett antal kommuner.</p><p>Resultatet presenteras i form av 7 punkter, vilka anses vara viktiga att beakta vid styrning av EU-projekt. Punkterna kan således ses som en grund för en projektstyrningsmodell. Resultatet visar att många styrproblem uppstår på grund utav informationsbrist, därför diskuteras punkterna utifrån hur de skulle kunna stödjas av ett datorbaserat informationssystem.</p>

I dagens samhälle är en av de vanligaste arbetsformerna projektverksamhet. Det är dock en stor del av projekten som inte lyckas ekonomiskt. Många projekt möter problem, tar fel kurs eller går under och följden av det resulterar i stora förluster av tid, pengar och engagemang. Det finns olika anledningar som orsakar dessa förluster, en av anledningarna är optimism men en annan anledning som lyser igenom i nästan alla forskningsfall är oförmågan att styra projekt. Studien syftar till att undersöka hur ett entreprenadföretag på ett strukturerat sätt kan jobba med anbud och dess koppling till projektgenomförandet. Målsättning är att redogöra för ett verktyg/arbetssätt som fungerar för anbudsprocessen och dess koppling till projektgenomförandet inom ett entreprenadföretag. För att genomföra studien har ett fallföretag studerats. Fallföretaget som har studerats har växt snabbt från det att de bildades och är idag ett av de företag som är de största privata arbetsgivarna i Norrbotten. I och med den snabba tillväxten innebär det att vissa delar inte har hunnit med att växa i samma takt som företaget. En del som inte har hunnit utvecklas i samma takt som företaget är arbetet kring anbudsprocessen och dess koppling till projektgenomförandet. Intervjuer och observationer har utförts vid tre projekt inom fallföretaget för att kartlägga det befintliga arbetet med anbudsprocessen och dess koppling till projektgenomförandet. Resultatet från den insamlade datan analyserades mot teori för att identifiera mönster och kritiska linjer. Detta för att uppföra rekommendationer för ett strukturerat arbetssätt kring anbudsprocessen och dess koppling till projektgenomförandet. Teorin utformades främst av befintlig litteratur inom ekonomistyrning. Resultatet visade att det befintliga arbetssättet karaktäriseras av otydlighet och dålig struktur. Hur styrningen av projektet ska gå till uppfattas olika internt inom fallföretaget och kulturen karaktäriseras av att arbetet i produktionen ska påbörjas så snart kontraktet är erhållet och därigenom innan planeringen genomförts. Några kritiska punkter som resultatet visade är att det ekonomiska målet inte upprättas av de som ska utföra arbetet, det upprättas ingen produktionskalkyl samt att uppföljningar och avstämningar utförs mycket översiktligt. Studien visade att fallföretaget för att skapa ett strukturerat arbetssätt för anbudsprocessen och dess koppling till projektgenomförandet samt uppföljning mot ekonomiska mål bör: Säkerställa att alla medverkande är väl införstådda med de uppsatta målen för projektet och även se till att de upprepas kontinuerligt under projektet. Införa ett starttillstånd där planeringen av utförandet kontrolleras. Beslut om godkänd planering måste ske innan arbetet får fortsätta där beslutet tas av projektchef. Införa en ny typ av rutin vid kontroll av uppföljning och avstämning i form av en prognos, likt förra punkten, där det tydligt framgår vilka poster som ska tas fram. Se till att en produktionskalkyl upprättas för varje projekt genom att göra den konsekvensberoende. Om produktionschefer upprättar den och håller den budgeten så erhåller produktionschefen en bonus. Produktionskalkylen används därigenom som grund för att sätta det ekonomiska målet för projektet. Det ekonomiska målet sätts därigenom av produktionschefen. Införa en utbildning som behandlar förmågan att planera och styra. Införa projektstyrningsmodellen XLPM eller motsvarande.

Alltsedan Sveriges inträde i EU (1995) har internationella samarbetsprojekt kontinuerligt ökat i antal, i denna kategori ingår såkallade EU-projekt. Denna rapport syftar till att belysa viktiga aspekter i den administrativa hanteringen av ovannämnda projekt. Fokus ligger framförallt på redovisning och informationsspridning under projekttiden och efter projektets avslut. Den intervjuundersökning som ligger till grund för resultatet bygger på insamlat material ifrån 2 kommuner och 2 organisationer som fungerar som stöd för ett antal kommuner. Resultatet presenteras i form av 7 punkter, vilka anses vara viktiga att beakta vid styrning av EU-projekt. Punkterna kan således ses som en grund för en projektstyrningsmodell. Resultatet visar att många styrproblem uppstår på grund utav informationsbrist, därför diskuteras punkterna utifrån hur de skulle kunna stödjas av ett datorbaserat informationssystem.

Bakgrund: Projektverksamhet står för 30% av all affärsverksamhet och har idag kommit att bli en viktig del i det svenska näringslivet. Det är vanligt att projektbaserade organisationer erbjuder unika lösningar som produceras och levereras i projektform. Temporära organisationer kan därför bildas internt eller interorganisatoriskt mellan flera organisationer för att samverka och organisera en tillfälligt utvald projektgrupp som ska genomföra ett projekt. Tre kännetecken för projekt är att de har en tydlig början och slut, varje projekt är unikt och genomförs med hjälp av nya processer och tillvägagångssätt.  Syfte: Syftet med uppsatsen är att studera ett interorganisatoriskt projekt för att bidra till kunskap kring styrning i projekt. Det är även intressant att undersöka hur likheter och skillnader i de två fallföretagens styrfilosofier har påverkat verksamheten i den interorganisatoriska organisationen. Syftet är också att identifiera brister och förbättringsmöjligheter för att dra lärdomar och utveckla projektstyrningen i kommande projekt.  Metod: Studien är en enfallsstudie där två företag undersökts utifrån en kvalitativ forskningsstrategi. Det empiriska materialet har samlats in med hjälp av semistrukturerade intervjuer och en mindre genomgång av dokument.  Slutsats: Studien har identifierat att det finns skillnader i de två fallföretagens styrfilosofier, men på grund av projektets unika egenskaper har styrningen gått ut på att hantera risker och problem som dykt upp under projektets gång. Projektet har stött på ett antal utmaningar under projektets gång där projektgruppen fått samarbeta genom regelbundna möten och uppföljningar för att driva projektet i rätt riktning. Projektets utmaningar har påverkat styrningen i den mån att det lett till en tidsbrist till att följa upp och utvärdera projektet med hjälp av nyckeltal, för att förbättra och effektivisera processer. / Background: Project operations stands for 30% of all business operations and have today become an important part of Swedish business life. It is common for project based organizations to offer unique solutions that are produced and delivered in project form. Temporary organizations can therefore be formed internally or interorganizational between several organizations to collaborate and organize a temporarily selected project group that will accomplish a project. Projects usually have three characteristics. Every project has a clear beginning and end, is unique and are carried out using new processes and approaches. Purpose: The purpose of this essay is to study an interorganizational project to increase the knowledge regarding management in projects. It is also interesting to investigate how similarities and differences in the management philosophies of the two companies have affected the operations of the interorganizational organization. The purpose is also to identify shortcomings and opportunities for improvement in order to gain insights and develop project management in future projects. Method: The study is a single-case study where two companies have been examined using a qualitative research methodology. The empirical data has been collected through semi-structured interviews and minor reviews of documents.  Conclusion: The study has identified that there are differences in the case companies management philosophies, but due to the project's unique characteristics, the project management has focused on managing risk and problems that emerged during the case study. The project encountered a number of challenges during the case study where the project group had to collaborate through regular meetings and follow-ups, to manage the project in the right direction. The challengers have affected the management to lack of time in follow-ups and evaluate the project using key performance indicators, in order to improve and streamline processes.