Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En esta tesis se aborda la mejora de la eficiencia y eficacia del modelo de gestión del efectivo de la Tesorería General del Banco Santander, bajo la administración de la Gerencia de Operaciones Centralizadas del Banco. Actualmente la Tesorería del Banco cuenta con un modelo de gestión de efectivo del tipo Pull, vale decir, responde a la demanda de efectivo de sus clientes internos y externos conforme éstos lo requieren. En este modelo los movimientos y saldos son controlados periódicamente y de manera centralizada a partir de diversos reportes y cuentas contables que permiten la visibilidad de esta información, sin embargo, la estructura disgregada de sus sistemas de información dificulta el control en línea y su uso en forma predictiva para anticipar la demanda de remesas, lo que problematiza mantener un stock y un flujo eficiente de efectivo. En este contexto el proyecto de tesis postula rediseñar el actual modelo de gestión del efectivo, incorporando la componente predictiva Push, de modo de establecer un modelo combinado Pull-Push de la demanda de remesas, que permita mejorar la eficiencia y eficacia en la administración del efectivo, minimizando la incertidumbre del sistema y por tanto maximizar el potencial de beneficios para Banco Santander. Para la realización del proyecto se consultaron referencias acerca de BPR reingeniería [5] [6], BPM administración de procesos de negocio [8], administración de operaciones [4], administración estratégica [7], evaluación e implementación de proyectos y administración del cambio [9], y antecedentes del entorno externo e interno del Banco Santander [1] [2] [3] [10]. Como resultados del proyecto se obtuvo un diagnóstico robusto del modelo actual, la cadena de valor y mapa de macroprocesos de la Tesorería de Banco Santander e iniciativas Quick Wins de rápida implementación, un nuevo modelo de gestión de efectivo Pull-Push combinado, en términos de estructura organizacional, sistemas, procesos y personas, los requerimientos y proyectos necesarios para el éxito del nuevo modelo, una estimación de costos y beneficios del nuevo modelo y el plan de implementación asociado. Dentro de las conclusiones relevantes es posible mencionar que durante el trabajo se validó la hipótesis respecto de la incorporación de la planificación del servicio como medio para evitar la sobreprotección a la incertidumbre del sistema y en consecuencia obtener ahorros y beneficios sustentables sin afectar negativamente la operación de la red de sucursales. Asimismo el escenario propuesto permitirá; liberar $MM 33.735.- del efectivo inmovilizado en custodia, ahorrar $MM 23,4.- mensuales en custodia externa, ahorrar $MM 28,8.- mensuales en transporte de valores, ahorrar $MM 3,7 mensuales producto de la nueva modalidad de servicio de remesas entre sucursales y ahorrar $MM 3,5.- al año por la disminución del valor de la prima por seguro de valores. Finalmente y con miras al futuro, el nuevo escenario se diseñó en función de la realidad de Banco Santander Chile, sin embargo, la estrategia de innovación propuesta es escalable a otros Bancos del Grupo Santander.

Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información / Ingeniero Civil Industrial / El proyecto se ejecuta en una empresa consultora de Business Intelligence (BI) que utiliza técnicas de Data Mining y análisis de datos para potenciar los resultados operacionales de sus clientes, apoyando los procesos de toma de decisiones. Los clientes de la empresa son retailers, instituciones de educación superior, bancos y minería. Analizando el posicionamiento estratégico, la empresa se guía por una estrategia de mejor producto, aunque llegan a la integración de los procesos con el cliente luego del transcurso de los periodos comerciales. La oportunidad de negocio nace ya que la empresa ha sufrido fuga de tres importantes cuentas entre Marzo y Julio de 2016 por trabajos con errores, mala relación con la contraparte o poca integración con sus servicios. Con esto se demuestra que no cumplen con los estándares de calidad que la estrategia mejor producto considera ni se logra llegar a la integración. Esto se potencia con la amenaza constante de que los clientes entiendan los beneficios de las soluciones analíticas y las adopten de manera interna en sus empresas. En el levantamiento de procesos se descubrió que la empresa funciona con dos cadenas de valor, generación de modelos analíticos y generación de soluciones o herramientas analíticas. La primera de estas presenta muchos errores y manualidades que justifican la fuga, mientras que la segunda resulta más rentable, pero menos explotada. El rediseño incluye eliminar la cadena de valor ineficiente, cambiando el foco de la empresa hacia ofrecer productos tecnológicos que implementan soluciones analíticas. Para probar la efectividad del rediseño, se aplicó en el proceso de gestión de promociones. La idea detrás de esto era corroborar que es factible y posible disminuir los tiempos de proceso y encontrar modelos más eficientes, para así intentar mejorar la opinión que los clientes tienen del servicio y de la empresa. Esto consideró un modelo de conteo para estimar la cantidad de canjes de promociones por parte de los usuarios, además de la implementación de una plataforma tecnológica que genera de manera rápida y sencilla los layouts e integra el modelo propuesto. Se logra calibrar un modelo de regresión NBD que estima con más de un 60% de precisión las unidades canjeadas en promociones con variables relevantes como el precio del producto y los años que lleva activo el cliente, mientras que el rediseño y la plataforma logran reducir los tiempos del proceso desde seis días promedio a tan solo cinco minutos. Esto último se logra gracias al traspaso de responsabilidades al cliente por medio del servicio adquirido. Se estimó el VAN del proyecto como $34,6 MM con una TIR de 36,02%, por lo que el proyecto aplicado sería rentable en un horizonte de cinco años para la empresa. Queda en manos de los clientes la decisión de comprar o no el servicio con la plataforma según entiendan los beneficios potenciales. / 03/01/2022

Chilectra es la principal empresa distribuidora de energía eléctrica de Chile. Provee electricidad a 33 comunas de la Región Metropolitana superando el 1,5 millones de clientes, siendo la más grande en términos de venta de energía eléctrica. Al 31 de Diciembre del 2007 registra un 5,9% en el indicador de pérdidas de energía, lo que implica un incremento de 0,5 puntos porcentuales respecto al 2006. Sin perjuicio de lo anterior, el nivel de pérdidas de la compañía continúa siendo uno de los más bajos a nivel latinoamericano. Estas pérdidas se clasifican en las pérdidas técnicas y las no técnicas. Las pérdidas técnicas, son mermas propias del negocio y no serán tratadas en este trabajo, ya que están relacionadas con las tecnologías usadas en las redes de alta tensión para el transporte de la energía, desde las generadoras hasta las empresas distribuidoras. Las pérdidas no técnicas se refieren al mal uso del servicio, así como también a errores administrativos propios del negocio, las cuales corresponden al 1,9% del total de la compra de energía a las generadoras, que suma alrededor de $15.200 millones al año. El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar e implementar un plan sistemático que permita identificar con el mayor detalle posible a los clientes hurtadores con el fin de disminuir las pérdidas no técnicas de energía asociadas a un Transformador de Distribución, en adelante TD, a un 1% en el largo plazo, ocupando a este último como ente gestionador de dichas pérdidas. Se trabajó con la metodología de mejora de procesos “Seis Sigma” porque ofrece la posibilidad de generar una mejora continua en los procesos y por su enfoque en la satisfacción de los clientes, todo lo cual se encuentra alineado con los objetivos de Chilectra. Como resultados destacamos la obtención de estimaciones específicas en la cantidad de energía eléctrica perdida sectorizada por la posición geográfica de cada TD, logrando así un mayor nivel de gestión de dichas pérdidas, diseño de redes eléctricas más eficientes, mayor control sobre el grupo de clientes asociados al TD, entre otros. Como consecuencia se obtuvo una fidelización de los clientes de Chilectra. Finalmente, se tiene que el proyecto permitió detectar las pérdidas no técnicas de energía para la muestra del 0,02% de TD´s, demostrando que es posible reducir considerablemente las pérdidas de energía dentro del largo plazo, ya que en el estudio se detectaron pérdidas por $736.599.000, con un costo de $352.299.500 para el período Noviembre 2008 – Febrero 2009. Se recomienda continuar gestionando y controlando los procesos de la Compañía, abarcando nuevas áreas no cubiertas en este proyecto con la metodología Seis Sigma, de manera de fortalecer la orientación al cliente y la mejora continua de procesos críticos de negocio, buscando elevar la satisfacción de los clientes. Además, dada la complejidad del proceso de Reducción de Pérdidas la metodología entregará herramientas y técnicas necesarias para medir, analizar e implementar mejoras en el proceso, como por ejemplo, el diseño de un Data Mart y aplicación de un Datamining en la detección de pérdidas de energía.

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La Tesis sobre Re-Ingeniería y Gestión Municipal se ha desarrollado utilizando la metodología de comparación de resultados de gestión en gobiernos locales con resultados obtenidos por establecimientos del sector privado que han aplicado la reingeniería como instrumento de gestión eficiente y eficaz. La hipótesis se corrobora con los casos de Chrysler y Ford donde los resultados exitosos de la reingeniería constituyen la recuperación y liderazgo empresarial obtenido. En la experiencia municipal -Municipalidad de Rosario Argentina- la reingeniería lo ubica como ejemplo para otras ciudades de la Argentina y del Mercado Común del Sur (MERCOSUR). El hallazgo principal permite fijar una gradación: 1) La reingeniería no significa despido de personas, es cooperación entre personas. 2) La reingeniería en la gestión municipal implica traslado de personal de áreas racionalizadas a áreas que optimicen el servicio a la comunidad. 3) La reingeniería implica proceso de mejoramiento continuo y habituar al desarrollo organizacional. Las recomendaciones formuladas permitirán: 1) Desarrollar un sistema de información para el proceso de toma de decisiones. 2) Comenzar la transformación de la cultura organizacional. 3) Promover la gestión municipal democrática y participativa. El presente trabajo aporta a la gestión municipal nuevos temas: 1) La planificación estratégica municipal con una visión de 10-20 años. 2) El ordenamiento territorial. 3) Sistemas de Información Gerencial. Finalmente, las Ciencias de la Empresa han creado instrumentos de gestión que pueden ser transferidos con éxito a la Administración Pública Municipal: Planeamiento Estratégico, Reingeniería, Cultura Organizacional, Proceso de Mejoramiento Continuo (PMC), Justo a Tiempo y Benchmarking. / The Thesis on Re-Engineering and Local Government Management has been developed using the comparison methodology of results of management in local governments with results obtained by establishments of the private sector that have applied reengineering asan instrument of efficient and effective management. The hypothesis is corroborated with the cases of Chrysler and Ford where the successful results of reengineering constitute recovery and obtained enterprise leadership. In the municipal experience - Municipality of Argentina Rosary reengineering locates it like example for other cities of Argentina and the MERCOSUR. The main finding allows to fix a gradation: 1) Reengineering does not mean dismissal of people, is cooperation between people. 2) Reengineering in the municipal management implies transfer of personnel from areas rationalized to areas that optimize the service to community. 3) Reengineering implies process of continuous improvement and to accustom the organizational development. The formulated recommendations will allow: 1) To develop an information system for the process of decision making. 2) To begin the transformation of the organizational culture. 3) Promote the democratic management and population participation in Local Government. The present work contributes to the municipal management new subjects: 1) the municipal strategic planning with a vision of 10-20 years. 2) The territorial ordering. 3) Management Information Systems. Finally, Sciences of the Company they have created management instruments that can be transferred successfully to the Municipal Public Administration: Strategic Planning, Re-Engineering, Organizational Culture, Process of Improvement Continuo (PMC), Just on Time and Benchmarking.

El complejo Metalúrgico de La Oroya procesa concentrados poli metálicos, nacionales e importados, que por su naturaleza compleja contempla dos procesos: procesos piro-metalúrgicos de los hornos, reverberos y procesos hidro-metalúrgicos en el cual se encuentra las refinerías. Los procesos piro-metalúrgicos requieren de temperaturas entre 600 ºC y 1200 ºC los materiales usados en los equipos deber ser preparados para soportar estas temperaturas. La planta de aglomeración inicia el proceso de la producción de plomo convirtiendo el concentrado en sinter, sin éste proceso de sinterizado no podrían darse los siguientes y ahí radica la importancia del proceso y del equipo que trabaja para este proceso, ese equipo es el carro sinter. En los últimos años se produjo un problema a raíz de que los carros sinter se deformaban por perder espesor de sus paredes y por la alta temperatura de trabajo, temperaturas que oscilaban entre 950 ºC y 1000 ºC. Afectó a los procesos siguientes y de hecho a la producción estimada de metales y metales preciosos de la empresa. Se buscó alternativas de reparación en talleres externos, con resultados desalentadores, debido a que los carros se fisuraban más y la estructura no podía reforzarse por la baja soldabilidad del material del carro sinter. También se optó por adquirir nuevos carros sinter, sin embargo la inversión para cambiar los carros sinter era muy elevada para el presupuesto. Se planteó la reingeniería de la reparación del carro sinter, basándose en que se debería realizar una excelente reparación con menos recursos, es decir con los recursos que hasta ese momento se contaba. Se atacó el punto crítico, y se realizó cambios importantes en el diseño, en los materiales, en la operación. Para lograr el resultado positivo hicimos la reingeniería trabajando para nuestro cliente que es el área de operaciones. Nuestros costos de reparación comparado con la adquisición es significativo, la calidad de la reparación se aproxima al estado de un carro nuevo, por tanto, en ambos casos logramos un alto valor agregado. Los 142 carros sinter que han sido reparados aplicando la reingeniería, están operando satisfactoriamente, el know how de la reparación están siendo asimilados por otras industrias similares en otros países. / Tesis