Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo general que persigue este estudio de caso es proveer a la Gerencia de Abastecimiento de un Modelo de Segmentación de Rubros, que le permita poder realizar una gestión diferenciada de estos. Si bien, actualmente se cuenta con una gestión de rubros, la implementación del proyecto de abastecimiento de clase mundial, como parte de la visión de la Gerencia de Abastecimiento, le obliga a perfeccionar sus prácticas y procesos actuales. La metodología de trabajo comenzó con el análisis de la situación actual en términos de conocer y determinar las desventajas de la actual gestión de rubros y con el estudio de los lineamientos estratégicos de la Gerencia de Abastecimiento. A continuación, se procedió a configurar el modelo de segmentación y para ello se desarrollaron tres etapas que comprenden la elaboración del modelo conceptual, la generación de propuestas de valor para cada segmento obtenido y finalmente la segmentación de los rubros en cuestión. Como conclusión es posible mencionar que la Gerencia de Abastecimiento se encuentra alineada con los pilares fundamentales de la estrategia de CODELCO, elementos claves para la valorización de la empresa. Adicionalmente, la implementación del modelo de segmentación contribuye a mejorar las prácticas y proceso de negocios actuales, lo que lleva a mejorar la actual gestión de rubros y seguir creciendo en la búsqueda de la visión planteada. Finalmente, es importante destacar que este modelo de segmentación debe estar siendo periódicamente revisado, especialmente durante los primeros meses de puesta en marcha de modo de corregir o mejorar su efectividad sobre la influencia que pueda estar teniendo el modelo en los resultados y su alineamiento con la estrategia.

Ingeniero Civil Industrial / Este trabajo se concentra en el Modelamiento de un nuevo servicio para el BancoEstado, se trata de la Recaudación en Línea. Consiste en entregarle la posibilidad al cliente de pagar sus cuentas de servicio como Cuentas de Agua, Luz y Teléfono a través del banco, on-line en forma instantánea. Se comienza por conceptualizar y contextualizar el nuevo servicio a modelar, indicando los principales aspectos en los que se encuentra el BancoEstado en la actualidad, tanto en términos globales (como posicionamiento y estrategias del Banco), así como en temas más particulares relativos al nuevo servicio. Dentro de estos es destacable el gran aumento de clientes con acceso a la página de Internet del banco, llegando a ser 236.000 usuarios a fines del año 2007. El desarrollo del tema incluye un Levantamiento de la Situación Actual, en la que se estudia como se encuentra BancoEstado dentro del mercado nacional. Además, se realiza un Benchmark para establecer el comportamiento de los principales competidores de la entidad estatal. Con este estudio se determinan las buenas prácticas. Cabe señalar que además se establece las mejores prácticas a nivel mundial en cuanto al servicio de Recaudación en Línea. El trabajo continúa con un Diseño de los Procesos que son necesarios para la realización de un pago en línea, efectuados tanto por el cliente como por el personal de las distintas áreas del banco involucradas. Este comienza con la identificación de todos los procesos que se deben realizar para la recaudación en línea, luego se efectúa la diagramación de dichos procesos mediante el Programa Visio, las actividades contenidas en ellos se describen en una planilla. Para finalizar se realiza un breve análisis económico para determinar la real utilidad o ganancia con la implementación de este nuevo servicio a entregar y se exponen las principales conclusiones adquiridas con el desarrollo del presente trabajo.

Ingeniero Civil Industrial / En el rubro del trasporte marítimo, las empresas navieras ofrecen cada vez más un servicio logístico integral, incluyendo también el trasporte terrestre desde o hasta la puerta del cliente. En este contexto competitivo, la filial chilena de la empresa francesa CMA CGM quiso fortalecer su servicio de gestión logística de trasporte terrestre, creando en junio del 2014 un área especialmente dedicada. Desgraciadamente, en el último año la filial ha sufrido una rotación importante de sus proveedores de transporte terrestre, lo que no le permite enfrentar adecuadamente una futura expansión de los volúmenes transportados, sosteniendo la calidad del servicio. El estudio realizado de la situación revela que la principal causa de dicha rotación es el atraso en el pago de los servicios por parte de CMA CGM. El objetivo de esta memoria es proponer un rediseño del proceso administrativo de pago de los proveedores de transporte terrestre de los servicios intermodales actuales de la empresa CMA CGM, para asegurar el cumplimiento de los plazos comprometidos y, de esta manera, contribuir a disminuir la rotación y mantener un alto estándar de provisión del servicio. Para llevar a cabo este rediseño, se utilizó el marco conceptual y la metodología desarrollada por Oscar Barros, particularmente en su libro Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones. El rediseño, realizado luego del levantamiento y análisis detallado de los procesos, propone cambios tanto en el flujo de actividades del proceso actual como de la tecnología informática que lo apoya, cuales permiten reducir el tiempo del proceso rediseñado en un 34%. Lo que permitiría cumplir con el objetivo de pagar la totalidad de las facturas en menos de 30 días, resultando en un aumento de la satisfacción de los proveedores de transporte terrestre y una diminución de la rotación de éstos, y deja lugar a un aumento del 6% de la actividad intermodal. Cabe señalar que, si bien el rediseño soluciona los problemas actuales de la empresa en el cumplimiento de los pagos dentro de plazo, no es suficiente para cumplir con las metas de expansión futuras de la empresa. Dentro de los factores que pueden contribuir en esta dirección deberá considerarse una revisión de los actuales niveles de dotación.

Autorizada por el autor para ser publicada a texto completo a contar de agosto de 2012 / El presente trabajo de título tuvo como objetivo el mejorar el proceso de evaluación para clientes de mediano y alto riesgo en telefónica, y hacer un análisis crítico de las soluciones implantadas en los problemas generados en dicho proceso. El trabajo está enmarcado y dirigido por el área de riesgo, dentro de un modelo integral aplicado para optimizar la gestión en la evaluación del proceso antes mencionado. El proyecto se centro en los clientes de alto y mediano riesgo que quedan determinados de esta manera por el Scoring existente en Telefónica. Y la memoria se basó en 3 situaciones fundamentales; hacer un levantamiento y posterior rediseño del proceso de evaluación de una venta para clientes de mediano y alto riesgo para las 39 agencias existentes a lo largo de chile; modelar e implantar las soluciones propuestas en esta memoria; y finalmente hacer el seguimiento y análisis de la situación actual. La metodología se cimentó en una derivación de la que comúnmente caracteriza el rediseño de procesos; levantamiento actual, modelamiento del rediseño en IDEF0, tecnologías habilitantes seguido por el modelamiento en UML e implantación de las soluciones. Unida con una base importante de análisis crítico; Definición de métricas, investigación de la implementación realizada, síntesis de los resultados del análisis y formulación de recomendaciones. Los problemas encontrados en el proceso que abarca esta memoria se dividen en 3 grandes sectores: Satisfacción de clientes, problemas en la asignación de recursos y problemas para medir y hacer seguimiento de las distintas actividades y roles presentados. Donde el rediseño obtenido muestra un avance en estas áreas y donde el análisis crítico desnudo errores y beneficios en la implantación y modelado del proceso. Los resultados obtenidos en el flujo de caja son alentadores, con un VPN de $75.699.697 y una TIR de un 86% y aunque en el análisis crítico se dejan ver errores en la creación de la coalición conductora, integración con el sistema centralizado y la flexibilización del mantenimiento en general, se proponen nuevas soluciones para establecer el accionar en el futuro de nuevos proyectos.

El siguiente trabajo tiene por objetivo presentar el paradigma de gestión por procesos, el cuál es muy importante como parte principal de la estrategia organizacional. Éste concepto hoy en día conocido como BPM (Gestión de Procesos de Negocio) consta de dos partes fundamentales: la Gestión y las Tecnologías. En éste aspecto, el presente trabajo hace énfasis en la primera parte, mostrando dos metodologías necesarias en la Gestión: La Mejora Continua y la Reingeniería; aplicándolas en dos casos para organizaciones reales (Telecom y DataSec). -- Palabras Claves: Procesos. Gestión de Procesos de Negocio (BPM), Tecnología, Mejora Continua, Reingeniería.

Memoria para optar al título de Ingeniera Civil Industrial / VTR, una empresa líder en el mercado de las Telecomunicaciones, ofreciendo servicios de telefonía fija, Internet de banda ancha y Tv por cable. Dentro de las políticas instauradas en la estrategia de sustentabilidad de la compañía, se busca disminuir la cantidad de reclamos, mejorar la calidad de servicios y productos. Se observó que la cobranza está descolgada de la estrategia de sustentabilidad de VTR, lo que provoca que las actividades y los esfuerzos no estén alineados a los objetivos del negocio. A demás el proceso de cobranza es rígido y poco dinámico, ya que las actividades están sumamente automatizadas lo que provoca que sea un proceso sin inteligencia, sin optimización, ya que en la actualidad no existe capacidad de hacer gestión de campañas de cobranza, de acuerdo a segmentos de clientes. Por lo anterior se propone como objetivo del proyecto mejorar, transparentar y flexibilizar el sistema de cobranza de VTR, mediante un rediseño de procesos que permita poseer mayor control y dar más valor a la cartera de clientes, mediante la gestión de cobranza focalizada a partir del comportamiento de los clientes. Para lograr estos objetivos se utilizará metodología idónea en el rediseño de procesos, junto a apoyo visual de modelos de procesos y de arquitectura, que ayuden a entender la situación actual. El foco del proyecto fue convertir al proceso de cobranza en un aporte estratégico para VTR. Se identificó información relevante para retroalimentar a otras áreas de la cadena de valor de VTR, pertenecientes al proceso de preventa y post venta de servicio. Esta retroalimentación permite generar mayor valor a la cartera de clientes de VTR, a partir del proceso de cobranza. El ahorro que se estima al optimizar las gestiones con el rediseño, en un escenario pesimista es de un 21% y en un escenario optimista es del 77% en gastos de cobranza, al establecer probabilidades de no pago de los clientes. En cuanto a las provisiones de deudas incobrables, se estiman ahorros del 0,33%, al identificar y cuantificar los errores en las condiciones de ingreso que posee el actual sistema de cobranza. La solución propuesta en este proyecto, implica la implementación de una herramienta habilitante, llamada Middleware, que no requiere un desarrollo costoso y permite flexibilizar y dinamizar el proceso. Se concluye que la cobranza es un servicio que las empresas de telecomunicaciones deben considerar antes del lanzamiento de un nuevo producto e integrarlo a la cadena de valor de la compañía.

Pandero SA EAFC es una empresa administradora de fondos colectivos exclusiva para la adquisición de vehículos nuevos, que tiene una fuerza de ventas aproximada de 400 personas (300 ejecutivos de ventas en Lima y 100 en Provincias) y se espera que para enero del 2016 sean 700 ejecutivos. En la actualidad, Pandero SA EAFC cuenta con un sistema de gestión comercial estructurado pero poco desarrollado, el cual no responde rápidamente a los cambios del mercado ni a los cambios internos necesarios para aumentar la efectividad de los procesos de ventas. Además, el nivel poco desarrollado de gestión de los supervisores tiene como uno de los efectos más nocivos una rotación que excede el 101% a agosto del 2015. Este indicador está relacionado a la baja productividad de los ejecutivos de ventas, ya que el sistema remunerativo es netamente comisionista, la remuneración recibida es baja impactando a su vez directamente al clima laboral. La finalidad del presente proyecto es implementar un programa de liderazgo y una herramienta ERP para aumentar la eficiencia del proceso de ventas. El periodo de evaluación de este proyecto será todo el año 2016 y se calcula que la inversión total del mismo será de USD $ 131,168.00, la cual no será financiada con deuda sino que se pagará en facturas mensuales a los diferentes proveedores. Utilizando una tasa de descuento anual de 12.5% (tasa que se utiliza para validar los proyectos en Pandero SA EAFC) el valor actual neto del proyecto (VAN) es de $261,610.00 en un escenario esperado, la TIR es de 34% y el retorno de la inversión (ROI) es de 271%. / Tesis

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 28/9/2020. / Ingeniero Civil Industrial / Esta memoria fue realizada en el sector prestadores de salud, específicamente en una clínica privada ubicada en el sector oriente de Santiago. El trabajo fue requerido por la Gerencia de Operaciones de la clínica buscando mejorar el proceso productivo de Pabellón. La empresa se ha visto enfrentada a una demanda insatisfecha en el área de Pabellón, teniendo mínimas oportunidades de aumentar su capacidad instalada. Es por este motivo que se le encomienda al alumno mejorar los procesos productivos que intervienen en el área. El análisis llevado a cabo se efectúa en las tres unidades que más intervienen en el proceso: Pabellón, Recuperación y Habitaciones. Un paciente, después de ser intervenido quirúrgicamente, es trasladado a la sala de Recuperación y posteriormente derivado a las habitaciones de hospitalización o ambulatorio según sea el caso. La sala de Recuperación se está viendo sobrepasada por la demanda, debiendo cancelar algunas cirugías que estaban programadas durante el día. Las pérdidas incurridas tanto por cirugías canceladas como por mala calidad del servicio se estiman en 253 MM$ mensual. Es por ello que esta memoria tiene como objetivo maximizar el número de pacientes que son intervenidos quirúrgicamente en la clínica. Mediante el levantamiento de información realizado se determina que los incidentes que retrasan la salida del paciente desde Recuperación proviene de tres fuentes: Enfermería, Habitaciones y Staff. Para cuantificar las pérdidas que se generan en la clínica debido a estos incidentes se construye un modelo de simulación. A partir de los resultados del modelo se establecen dos tipos de medidas de acción: Propuestas de corto plazo y de mediano-largo plazo. Las propuestas de corto plazo consisten en nuevos procedimientos que permiten eliminar cada uno de los tres factores de incidentes; aumentando el número de cirugías realizadas y disminuyendo la tasa de abandono por mala calidad de servicio. Las pérdidas incurridas que son evitadas debido al set de propuestas de corto plazo van desde 102 MM$ hasta 24 MMM$ anual. Finalmente, se establece una propuesta de mediano-largo plazo. En los próximos años se construirán dos nuevas torres, es por esto que se realiza una proyección de la demanda de cirugías estimando el número óptimo de pabellones, boxes de Recuperación y habitaciones a construir. Se determinan 7 pabellones, 13 boxes de Recuperación y 104 habitaciones a construir (93 de hospitalización y 11 ambulatorias) para satisfacer la demanda hasta el año 2026. Se realiza un flujo de caja para evaluar económicamente el proyecto, teniendo un V.A.N. de 9,38 MMM$ y una T.I.R. de 23%, siendo muy superior a la tasa de descuento de la industria (12%).

La presente tesis busca rediseñar la gestión de una PYME del rubro de la construcción para otorgarle una manera de operar que le permita aumentar sus ventas y mejorar su desempeño operacional, e implementar estos cambios de manera efectiva, siendo esto último el tema que se reconoce como el principal desafío. Lo anterior cobra sentido ya que la empresa en cuestión tiene la posibilidad de aumentar sus clientes, sin embargo, una historia de conflictos al interior de ésta que ha provocado perder a personal valioso o reclamos de los clientes pusieron en alerta a sus dueños que escogieron la opción de “ordenarse antes de saltar”. No tener nociones de las causas de estas dificultades que trataron, infructíferamente, de solucionarse sustituyendo a algunas personas, es el escenario de desarrollo de la tesis. Para lo anterior, se realizó un diagnóstico organizacional, mediante entrevistas abiertas, cuestionarios y observación, que revelara los principales problemas y sus causas, para posteriormente, desarrollar las mejoras que se consideraran como prioritarias. Se elaboró un diseño de mejoras en el ámbito estratégico y operacional (procesos), a través de reuniones periódicas con los involucrados y utilizando una metodología cíclica, en donde cada propuesta de solución fue discutida, revisada y rediseñada hasta alcanzar un consenso en los actores relevantes de la misma. En particular, en el diagnóstico estratégico se detectó una dirección empresarial con muchas iniciativas de cambio que perseguían diferentes objetivos y cuyo impacto agregado no era relevante en la organización. Para hacerse cargo de lo anterior, la primera acción llevada a cabo luego del diagnóstico fue el diseño de un plan estratégico que permitió develar cuáles acciones de mejora eran las más urgentes y se alineaban con los objetivos que el mismo plan permitió definir. Por ejemplo, existía un problema de estructura, por lo cual fue necesario rediseñar el organigrama y reconfigurar las responsabilidades y funciones. También se detectaron muchas actividades de carácter informal cuyo modo de hacer fue creado por las mismas personas y que tenían impactos negativos en otras actividades. Se rediseñaron los procesos más críticos, abordando la definición de las responsabilidades y funciones de los involucrados. Finalmente se preparó la organización para el cambio, dotándola de distinciones y un trabajo que buscó afianzar una coalición guía que es la que liderará finalmente la implementación. Para lo anterior se hicieron reuniones periódicas, que buscaron entregar las distinciones al equipo y luego convenir las acciones que el mismo realizaría en aras de implementar. Se concluye que en la empresa se creó un contexto favorable para el inicio del cambio que cuenta con un plan estratégico en un ambiente de sentido de urgencia y el inicio de un plan de acción concreto, gestado por la misma coalición.

El presente trabajo de título tuvo como objetivo proponer un rediseño del proceso de venta, para una Empresa Automotriz, que permita potenciar su gestión a través de una redefinición de sus actividades, la mejor utilización de sus recursos y un mejor servicio al cliente. La Empresa se dedica a la distribución y comercialización de vehículos nuevos y usados, representando como concesionario a una de las marcas líderes en nuestro país, ubicándose sólo en la Región Metropolitana. Este mercado de ha experimentado alzas importantes desde el año 2003, llegando a comercializarse durante 2007, sobre 200.000 unidades, un 19% más que en 2006. Asimismo, la Empresa ha logrado sobresalir en el mercado estos últimos tres años, aumentando un 31% su nivel de ventas en 2007. Sin embargo, según los especialistas, la actual crisis económica mundial afectará al mercado automotriz, por lo que se verán resentidos los ingresos de los concesionarios. Ante esto, se requiere reducir los sobrecostos, producidos por problemas en los procesos internos. Más aun, se necesita aumentar la facturación de negocios que, producto de la crisis, verán aumentada su demanda, como los son los servicios de post venta. Para esto, se requiere fidelizar a los clientes que compran vehículos nuevos. Consecuentemente, este trabajo se hace cargo de mejorar los procesos internos, reduciendo costos, y mejorando el servicio al cliente. Si bien fue desarrollado considerando todo el proceso de venta, el análisis se enfoca en los procesos logísticos, los cuales presentan costos de operación con potencial de reducción, siendo además, de los que más impactan a los clientes, ya que de estas actividades depende la entrega del producto. El marco conceptual empleado corresponde principalmente al análisis de causa – efecto, para cada uno de los problemas detectados, además del previo análisis de procesos de negocio, mediante diagramación de roles, y análisis IDEF0. Por su parte, la metodología utilizada coincide con la normalmente utilizada en rediseños de procesos de negocio, es decir, consta del levantamiento de la situación actual, determinando los recursos empleados y los problemas que presenta. Para efectos de rediseño, se analiza las mejores prácticas de la industria y los sistemas de información con los que cuenta la Empresa, así como la reutilización de recursos. El rediseño propuesto permitirá reducir los sobrecostos operacionales en un 22% y las futuras pérdidas por fuga de clientes en un 20%. Se propone además, una vez que el mercado se reactive, la implementación de un ERP que permita mejorar todos los subprocesos asociados al proceso de ventas de la Empresa.