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Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / El trabajo presentado en este documento tiene como objetivo generar propuestas de rediseño que aumenten la eficacia y eficiencia de los procesos que se llevan a cabo en la Subgerencia de Normalización Empresas y en la Unidad de Cobranza Judicial de un Banco Comercial. Estos procesos tienen como objetivo la recuperación de los créditos que han caído en morosidad. Para esto, se realizó el levantamiento y modelamiento de la situación actual, determinando los puntos críticos de los procesos y sus ineficiencias. Con este diagnostico realizado se propusieron un conjunto de propuestas de rediseño, que se evaluaron económicamente. Las principales recomendaciones realizadas son: • Reestructurar la organización interna para permitir focalizar los esfuerzos y los objetivos de la Unidad de Cobranza Judicial en la recuperación de la cartera morosa del Banco. • Rediseñar la gestión de pagos de gastos operacionales y honorarios para buscar una mayor eficiencia en dicho proceso • Perfeccionar el sistema de indicadores de control de gestión para apoyar la toma de decisiones y el proceso de supervisión. • Crear indicadores especiales para el traspaso de clientes a normalización con el objetivo de disminuir la actual cantidad de problemas que esta etapa tiene. • Integrar los datos de algunos de los sistemas computacionales utilizados por las áreas evaluadas, con el objetivo de tener una gestión más eficiente y efectiva. Desde el punto de vista económico, el impacto global estimado de las propuestas de este informe es de MM$353,8.- en un plazo de evaluación de 5 años con una tasa de descuento de un 1% mensual y la serie de soluciones propuestas tiene un costo aproximado de MM$33.- En una primera instancia el Banco optó por incorporar las recomendaciones que no requieren costos monetarios para su implementación, a la espera de evaluar en el mediano plazo la incorporación del resto de las sugerencias.

Ingeniero Civil Industrial / El proceso de matrícula para alumnos nuevos de la Universidad de Chile es el más grande del país, sólo el año 2013 incorporó a 5323 estudiantes. Para ejecutar el proceso, la Universidad dispone de alrededor de 500 monitores y un equipo completo de ejecutivos en cada una de sus 18 facultades, además de un call center. No obstante el esfuerzo realizado administrativamente para contar con un proceso rápido y simple, se presenta un problema a nivel calidad de servicio, pues los alumnos experimentan tiempos muy variables de atención dependiendo de la Facultad donde desarrollen su matrícula, además de obligar a los provenientes de regiones, que son un 24.5%, a viajar únicamente para realizar este trámite. Para comprender el estado actual del proceso se elaboró un diagnóstico a través de distintos medios: desarrollo de los flujogramas del proceso; información histórica del proceso; simulaciones en ARENA, previo muestreo en terrero; reportes de la Mesa de Ayuda; y encuesta de satisfacción del servicio realizada a cada alumno, donde se procesaron 5224 respuestas y 1581 comentarios. Por medio del análisis se identificó una duplicidad en la toma de la fotografía, además de la dependencia de las áreas administrativas con STI, que debe incorporar mejoras fuera de plazo. Por otro lado, cerca del 85% de los alumnos se matriculan durante los primeros 2 días del proceso, llegando a un 97% el tercer día, indicando que el periodo de LE y LAE es marginal en cuanto a afluencia de alumnos. Los alumnos nuevos, le asignaron un 6.0 en una escala de 1.0-7.0 al proceso, y el tiempo necesario para matricularse, estando en la Facultad, osciló entre 20 y 41 minutos dependiendo el día de asistencia, extendiéndose por procesos anexos como la acreditación o test. En base a lo anterior, se generó una propuesta de rediseño que apuntó a disminuir los tiempos de atención y aumentar la satisfacción del alumno, planteando un proceso con 3 etapas principales, que finaliza enviando un mail de confirmación de matrícula al alumno, y evita la presencia de éste. El rediseño se sustenta en la modificación de prácticas y marco legal de la DIRPRE, Unidad de Aranceles y DBE. Finalmente, se propone un plan de implementación que cuenta con una etapa de prueba en las facultades que recibieron peores evaluaciones en el proceso pasado, luego se pasa a una etapa general, en la que cada Facultad pone a disposición ambos procesos simultáneamente a modo de backup, para terminar en la última etapa donde el rediseño se aplica en un 100%, dejando un organismo central a cargo de los casos imprevisibles.

Ingeniera Civil Industrial / El presente informe presenta la memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. La cual consiste en la elaboración de una Propuesta de Rediseño del Proceso de Reembolso de Telecheque S.A., una empresa garantizadora de cheques. El servicio de Garantización permite a los clientes filtrar aquellos documentos que representen un riesgo de insolvencia y/o fraude, para luego garantizar su pago hasta un monto límite previamente acordado, garantía que se activa en caso de que resulten protestados al momento de su cobranza. Actualmente la empresa se encuentra atravesando una fuerte crisis provocada por la progresiva reducción del mercado del cheque, cuyo uso viene decayendo constantemente desde el año 2007 como consecuencia de las nuevas tecnologías en el ámbito de medios de pago. Al mismo tiempo, la empresa presenta fugas importantes causadas por el descontento de los clientes respecto de la calidad del servicio, ya que deben pasar largos tiempos de espera para poder recibir el reembolso por un cheque protestado. Por otra parte, los precios que posee la empresa no le permiten competir con Orsan, su competidor directo y casi monopólico, viendo reducidas aún más sus posibilidades de mantenerse rentable en el tiempo. Entonces, el objetivo principal de este proyecto de título consiste en mejorar la calidad del servicio a través de un rediseño para el proceso de Reembolso, habilitando a Telecheque a responder con un máximo de 20 días hábiles en un 90% de los casos. Esto le permitirá a la empresa obtener un mayor beneficio económico generado principalmente por la reducción de costos operativos y la disminución de fugas de clientes, además del potencial incremento en las ventas por la mejora en la calidad. La metodología que se utilizó consiste en 3 etapas: la Definición del Proyecto, el Análisis de la Situación Actual y finalmente el Rediseño; el desarrollo del nuevo modelo se realizó en base a 3 ejes de rediseño: eliminación de actividades que no agregan valor y controles excesivos, reasignación de responsabilidades y reprogramación de la frecuencia de procesos en lote; además se incluyó la aplicación de la filosofía Lean Thinking (aplicada a empresas de administración), buenas prácticas para el rediseño de procesos de negocio y las bases de la norma ISO 9001:2008, recientemente implementada en la empresa. Tras una evaluación se concluye que, el rediseño propuesto permite reducir los tiempos de entrega de reembolsos por contrato en un 33%, reembolsos por comité en un 62% y reembolsos por pago girador en un 18%, lo cual se traduce en un beneficio económico de MM$20.7 al mes, MM$1.3 aumento de costos y MM$22 de ganancia por disminución de fugas. Además se estima que esta mejora en la calidad pueda aumentar las ventas en un 20%. Si bien el modelo propuesto presenta resultados favorables, las mejoras podrían ser mayores si se implementara un sistema ERP en la empresa, ya que al tener todos sus módulos integrados le permitiría, consolidar las operaciones, automatizar procesos y mejorar el control de calidad. Otra recomendación es modificar las políticas de cobranza de manera de aumentar la tasa de recupero de los cheques protestados, esto tendría directo impacto en la calidad del servicio, tanto por la reducción de los tiempos de entrega de reembolsos por pago girador, como por el aumento de recursos monetarios disponibles de la empresa.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título tuvo como objetivo proponer un rediseño del proceso de captación de emprendimientos dinámicos para la incubadora de negocios OCTANTIS, con el propósito de mejorar el flujo de proyectos entrantes en términos de número y potencial. La oferta de valor de la incubadora es la generación de emprendimientos dinámicos y consta de tres etapas: Captación, Diseño de Negocios y Aceleración. Este trabajo se focalizó en el proceso de captación de nuevos emprendimientos. La necesidad de un rediseño de dicha etapa se justifica debido a que el año 2008 ingresaron sólo 22 nuevos proyectos, cifra que está por debajo de los 100 proyectos fijados como meta anual por el directorio. Además, en lo referente al potencial que tienen los proyectos seleccionados resulta preocupante que la tasa de pérdida –esto es la proporción de proyectos que efectivamente se transforman en un emprendimiento respecto del total de proyectos que son aceptados- sea de un 22%, cifra bastante superior al promedio internacional de 15%. La metodología utilizada para identificar las causas del problema y posibles soluciones consistió en el modelamiento de la situación actual, mediante herramientas como los diagramas de roles y ciclos de trabajo. Asimismo, se realizaron entrevistas a emprendedores, profesionales y directivos de OCTANTIS. Además se incorporó en la investigación un estudio de mejores prácticas internacionales de este tipo de procesos. La investigación identificó como una de las principales causas de la problemática las deficiencias del mecanismo de selección, dado que éste se enfoca sólo en el atractivo de las ideas de negocio presentadas y no evalúa a quien las presenta en términos de sus competencias para llevar adelante el emprendimiento. Buenas ideas con un emprendedor con un nivel de competencias para emprender insuficiente tienen una gran probabilidad de no materializarse. La propuesta de rediseño del proceso está enfocada en la búsqueda de emprendedores con competencias adecuadas, como la disposición a correr riesgos, la capacidad de identificar oportunidades, tener perseverancia y alta capacidad de comunicación. La solución propone la construcción de un perfil de competencias y la aplicación de técnicas de medición de competencias al momento de realizar la selección. Los beneficios de la implementación de la propuesta consistirían principalmente en la duplicación del número de proyectos captados en el primer año, lo que significaría una facturación anual adicional de $ 26,4 millones. Por su parte, el costo anual de la implementación, asociado principalmente a los recursos humanos requeridos, ascendería a los $ 11,3 millones. Por lo tanto, es una solución que es capaz de cubrir los costos. A los beneficios anteriormente señalados, se agrega el crecimiento del valor esperado de las opciones de compra de las empresas incubadas, en aproximadamente $ 1.188 millones, y el positivo efecto sobre la imagen de la incubadora OCTANTIS.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 17/8/2020. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El Club de Oficiales de la Fuerza Aérea de Chile es una unidad de servicio que brinda a sus socios atención de restaurant y banquetería en dependencias del Palacio Subercaseaux. Durante los últimos años, las utilidades del establecimiento han caído sistemáticamente, por lo cual ha debido sustentar su funcionamiento principalmente a través de la asignación de presupuesto de la Institución (remuneraciones y consumos básicos) y las cuotas sociales de sus asociados. Derivado de lo anterior, se elaboró un plan de negocios cuyo objetivo fue determinar la factibilidad que tiene la organización para autofinanciar su gestión, estableciendo el atractivo de ofrecer sus servicios al público objetivo de los segmentos ABC1-C2 de la población flotante del centro de Santiago. . Para la realización de esta investigación se efectuó un análisis cualitativo y cuantitativo de la industria gastronómica del sector, realizándose encuestas para determinar las preferencias de los potenciales clientes y analizar el nivel de satisfacción de los actuales clientes del Club. Asimismo, a través de observación directa se investigaron las características de los competidores identificados en el estudio. Además, se desarrolló un análisis interno de la organización que determinó, entre otras, una baja ocupación de su capacidad instalada, la necesidad de realizar un estudio de costos, la adquisición de un software que integre las diversas áreas de trabajo y mejore los sistemas de control de inventarios, y la creación de un departamento comercial que desarrolle las áreas de marketing actualmente inexistentes. Se estableció que el mercado potencial es de USD 156.289.714 anuales, de los cuales se pretende captar un 5% al tercer año de funcionamiento del proyecto. Dado lo anterior, se diseñó una estrategia de diferenciación que permita entregar un servicio acorde a las necesidades de los clientes, en un palacio de arquitectura majestuosa, donde se conjugue la elegancia y una atención de excelencia, ofreciendo salones privados para almuerzos y/o reuniones de trabajo, eventos a empresas y celebraciones en general, además de gastronomía de alta calidad en su restaurant. La propuesta produce utilidades que permiten autofinanciar la gestión del establecimiento al terminó de segundo año de aplicación recuperando la inversión en un período de 1.41 años. La evaluación económica establece que en un horizonte de cinco años el proyecto obtiene una TIR de 63% y un VAN de $ 651.241.579. Igualmente sensibilizado el proyecto cumple con los objetivos planteados, motivo por el cual se puede establecer que el diseño es altamente atractivo para la organización analizada.

Demuestra que la propuesta de mejora basada en el rediseño de procesos influye en la optimización de los procesos de equipamiento y preparación de vehículos nuevos del área de Pre Delivery Service (PDS) a través de la reducción de costos por incidentes operacionales y reducción del lead time del proceso, los cuales tienen valores actuales de 193, 788.19 soles anuales y de 16 días por vehículo respectivamente. Para ello se realizó un levantamiento de información de los procesos actuales, identificando los principales problemas que inciden en los costos y tiempos del proceso. Luego se clasificaron los tipos de incidentes operacionales detectados y se hizo un análisis de las principales causas raíces en las que se enfocaron las alternativas de solución planteadas, las cuales fueron ponderadas en función a tres factores: Costo de Inversión, impacto de la solución y facilidad de implementación. De esta ponderación se estableció que la alternativa de solución más factible era la del rediseño de procesos. Bajo el enfoque de rediseño de procesos y conceptos Lean Manufacturing, se plantearon 4 cambios en el proceso actual: Programación de entregas al inicio del proceso a fin de eliminar el tiempo de almacenamiento, eliminación de revisión técnica adelantada, asignación de trabajos por parte de un supervisor de equipamientos e implementación de lavado anticipado. Finalmente, se elaboró el flujo de caja proyectado y se determinaron los indicadores de rentabilidad de la propuesta de mejora, obteniendo un VAN económico de S/. 29226.30, una TIR del 76%, un ratio Beneficio / Costo de 2.72 a 1 y un periodo de recuperación de 2 años lo cual garantiza la viabilidad del proyecto. Así mismo se proyectó un ahorro neto de 19 135.24 soles al año y una reducción en el lead time del proceso de 6 días, lo que representa un 9.87% y 37.5% respectivamente, con lo cual se concluye que la propuesta de mejora basada en el rediseño de procesos influirá en la optimización de los procesos del área de PDS. / Tesis

Ingeniero Civil en Computación / El Departamento de Ciencias de la Computación (DCC) de la Universidad de Chile tenía la necesidad de un sistema que logre entregar información acerca de su propio desempeño, de modo de poder realizar una planificación estratégica efectiva. Un sistema de esta índole se hace especialmente importante durante las jornadas de reflexión y de planificación estratégica que realiza anualmente, y también durante los procesos de acreditación que exige el Ministerio de Educación. Debido a que no se contaba con una aplicación de estas características, durante el semestre Otoño 2015 un equipo de alumnos del curso CC5401 (Ingeniería de Software II) implementó una aplicación web llamada U-Dashboard. Ésta permitía a los usuarios crear métricas y gráficos acorde a las necesidades de la organización, junto con añadir, eliminar, modificar y validar datos según distintos permisos que poseyeran los usuarios. Si bien este software presentaba un gran avance respecto a la búsqueda y procesamiento manual de los datos, debido a las limitantes en la estructura de los datos almacenados (que sólo podían tener un valor por año) y de los gráficos que era posible mostrar (únicamente valor v/s año seleccionando los años a mostrar), no era factible que éste fuera puesto en producción. Dado lo antes expuesto, en este trabajo de memoria se desarrollaron soluciones a los problemas planteados. Para esto, se realizó una completa reingeniería del antiguo sistema con el fin de poder agregar soporte para nuevos gráficos, especialmente el permitir tener valores respecto a algo que sea distinto al año. También fue necesario rediseñar todo el sistema de permisos puesto que presentaba deficiencias respecto a su diseño. Junto con esto, se agregaron nuevas funcionalidades al sistema para hacerlo más integral respecto a los procesos del Departamento. Se incluyó el soporte para análisis FODA por año junto con su respectivo plan estratégico, objetivos y acciones para cumplirlos. Además, se creó la posibilidad de soportar presupuestos a nivel organizacional, mostrando los gastos actuales, los gastos esperados y los gastos máximos por cada área y sub-área del DCC. Con el fin de evaluar el sistema creado, se llevó a cabo una validación con información y usuarios reales, los cuales indicaron tanto aspectos positivos como falencias y también propusieron mejoras a la aplicación. Gracias a este proceso se logró evidenciar el incremento de visualizaciones soportadas por la aplicación gracias a la reingeniería y a su vez, se identificaron aquellas que aún no pueden ser generadas, ya sea porque el modelo no lo permite o debido a que dichas formas de graficar la información no fueron implementadas. Finalmente, el sistema fue puesto en producción, iniciando así el proceso de adopción por parte del Departamento y marcando el inicio de un nuevo ciclo para la aplicación. Se espera que gracias a su reingeniería junto a las nuevas funcionalidades implementadas, ésta logre ser utilizada por el DCC. De esta forma, la plana gerencial podrá tener un mayor conocimiento de lo que ocurre internamente de una forma más fidedigna, y así tomar las acciones propicias para seguir creciendo y mejorando como Departamento.

Ingeniero Civil Industrial / ECOPSA S.A. es una empresa constructora familiar chilena con 25 años de vida. Dentro de su negocio de fabricación de Señalización Vial Vertical (SVV) tiene un problema de demanda insatisfecha que se hizo notar con fuerza desde fines del 2011 con un 40% sobre la capacidad productiva de la compañía. La compañía requiere aumentar la capacidad para satisfacer la demanda desde fines del año 2013 hasta mediados del 2017, la cual aumenta al 5% anual correlacionada con el IMACEC del país. El aumento requerido se estimó en 77% sobre la capacidad actual y la solución al problema es abordada desde las brechas con los conceptos referidos en la Excelencia Operacional, análisis que determinó enfocar la intervención en la Productividad y lo que llevó a plantear soluciones específicas para aumentar la continuidad del paso del material en proceso a través de las actividades productivas y para mejorar los criterios de secuenciación de los trabajos a través de la aplicación metodológica para Secuenciación de Trabajos dentro de un Taller. La metodología planteada guió la evaluación de oportunidades de mejora hacia el punto más crítico en ECOPSA, el cual es: la falta de continuidad de las actividades productivas. De esta manera es que las soluciones se centraron principalmente en: la implementación de infraestructura para facilitar el desarrollo de las tareas dentro de la planta, el aporte de una metodología formal para la secuenciación de trabajos junto con el aumento del personal de apoyo con funciones genéricas múltiples. Lo anterior permitió implementar mejoras que en su conjunto lograron alcanzar la meta, tanto para la capacidad buscada de 2.125 metros (+77%) como para todos los parámetros de Eficiencia Operacional asociados a la solución, los cuales son: Tiempos de Respuesta (-43,5%), Costo Productivo Medio (-24,7%) y Tiempos Muertos Medios (-22,4 puntos porcentuales). Lo anterior se traduce económicamente en una inversión en infraestructura de 1.375.500 pesos y una ganancia mensual extra de 14.488.400 pesos, considerando una leve reducción del margen en las utilidades (desde 20,0% a 19,1%). La propuesta permite solucionar el problema mientras las cantidades de SVV tengan una distribución en que las señales con bastidor no sean muy superiores a la de la producción de control establecida en el proyecto (30% de señales con bastidor). Para el futuro, se plantea avanzar en la Excelencia Operacional con el desafío de abordar los aprovechar el potencial de la organización con metodologías modernas de producción y la automatización de los procesos.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 15/1/2020. / Ingeniero Civil Industrial / La aerolínea es predominante dentro del mercado chileno de transporte de pasajeros, llegando a 16 destinos y contando con un 74% de participación durante el año 2013. Además su fusión en el año 2012 con una aerolínea brasileña implicó sinergias que se espera que lleguen a 600 M US$ para el cuarto año de operación. Uno de los principales objetivos de la aerolínea ha sido históricamente promover la eficiencia en los procesos de aeropuerto que tienen relación con el pasajero, debido a que se genera la doble funcionalidad de reducir costos y al mismo tiempo disminuir los tiempos de procesamiento de pasajeros, lo que aumenta su nivel de satisfacción. Durante el año 2012 y 2013 se detectan mediante encuestas de la aerolínea fuertes alzas en la insatisfacción del pasajero relacionadas a los tiempos del proceso de Check-In en Counters Bag Drop para vuelos con origen en Santiago y destinos nacionales. Se valida esta situación mediante el análisis de la principal métrica asociada a la atención en Counters, que corresponde al tiempo en fila de los pasajeros, y cuya meta actual es que un 90% de éstos espere un tiempo menor o igual a 10 minutos. Esta meta no es cumplida durante el 63% de los meses que se encuentran entre enero del 2013 y julio del año 2014. Se define entonces como principal objetivo, y en base a los lineamientos de la empresa, la reducción de los tiempos del pasajero en la fila de atención de Counters Bag Drop. Luego de un análisis del mercado y de las tecnologías presentes en él, se consideran dos posibles soluciones, analizando sus antecedentes, resultados esperados y costos. Éstas corresponden a la utilización del tiempo en fila del pasajero para adelantar procesos de Counter, a la que se le denomina Agente móvil , y a la creación de un nuevo tipo de Counter de autoservicio cuya única función sea la recepción de equipajes previamente etiquetados por el pasajero, denominado Counter Express . Mediante una comparación cualitativa y cuantitativa de las opciones propuestas, se concluye que el Counter Express es aquel que mejor cumple con el objetivo previamente definido, logrando que entre un 30% y un 37% de los pasajeros que vuelan entre los años 2015 y 2018, reduzcan su meta de tiempo en fila de 10 a 6 minutos, lo que se traduce en aproximadamente entre 3 a 4 millones de pasajeros durante ese periodo. Por otro lado su alcance temporal es solo acotado por la penetración que tenga dentro del segmento objetivo. Finalmente se realizan distintas consideraciones para la implementación de la propuesta, entre las que se encuentra un plan de sensibilización del pasajero para promover la adopción del nuevo sistema. La recomendación principal corresponde a la realización de un piloto del Counter Express fuera del aeropuerto, previo a la implementación definitiva, y que permita a todos los involucrados, y especialmente a los agentes de Counter, familiarizarse con el nuevo proceso y aportar ideas para su mejora.