En este proyecto de rediseño de procesos, se estudia la situación de distribución y entrega de productos bancarios para el Banco BCI, el cual pretende fidelizar a sus clientes desde las operaciones. En particular requiere mejorar sus procesos de distribución. El proyecto está inserto en el departamento de Soporte Post Venta, el cual se dedica a resolver todas las solicitudes y reclamos de los clientes. Actualmente el proceso de distribución o Delivery, se encuentra desintegrado, es decir, existe más de una unidad encargada del proceso. Junto con esto, se producen no conformidades por parte de los clientes, que obligan a realizar la devolución o bien el rechazo del producto al banco, el índice de efectividad en el último año ha mejorado alcanzando un 80%, sin embargo comparando con el Benchmark realizado, se sabe que este índice puede ser mucho más alto (mayor al 90%). El objetivo general del proyecto es realizar una propuesta de rediseño de la distribución de productos que permita alcanzar los objetivos de calidad de servicio definidos para el proceso, mejorando la eficiencia en los recursos. Los objetivos específicos del proyecto son: generar un diagnóstico del actual funcionamiento del proceso de entrega de productos bancarios, establecer métricas de calidad de servicio a cumplir, rediseñar los procesos aplicando la metodología LEAN y la propuesta por el profesor Oscar Barros en su libro “Rediseño de procesos de negocios mediante el uso de patrones”. Al analizar el sistema actual, se concluye que existe una falta de control del proceso interno y hacia las empresas proveedoras del servicio de distribución, existe falta de tecnologías de la información que permitan tener una coordinación expedita entre los actores del proceso. Las principales razones de devolución son: Cliente no se encuentra (80%) y dirección no encontrada (10%). Los mayores motivos de rechazo son: Cliente no desea el producto (40%), cliente ya tiene producto (21%). Además se analizaron las debilidades y fortalezas de los contratos con las empresas externas, proponiendo mejoras para las debilidades; se analizó detalladamente la cobertura regional con la que se cuenta actualmente identificando los lugares donde viven los clientes y en base a esto seleccionando las comunas del país donde se necesita cobertura urgentemente. Los principales proyectos de rediseño son la creación de una Unidad de Delivery integrada para el banco que permita controlar de mejor manera el proceso y la propuesta de un programa computacional que siga todo el proceso, que permita integrar diferentes herramientas computacionales existentes, que permita coordinar a los actores y que entregue una serie de métricas que ayuden a la toma de decisiones del área. Con esto se alcanzarán las metas de calidad de servicio: Efectividad de entrega general del 95% y efectividad de la primera entrega 90%, entrega entre 24 y 72 horas dependiendo del lugar del país y un 90% de notas 70 en la encuesta de calidad de servicio que se realizará a los clientes del banco. Además de esto se logra una reducción de un 24% en los costos del Delivery.

No autorizado por el autor para ser publicada a texto completo / El presente informe muestra el desarrollo del proyecto de título realizado bajo el nombre de “Diseño de un Sistema de Información para el Control de Gestión del Programa Nacional de Hemofilia y Afines”. Su justificación nace de la necesidad del PNHYA de crear un sistema de información que permita mantener un registro y estado de pacientes con hemofilia, junto con permitir un control de gestión. De esta forma, se tiene por objetivo general diseñar un sistema de información para el control de gestión del PNHYA que permita a sus directores monitorear el desempeño de los médicos y el seguimiento a las políticas implementadas, además de generar indicadores e información que apoye las decisiones médicas con el fin de mejorar el estado de salud de los pacientes hemofílicos. La metodología utilizada para diseñar el Sistema de Información, fue la correspondiente a “Rediseño de Procesos”, apoyándose en herramientas de modelamiento del tipo IDEF0, Modelo de Roles y Casos de Uso. El diseño del Sistema de Información permitirá a los médicos registrar estadísticas de los pacientes, recabar datos de los bancos de sangre de los hospitales, intercambio de experiencias por medio de un foro, acceder a noticias relacionadas con el tema y mantener un contacto cercano con los pacientes a través de correo electrónico. A partir de la información recabada se definieron procesos y normas que permitirán la realización de un control de gestión por parte del PNHYA. Se monitoreará el uso que los médicos le dan a la plataforma así como el estado de los pacientes que permitirá de manera indirecta controlar el desempeño de los médicos. Sin embargo, es necesario aclarar que este sistema de control de gestión es la base para el desarrollo de un sistema de evaluación de desempeño. A pesar de que, esta memoria no considera la implementación del Sistema de Información, lo cual eventualmente implica modificaciones a la propuesta realizada, se entregaron recomendaciones y acciones a tomar para una puesta en marcha exitosa.

El presente trabajo de título tuvo por objetivo el rediseño de los procesos críticos de la línea de negocios WISETECH de ASSIST, empresa consultora en Informática. WISETECH ofrece productos y servicios con base en Wireless Information Services (WISE), tecnología cuya función consiste en integrar información entre personas, maquinarias y sistemas informáticos, en cualquier momento y lugar, permitiendo a las empresas contar con información en tiempo real de todos sus procesos y operaciones. La compañía actualmente pierde cerca del 30% de potenciales proyectos por lentitud en la respuesta y definición de los mismos, lo que representa 48 millones de pesos anuales. Otro problema recurrente es el incumplimiento de los compromisos de entrega de los productos, de 25 casos solo se cumplió con el 50%. Lo expuesto anteriormente constituye un ejemplo de las dificultades presentes en la empresa que obstaculizan la capacidad de la organización para responder al crecimiento esperado de la demanda y genera terreno fértil para que, ante la demanda no satisfecha, futuros competidores adquieran participación de mercado. Como parte del rediseño, se estructuraron los equipos de trabajo, reasignando algunas funciones y responsabilidades para que apoyaran distintas fases de los procesos, manteniendo a toda la organización alineada hacia el cumplimiento de plazos y la calidad. Se introdujeron mejoras en las prácticas modificando y estandarizando los procesos de planificación/fabricación, además del uso de sistemas de gestión de proyectos y documental. Los cambios anteriores, sumados a herramientas como documentos y registros, permitirán realizar un seguimiento del avance de los trabajos y obtener información acerca del rendimiento de la empresa, fomentando una mejora continua. Por último, se incluyeron nuevos subprocesos que admiten mantener un stock de productos pre armados con el fin de agilizar la respuesta a la demanda. Como resultado, se obtuvo una mejor coordinación y comunicación entre las áreas involucradas, facilitando que procesos clave avancen en paralelo adquiriendo mayor rapidez y exactitud en los resultados, anticipándose a la demanda, mejorando su capacidad de producción en más de un 100% y posibilitando con ello el incremento de las utilidades hasta en 150 millones de pesos respecto del año anterior. El rediseño propuesto disminuye los tiempos de respuesta a los requerimientos de los clientes y mejora el manejo de inventario, eliminando los tiempos muertos generando el ahorro de UF 0.6 por hora hombre. Lo anterior constituye un comienzo para la búsqueda constante de la optimización de procesos, manteniendo como meta la visión de la empresa de convertirse en líder del mercado.

Miro Ltda. es una pequeña empresa del rubro tecnológico, tiene cuatro unidades de negocios: venta de productos licenciados, desarrollo de software, soporte tecnológico y asesorías. Los mayores problemas que presenta esta empresa son: problemas de planificación y venta. La empresa no tiene estrategia de venta formal, no hay objetivos comerciales definidos y hay roles poco definidos dentro del proceso de venta actual. El objetivo de esta memoria es rediseñar el proceso de venta analizando el impacto del cambio en aumento de ventas y fidelización de clientes. Antes de realizar las propuestas de rediseño, fue necesario proponer objetivos comerciales. Se propone como objetivos comerciales principales: Aumentar las ventas de productos en un 20% por concepto de venta de productos licenciados por año, aumentar un cliente nuevo por año para la venta de desarrollo de software y mejorar la relación con los clientes. Se llegó a estos objetivos realizando previamente análisis del entorno y análisis interno. Para poder cumplir estos objetivos se proponen dos enfoques de venta: estrategia de venta con enfoque de venta relacional y estrategia de venta con enfoque de venta B2B. Las características del enfoque de venta relacional son: mejorar las relaciones con los clientes y tener un responsable de mejorar esa relación. Para el enfoque de venta B2B es imprescindible para cumplir los objetivos con este enfoque contratar un vendedor para poder aumentar y fidelizar a los clientes. Se plantean dos rediseños. El primero está alineado a la estrategia con enfoque de venta relacional, este rediseño plantea que sólo sea el gerente comercial el responsable de la venta, tanto de la venta de producto Licenciado como de la venta de desarrollo de software, para que esto se pueda cumplir es necesario utilizar tecnología. Se analizan dos CRM: SugarCRM y SalesForce. La mejor opción es SugarCRM usando esta herramienta en escenario base se tiene utilidades por: $83,453,191. El segundo rediseño está alineado el enfoque de venta B2B, este rediseño plantea contratar un vendedor. Con esta propuesta se obtiene utilidades por $81,521,191 En el caso de la propuesta de rediseño con enfoque de venta B2B, existe un alto costo por contratación de un vendedor especialista con lo cual las utilidades son muy parecidas a las del enfoque de venta relacional que aumenta su valor por el alto costo de implementación y adaptación del CRM. Debido al riesgo que conlleva la implementación de una nueva tecnología, existe un 65% de probabilidad de fracaso de la implementación del CRM, y al ser esta empresa una pyme la decisión de que propuesta llevar a cabo dependerá de la aversión al riesgo que tenga Miró Ltda.

Almar Chile Ltda. es parte del grupo “Almar Group”, empresa dedicada al rubro del freight forwarding. El servicio que entregan es de coordinación de toda la logística de transportes que involucre el movimiento de una carga desde un destino a otro. Inicialmente, la empresa fue fundada por necesidad de su par en Argentina, gracias a la obtención de tres importantes cuentas mineras. Durante los años 2007 y 2008, más del 95% de las operaciones que se desarrollaron fueron de estos negocios. El 5% restante fue dedicado a realizar ochenta y ocho operaciones con clientes propios, de las cuales, un 51,14% de ellas al cliente se le cobró más de un 10% de lo pactado en la cotización, situación que provocó que incluso un 17,32% de ellas hayan arrojado un margen final negativo sumado a un lógico malestar de los clientes ante esta situación. Dado lo anterior, la empresa dejó de ganar un 105% de las ganancias. Durante el 2009, terminan las cuentas mineras, situación que obliga a orientar los negocios de la empresa a obtener nuevos clientes, pero dado los altos índices de cotizaciones fallidas, dichos clientes están disconformes con el servicio obtenido. Ante esta problemática, se realizaron dos encuestas a 20 empresas cada una, la primera a clientes que rechazaron la cotización y la segunda a los que la aceptaron dentro del período de estudio. El resultado obtenido fue que el atributo de Presentación tenía una buena evaluación, no así los de Rapidez, Claridad y Nivel de Detalle. Posteriormente, se procedió a modelar el Proceso, y así identificar las etapas que estaban arrojando problemas. El resultado del modelamiento de la situación actual, fue que el proceso tardaba treinta horas en ejecutarse (la competencia lo realiza en diez horas) y que no existía acceso a ningún tipo de información histórica para realizar la cotización. Esto, sumado a que cada actor del proceso trabajaba de forma “independiente”, lo que ante vacaciones, enfermedad, imprevistos, entre otros, no existía la posibilidad de reemplazos. Se procedió como Propuesta de Solución el diseño de una Plataforma Computacional, que mediante el rediseño de los Roles y Casos de Uso del modelo actual, más el diseño de una Estructura de Datos e Información, logran desarrollar el proceso en 9,45 horas, disminuyendo el tiempo de respuesta a un 31,5% del tiempo que tarda actualmente. También el rediseño dispone del 82,45% del tiempo a estudiar requerimientos, información, verificar posibles errores y confeccionar el documento, con el fin de entregar una propuesta de valor al cliente ante sus requerimientos.

El presente trabajo se realizó en una planta dedicada a la fabricación de calefones que atiende principalmente el mercado nacional pero que a su vez exporta a países tales como; México, Colombia, Portugal, entre otros. Los principales problemas que presentaba la planta era una baja productividad de su mano de obra en torno al 50%, un mal diseño de layout que generaba trasporte innecesarios de productos de un lado hacia otro, una alta variabilidad de calefones que eran encausadas a través de cinco plataformas y rechazos por parte de control de calidad, donde más del 80% tenía directa relación con la planta. Frente a todo lo anterior, el estudio estuvo orientado a encontrar una asignación de recursos técnicos y humanos de forma tal de incrementar la capacidad de la planta y la productividad de la mano de obra, además de disminuir los costos de ésta última. Para ello, se decidió solucionar a través de un problema de programación lineal (PPL), donde se podría determinar el plan de producción y saber si la planta con su actual dotación estaba capacitada para dicha producción. Por lo tanto, lo primero que se hace es una estimación de la demanda a partir de los registros de las ventas mensuales anteriores y luego se hace una modelación de red, planteándose el PPL respectivo. Los resultados obtenidos, arrojan que el principal problema que existe es la mala asignación de la mano de obra al interior de la planta, debido a que con la misma dotación, se puede incrementar en 10.000 unidades la producción, llevar la productividad a un 67% y disminuir los costos de mano de obra en 2.25 USD/unidad, todo lo anterior satisfaciendo la demanda respectiva. Cabe destacar, que para dar más holgura se propone contratar 3 operarios, de forma tal que el porcentaje de utilización de la mano de obra no exceda el 96%. Por otro lado, para incrementar la capacidad de la planta, la empresa debe hacer una inversión por 113.000 USD que está dirigido a comprar 4 nuevas prensas o dispositivos, los cual se recuperaría en dos meses ya que la propuesta genera un ahorro mensual de 85.419 USD. Finalmente, se propone un sistema de bonos de producción que van en la línea de nivelar el volumen y la calidad, es decir, que no se fabrique ni más ni menos de lo planificado y que éstos aprueben las pruebas de Control de Calidad. Todo lo anterior generará un gasto de $ 6.000.000 mensuales.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo fue desarrollado en Carabineros de Chile, Institución que constitucionalmente existe para dar eficacia al derecho, garantizar el orden público y la seguridad interior. El proyecto se centró básicamente en proponer mejoras al proceso de administración y gestión de los requerimientos policiales de emergencia que solicita la ciudadanía a Carabineros de Chile, el cual es dirigido por la Central de Comunicaciones de Carabineros (CENCO). Este proceso es iniciado desde que una persona requiere la asistencia policial e intenta contactarse con Carabineros hasta que se entrega una solución, ya sea vía remota o con presencia policial en un lugar determinado que puede desencadenar un procedimiento policial. Los procesos actuales presentan deficiencias, especialmente en la cantidad y tratamiento de los llamados recibidos a través del fono 133, el cual absorbe la mayor parte de los contactos que tiene la población con Carabineros, siendo uno de los principales puntos críticos la no atención de todas las llamadas realizadas por la ciudadanía. Este punto no ha sido prioridad anteriormente para Carabineros, ya que al no contar con recursos policiales para atender toda la demanda de solicitudes, el esfuerzo se orienta a solucionar la mayor cantidad de sucesos posibles sin una estandarización en los criterios de respuesta. Dejando a un lado que entre esas llamadas no contestadas pudo haberse dado un caso de extrema urgencia, teniendo los recursos ocupados en otras de menor importancia. Algunos sistemas de salud han implementado, dado que, al igual que Carabineros con los recursos policiales, tienen escases de médicos, un sistema de triage, el cual clasifica a los usuarios de acuerdo a la gravedad de los síntomas, lo que es realizado por personal entrenado, con la finalidad de que los casos de mayor importancia sean atendidos en el menor tiempo posible. Lo que también ha sido implementado por el Fono de emergencia 112 de la Comunidad de Madrid. Con lo anterior, este trabajo indica el rediseño de los procesos antes mencionados para mejorar la accesibilidad a la atención de la ciudadanía por parte CENCO y poder priorizar las solicitudes de asistencia policial de emergencia, reduciendo los tiempos de espera en los casos más críticos.

Ingeniero Civil en Computación / En el año 2011 se implementó un sitio Web llamado U-Papers que se encargaba de almacenar y consultar publicaciones científicas del Departamento de Ciencias de la Computación (D.C.C.) de la Universidad de Chile. Con la ayuda de este sitio, la administración del Departamento asignaba Fondos de Investigación Individual (FII) a los acádemicos que realizaban publicaciones. Luego los académicos podían usar estos fondos para realizar futuras investigaciones. La administración del D.C.C. percibió la necesidad de administrar correctamente esta asignación. El método que se usaba sufría problemas de pérdida de información y éste tenía un acceso muy limitado. Además en la administración se distribuía la información en distintos registros y podían tener diferencias entre sí. Para solucionar estos problemas se implementó un sistema de información administrativa. Este sistema se encargó de gestionar los flujos de trabajo (workflow) y de centralizar la información distribuida. Con la ayuda de la notación B.P.M.N. (Business Process Management Notation) se definieron dos procesos principales. También ayudó a encontrar los casos de uso y los casos excepcionales que se presentaban en los procesos. Como sistema administrador de workflow se utilizó una aplicación llamada Joget Workflow. Esta aplicación es de fuente abierta ("open source"), cuenta con muchas ventajas de un sistema de workflow y con facilidades para adaptar los procesos de negocio. Como resultado final, se construyó un sitio Web llamado U-Fondos que pudo funcionar en un servidor del D.C.C. y distribuir la información de forma remota. El desarrollo fue dividido en varias entregas incrementales. En cada una se implementaron prototipos del sitio y se realizaron pruebas de usabilidad para encontrar los principales errores. También se pudo descubrir el interés y la opinión de los usuarios respecto a la distribución de este tipo de información.

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Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnología de Información / Uno de los principales desafíos que hoy enfrenta nuestro país es mejorar el acceso a una educación de calidad por parte de los sectores económicamente más desfavorecidos. En este contexto, la Universidad de Chile realiza esfuerzos importantes para garantizar condiciones justas y equitativas a quienes en esa condición estudian en esta Casa de Estudios, ello, para lograr su desenvolvimiento satisfactorio en la educación superior, sin ningún tipo de discriminación de índole socioeconómica. Por ello, todo estudiante que logra acceder a esta Casa de Estudios, atendiendo a su puntaje PSU y nivel de vulnerabilidad, clasifica como meritorio para el Programa de Atención Económica (PAE), con el que anualmente se entregan cerca de 6.800 becas a estudiantes matriculados que tengan mérito académico calificado y situación socioeconómica deficitaria. En el marco del proceso de Modernización Institucional, es que se ha concebido este proyecto de Rediseño del Proceso de Postulación, Selección y Adjudicación de Becas mediante el apoyo del Sistema Workflow de Becas, cuya finalidad es garantizar un mecanismo de selección transparente y que permita focalizar adecuadamente los recursos, a través de un proceso de postulación vía online. Para lograr este objetivo, la metodología utilizada en el proyecto está basada en el rediseño de procesos propuesta en el Magíster en Ingeniería de Negocios con TI, desarrollada por el profesor Óscar Barros. Esta metodología formaliza y unifica el diseño, que se inicia desde el planteamiento estratégico, pasando por el diseño del modelo de negocios y la arquitectura de procesos para finalizar con la especificación de las tecnologías habilitantes, por medio de la construcción e implementación de una aplicación que utiliza las nuevas herramientas consideradas para el diseño de los procesos de negocios. Aplicando la metodología de la Ingeniería de Negocios mencionada anteriormente, fue posible identificar, inicialmente, los problemas en el proceso de postulación, selección y adjudicación de becas, para luego, proponer una solución factible a dicho proceso, que se traduce en la mejora al modelo de negocios de la Universidad al aumentar la eficiencia en el proceso de postulación y la eficacia en la selección y adjudicación de las becas a los alumnos de pregrado de la Universidad. Luego de realizado el rediseño, se procedió a construir una herramienta de apoyo a este proceso utilizando la tecnología de Oracle BPM en su versión 10.3 g. con la cual se realizó un piloto durante 2 meses donde fueron recibidas más de 4.000 postulaciones. Esta ejecución del piloto puso a prueba el modelo de proceso diseñado y permitió definir las mejoras y correcciones para su futura implementación definitiva. En la evaluación económica del proyecto, se cuantifican los ahorros producto de las mejoras esperadas en la revisión de las postulaciones, cuyo horizonte de evaluación del proyecto, incluyendo RRHH, hardware y software, plan de marketing y análisis financiero, se considera dentro de 4 años plazo, obteniendo un V.A.N de $ 29.549.144.- y una T.I.R. de 18%, haciendo que el proyecto sea viable económicamente. Unido al análisis anterior y para lograr los distintos cambios de las personas que propone el rediseño, se hace necesario el desarrollo de un plan de gestión del cambio y la implantación de un modelo del cambio, que fomente las actividades relevantes y la forma cómo realizarlas, que ayude a concluir exitosamente el proceso de cambio.