Diss. Umeå : Umeå universitet, 2008.

Diss. Uppsala : Univ., 2003.

Diss. Stockholm : Handelshögskolan, 2009.

Vid uppstart kan små och medelstora företag ha begränsade resurser, vilket i sin tur kan påverka företagens möjlighet att internationalisera. Resurser och kunskap är två förutsättningar för att kunna internationalisera, och erhålls bland annat genom socialt kapital. Om det sociala kapitalet spelar en viktig roll vid en internationalisering, är frågan hur det påverkar små och medelstora företag. Intervjuer genomfördes med VD:ar, grundare samt en exportchef på fem olika företag för att undersöka hur företagen har internationaliserat, samt vilken roll det sociala kapitalet har spelat. Resultatet visar att inte alla företag behöver ha en initial vilja eller socialt kapital för att genomföra en internationalisering. En god relation med samarbetspartners är dock nödvändig för att fortsätta expandera och öka omfattningen av den internationella verksamheten. Resultatet visar också att det kan finnas olika faser vid en internationalisering, och att dessa kan vara bra att känna till för företag för att underlätta en fortsatt internationalisering och skapa en stabilare verksamhet på de utländska marknaderna.

Familjeägda företag har oftast en styrelse bestående av ägare och i vissa fall, någon eller några familjemedlemmar till ägaren. Detta kan bidra till att styrelsen inte når sin fulla potential. Ett flertal forskare inom verksamhetsstyrning och familjeföretag argumenterar för vikten av att tillsätta externa ledamöter till familjeföretags styrelser. Detta verkar dock inte vara helt oproblematiskt. Syftet med denna studie var att undersöka om det är motiverat för ett litet eller medelstort familjeföretag att tillsätta externa ledamöter i sin styrelse. Den empiriska datan har inhämtats dels från en kvantitativ datainsamling i form av en enkätundersökning, dels från en kvalitativ datainsamling i form av sex djupgående intervjuer med ägare av familjeföretag, interna och externa styrelseledamöter samt en person med mångårig erfarenhet av styrelsearbete. En slutsats från denna studie är att externa ledamöter kan innebära en kompetenshöjning som kan vara nyttig för många företag, dock är det viktigt för en ägare av ett familjeföretag att veta vad denne vill få ut av en extern ledamot. Vidare kan externa ledamöter bidra med en objektivitet och ett breddat nätverk vilket talar för att det skulle vara motiverat att tillsätta externa ledamöter i familjeföretag. Samtidigt har dock externa ledamöter en sämre insyn i företaget jämfört med interna ledamöter, och de är därför inte alltid kapabla att fatta de beslut som är mest gynnsamma för verksamheten. / The family-owned companies usually have a board consisting of owners and, in some cases, one or more family members of the owner. Because of this the board may not reach its full potential. A number of researchers in operations management and family business argues for the importance of adding external directors to the family business boards. This may however not be entirely unproblematic. The purpose of this study was to research whether it is relevant for a small or medium-sized family business to appoint outside directors on its board. The empirical data has been collected from a quantitative data collection in the form of a questionnaire, and from a qualitative data collection in the form of six in-depth interviews with owners of family businesses, internal and external board members and a person with many years of experience from board work. One conclusion from this study is that externally appointed directors can bring competence and experience to the board that may be useful for many companies. However, it is important for an owner of a family business to know what they want to get out of an external board member. Furthermore, external members contribute with objectivity and an expanded network, which suggests that it would be relevant to appoint external directors of the family business. However, external board members often have less insight into the company compared to internal board members, and therefore are not always better equipped to make the decisions that are most favorable to the business.

Konkurrensen hårdnar och utvecklingstakten inom industrin går allt fortare, detta leder företagen till nya utmaningar. Nya utmaningar är svåra att hantera speciellt för små- och medelstora företag, SMF eftersom de inte besitter samma kunskap och ekonomiska förutsättningar som stora företag. Detta projektet syftar att förbättra konkurrensfaktorn i SMF genom att tillämpa statistisk processtyrning och därmed höja deras kvalitet. För uppnå syftet har målet varit att ta fram ett hållbart arbetssätt för statistisk processtyrning för produktion i små serier. En fallstudie enligt DMAIC som är Sex Sigmas primära arbetsgång har använts för att skapa erfarenhet om variation och finna ett arbetssätt. Studien fastställer att en lyckad implementation av statistisk processtyrning har en cyklisk metodik som utgår från ledning, samarbete, teknik och statistik. De statistiska aspekterna i arbetssättet redogörs i ett flödesschema.

No description available.