Most Software Startups fail to establish a working business model. One of the main reasons is that they fail to validate their hypothesis and neglect to learn from their customers. Therefore, Software Startups are supposed to continuously adjust their direction to achieve product-market fit. The purpose of this study is to explore the role of customer feedback in the context of Software Startups during the decision to pivot. Thus, the central research question of this thesis is: What role does customer feedback play when a Software Startup decides to pivot? By living up to the values of a pragmatic research philosophy this qualitative study used nine semi-structured interviews with experts from the relevant field. Afterwards, these insights have been placed into the four stages of the Early Stage Software Startup Development Model (ESSSDM) funnel. This study showed that customer feedback plays a crucial role when a Software Startup decides to pivot. However, the interviewees revealed that it is essential how customer feedback is perceived and used for the product development. Furthermore, customer feedback was not perceived as the only crucial triggering factor, but an element of a broader set.

This research identifies shared strengths of Scrum and Kanban, such as iterative and incremental work and effective workload management, which are particularly beneficial in startup contexts characterized by high uncertainty. By systematically comparing the fundamental elements of both methodologies, the study delineates key dimensions and components that inform the development of a hybrid approach. This study aimed to explore which components of Kanban and Scrum are best suited for navigating uncertainty and ambiguity in a fast-paced environment. To achieve this objective, our first research question delves into the productive attributes of both Scrum and Kanban methods, laying the groundwork for our investigation. Additionally, we sought to identify the key factors driving adaptations in the application of these methods within software startups, as well as pinpoint the highlighted concepts and elements that can be effectively utilized. This formed the basis of our second research question, with the ultimate aim of developing a hybrid model that integrates the most beneficial aspects of both methodologies, thus addressing the challenges posed by uncertainty and rapid change in the initial phase of the study. We employed a mixed-methods approach, utilizing a literature review, survey, and case study analysis. The theoretical foundation was established through a comprehensive review of existing literature on Scrum and Kanban, supported by the construction of a comparative mind map. Survey data was collected from industry professionals to gather insights into the practical application of these methodologies. Additionally, a case study was conducted to provide a deeper understanding of the challenges and successes in implementing agile practices within a startup environment. Through our research, we identified key dimensions and components of Scrum and Kanban relevant to software startups, including values, principles/practices, team structure, events/cadences, and artifacts. By analyzing survey responses and conducting in-depth interviews, we gained valuable insights into the strengths and limitations of each methodology. Moreover, our case study provided real-world examples of the challenges faced and strategies employed in a startup setting. The findings suggest that while Scrum and Kanban offer distinct strengths, a hybrid approach integrating both methodologies can better address the dynamic needs of software startups. The proposed hybrid model emphasizes flexibility and adaptability, allowing startups to tailor practices to their specific context while leveraging the strengths of Scrum and Kanban. Overall, this research contributes to a deeper understanding of how startups can navigate agile transformation and achieve success in a competitive market.

Abstract Context: Software startups are new companies that aim at developing innovative software-intensive products that stand out from those of other companies in the target market. A successful startup tries to scale its business rapidly, which in turn leads to job creation and an increase number in local products. Product development is an essential aspect of a software startup’s business, and therefore it is important to have a suitable startup ecosystem around a startup to support a new product idea from conception to development to a minimum viable product (MVP) and finally to a full-fledged product. Objective: The objective of this doctoral research is to understand the effect of the startup ecosystem elements on an initial MVP development in software startups and thereby assist startup companies in developing successful products. Method: To achieve the objective, two multivocal literature reviews and multiple empirical studies were conducted to examine: a) the elements in a startup ecosystem, b) initial MVP development in software startups, and c) the effects of startup ecosystem elements on the initial MVP development phase. Results: This doctoral research identified eight main elements in the startup ecosystem that affect the startup and its product development. Additionally, it was found that a product idea is based on a problem experienced by customers or on an unserved customer need. The requirements for developing an initial MVP from the product idea usually come from internal sources, and the elicited requirements are stored in text documents and prioritized based on their value to customers and stakeholders. These requirements are converted into product features, of which some can be used to develop a prototype that can act as an initial MVP. Furthermore, it was observed that the startup ecosystem elements can influence the initial MVP development phase. For instance, supporting organizations such as incubators and accelerators affect initial MVPs by assisting inexperienced founders with training and mentoring during MVP development. Conclusion: A prototype can be used as an initial MVP. Also, experienced founders prefer to develop an initial MVP by themselves, while, inexperienced founders need support from supporting organizations in a startup ecosystem during initial MVP development. / Tiivistelmä Konteksti: Ohjelmistoalan startup-yritykset ovat uusia yrityksiä, jotka pyrkivät kehittämään innovatiivisia tuotteita monille eri kohdemarkkinoille. Uuden yrityksen menestyksekkään käynnistämisen tavoitteena on nopea kasvu, mikä puolestaan luo työpaikkoja ja nostaa kotimaista tuotetarjontaa markkinoilla. Koska tuotekehitys on tärkeä osa ohjelmiston käyttöönottoa, on tärkeää, että uuden yrityksen ympärillä on olemassa sopiva ekosysteemi, joka tukee uutta tuoteideaa konseptista pienimmän toimivan tuotteen kehittämiseen ja edelleen täyteen tuotteeseen. Tavoite: Tämän tutkimuksen tavoitteena on ymmärtää startup-ekosysteemin roolia ensimmäisen pienimmän toimivan tuotteen kehittämisessä ohjelmistoalan startup-yrityksissä ja sen kautta auttaa startup-yrityksiä menestyvien tuotteiden kehittämisessä. Menetelmät: Tutkimustavoitteen saavuttamiseksi tehtiin kaksi kirjallisuuskatsausta sekä useita tapaustutkimuksia, joissa tarkasteltiin a) startup-ekosysteemin elementtejä, b) ensimmäisen pienimmän toimivan tuotteen kehittämistä ja c) startup-ekosysteemin elementtien vaikutusta ensimmäisen pienimmän toimivan tuotteen kehittämisvaiheessa. Tulokset: Tutkimuksessa tunnistettiin kahdeksan tärkeää elementtiä startup -ekosysteemissä, jotka voivat vaikuttaa suoraan tai välillisesti yrityksen käynnistämiseen ja sen tuotekehitykseen. Lisäksi selvitettiin, että tuoteidea perustuu asiakkaiden kokemiin ongelmiin tai täyttymättömiin tarpeisiin. Pienimmän toimivan tuotteen vaatimukset ovat yleensä peräisin yrityksen sisäisistä lähteistä. Vaatimukset on tallennettu tekstidokumentteihin, ja ne priorisoidaan asiakkaille ja sidosryhmille syntyvän arvon mukaan. Vaatimukset muutetaan tuoteominaisuuksiksi, joista osaa voidaan käyttää, kun kehitetään prototyyppiä ensimmäiseksi pienimmäksi toimivaksi tuotteeksi. Edelleen havaittiin, että startup-ekosysteemin elementit voivat vaikuttaa pienimmän toimivan tuotteen kehittämisvaiheeseen. Esimerkiksi tukiorganisaatiot, kuten yrityshautomot ja -kiihdyttämöt, vaikuttavat pienimpiin toimiviin tuotteisiin kouluttamalla ja mentoroimalla kokemattomia perustajia. Päätelmät: Yksinkertaista prototyyppiä voidaan käyttää pienimpänä toimivana tuotteena. Lisäksi, kokeneet perustajat haluavat kehittää ensimmäisen pienimmän toimivan tuotteen itse, kun taas kokemattomat perustajat tarvitsevat tukea ulkopuolisilta organisaatioilta pienimmän toimivan tuotteen kehittämisessä.

Abstract The rapid development of digital technology and software in recent years has created great variety of totally new business opportunities. Software startups are commonly considered to be the fastest in exploiting the new opportunities and the most innovative in creating new products and services. At the same time, software startups are often small, immature enterprises with limited resources and inexperienced teams. The initial team plays a key role in the early stages of a software startup. This research focuses on the initial team from the perspective of human capital – the knowledge, experiences, skills, and other cognitive abilities. It studies the initial team empirically, utilizing the multi-case study and triangulation methods applying the human capital, resource-based view, capability, and the opportunity discovery and creation theories. The empirical data were gathered from thirteen software startups in Italy, Norway and Finland, and from a student experiment. From the analysis of this data, a generic structure of a software startup’s initial team was identified, consisting of three different roles, with each having a specific human capital profile. This team structure sought a balance between the team’s human capital and problems and challenges to be solved. The level of the initial human capital of the team and the means to strengthen it varied, and affected the progress of the work in the studied startups. Though the components of the team’s human capital were not rare and inimitable in terms of the resource-based view, building a balanced startup team created a unique and task-specific setup, which is a key capability of a software startup. The balanced startup team structure is proposed to be the generic human capital model of a software startup’s initial team. / Tiivistelmä Digitaalitekniikan ja ohjelmistojen nopea kehitys viime vuosina on synnyttänyt suuren joukon kokonaan uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Ohjelmistostartup-yrityksiä pidetään yleisesti nopeimpina hyödyntämään uusia mahdollisuuksia ja erityisen innovatiivisina luomaan uusia tuotteita ja palveluita. Kuitenkin samalla, ohjelmistostartup-yritykset ovat usein pieniä, kehityksensä alussa olevia yrityksiä, joilla on pienet resurssit ja kokematon henkilökunta. Varhaisen vaiheen ohjelmistostartup-yrityksissä alkutiimin merkitys on keskeinen. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan alkutiimiä inhimillisen pääoman, osaamisen, kokemuksen ja taitojen, näkökulmasta. Tutkimuksessa tarkastellaan alkutiimiä kokeellisesti, käyttäen monitapaustutkimuksen ja triangulaation menetelmiä ja soveltaen inhimillisen pääoman, resurssipohjaisen näkemyksen, kyvykkyyden ja liiketoimintamahdollisuuksien hyödyntämisen teorioita. Kokeellinen tutkimusaineisto on kerätty kolmestatoista yrityksestä Italiasta, Norjasta ja Suomesta ja yhdestä opiskelijoilla tehdystä kokeellisesta tutkimuksesta. Tutkimuksessa löydettiin alkutiimin yleinen malli. Mallissa on kolme roolia, kullakin oma inhimillisen pääoman profiili. Mallissa on tiimin inhimillisen pääoman ja ratkaistavien ongelmien tasapaino. Tiimien inhimillisen pääoman määrä ja sen kehitystavat vaihtelivat, ja vaikuttivat tutkittavien yritysten edistymiseen. Vaikka alkutiimien inhimillisen pääoman komponentit eivät olleet ainutkertaisia resurssipohjaisen näkemyksen kannalta, tasapainossa olevan alkutiimin rakentaminen synnytti ainutkertaisen, tehtävänmukaisen tiimirakenteen, jota voidaan pitää yrityksen keskeisenä kyvykkyytenä. Havaittu tiimirakenne esitetään yrityksen alkutiimin inhimillisen pääoman yleiseksi malliksi.