Detta examensarbete undersöker hur en multinationell organisation arbetar med Human Resources Management-fenomenet Talent Management. Vi har valt att titta på fenomenet från två olika perspektiv, det individualistiska och kollektivistiska, för att skapa en förståelse om hur Talent Management-arbetet fungerar och kan se ut. Den insamlade empirin är baserad på sju intervjuer med individer som alla har en relevant roll i förhållandet till det studerade fenomenet. Utifrån resultatet och teorin har vi i analysen sedan kunnat se att det finns både för- och nackdelar med Talent Management arbete. Den svåra utmaningen är att arbeta strategiskt och fokuserat med talangutveckling utan att övriga medarbetare missgynnas av arbetsätten som verksamheten använder. I slutsatsen behandlar vi en sammanfattande diskussion utifrån det insamlade resultatet och föreslår också framtida forskning inom ämnet.

Problemformulering: Talang är ett diffust begrepp men samtidigt söker många företag specifikt efter talanger till sina traineeprogram. Den stenhårda konkurrensen om en traineeplats gör att det krävs något extra för att antas och på så sätt kan vi påstå att en trainee är en talang. Talent Management handlar om allt från att rekrytera till att lyckas behålla talangfulla medarbetare. Från flera håll höjs dock röster om att svenska företag saknar såväl system som resurser för att behålla sina talanger. Syfte: Syftet med denna uppsats är att beskriva hur före detta traineer, vid tre svenska företag, upplever att deras arbetsgivare arbetar för att behålla dem inom företaget. Metod: En kvalitativ metod där sammanlagt sju intervjuer genomförts med före detta traineer vid tre olika företag. Frågorna utgår från en intervjuguide baserad på en modell som sammanfattar teori om att behålla talang med hjälp av Talent Management. Slutsatser: De intervjuade upplever att deras arbetsgivare arbetar aktivt med att erbjuda karriärmöjligheter, utbildningar samt se till att de före detta traineerna har en passande chef. Arbetsgivarna upplevs inte arbeta lika aktivt med att låta talangerna testa olika roller, anpassa arbetet efter individen samt erbjuda möjligheten att arbeta hemifrån. Det som arbetsgivarna enligt de intervjuade arbetar minst med är att låta dem påverka sina förmåner och se till att de kan prestera på sin absoluta toppnivå.

Syftet med denna kvalitativa studie var att undersöka hur talang kan användas i organisationers jakt på och rekrytering av medarbetare som kan bidra till verksamhetens utveckling. Detta har gjorts genom en empirisk studie där vi försökt undersöka och behandla begreppet talang genom att jämföra formell affärsverksamhet med fotbollsindustrin. Detta då vi fann att talang är något som sedan länge diskuterats inom fotbollen men som enligt våra antaganden vara nytt inom formell affärsverksamhet. En litteraturstudie har även genomförts i vilken vi har använt oss av teorier som påvisar framväxten av begreppen talang och talent management för tillämpning i organisationer. Den forskningsfråga vi ställde oss var: hur kan organisationer definiera, finna och rekrytera talang till sin verksamhet? Studiens resultat visar på att talang är att betraktas som relativt och definieras utifrån varje enskild person. Fokus bör därför ligga på att rekrytera den rätta talangen för verksamheten snarare än att bedriva en generell talangjakt.  För att förenkla sökandet och finnandet av den rätta talangen kan och bör rekryteraren skapa en arena där talang kan jämföras och utmärkas, likt en fotbollsplan för en matchsituation. Det är slutligen i en rekryterares makt att avgöra vem som på arenan besitter den rätta talangen för verksamheten.

With Chief Human Resources Officers in Taiwanese-based Enterprises as the study of objects, this paper applies Mr. Feng-lee Lin¡¦s (2009) ¡§The Perspective of the Resource-building Mechanism¡¨ as the Theoretical framework, and researching into its functional management model in China. The purpose of this paper is to see if this position, CHO, can bring up efficiency in areas of individual, employee, and organizational performance management, and the efficiency as a whole as well. Key figures were interviewed, secondary data were collected, applied, analyzed to get the following conclusions: 1. The functionalities of CHO in Taiwanese-based Enterprises in Mainland China include: People management, Things management, and Self-management. 2.The key elements of management functions are professional knowledge, communication skill, and self-concept. The three react upon each other, and have causal relationship between them. 3. Due to the complexity in environment, regulations and policies, CHOs in Taiwanese-based Enterprises in mainland China face more challenges in inter-cultural management, enterprise management staff mobility, the uncertainty in effectiveness of enterprise performance management system and quantitative mechanism.

Strategic human resource practices are suggested for its importance to help firms obtain substantive competitive advantage these years. However, workforce differentiation perspectives brought a new paradigm shift of strategic human resource management to have a narrow focus on strategic talent management. While a number of previous studies have suggested the importance of strategic talent management, few have given the clear definition, critical strategic talent management practices and provide empirical evidences. This study developed the strategic talent management practices and examined the influence of strategic talent management system on talents¡¦ capabilities and firm performance. In addition, the mediation effects of talents¡¦ capabilities are also be examined in this study. The data were collected from the 62 medium to large companies across industries in Taiwan. The study results summarize as follows. 1. Firstly, this study identified and developed the five subsystems of strategic job identification, competence training, performance evaluation, development, compensation and benefits with their related practices in strategic talent management system. The preliminary study results provide the reliability and validity evidences to support strategic talent management practices measurement scales as a stable and valid measurement tool. 2. Secondly, this study supported the positive relationship between strategic talent management system and firm performance. The results imply that the intensive use of strategic talent management system leads to positive firm performance. 3. Thirdly, this study supported the positive relationship between strategic talent management system and talents¡¦ capabilities, including behavioral, knowledge, skills and work style capabilities. The results imply that organization can take advantage of investing strategic talent management system to develop the critical talents¡¦ behavioral, knowledge, skills, and work style capabilities. 4. Fourthly, this study partially supported the positive relationship between talents¡¦ capabilities and firm performance. The results imply that talents¡¦ behavioral, knowledge, and work style capabilities have positive influence on firm performance. Organizations should develop talents¡¦ behavioral, knowledge, and work style capabilities to achieve the organizational strategic goals and obtain the competitive advantage. However, the hypothesized relationship between talents¡¦ skill capability and firm performance was not supported in this study. 5. Finally, this study partially supported the mediation effects of talents¡¦ capabilities between the relationship of strategic talent management system and firm performance. The results imply that the mediation effects of talents¡¦ behavioral and knowledge capabilities have significant influence on the relationship of strategic talent management system and firm performance while the mediation effects of talent¡¦s skills and work style capabilities did not meet the significant level in this study. The results still partially supported the mechanism of talents¡¦ capabilities working between strategic talent management system and firm performance. All results implications and suggestions are discussed in detail in the context.

Globalization is viewed as a centuries-long process, its various aspects which affect the world in several different ways such as industrial emergence of worldwide production markets and broader access to a range of foreign products for consumers and companies (Craig, C.S, 2003). Under globalization, companies meet the increasing challenge to fulfill the demands of markets. In order to response to market effectively and make best use of resources globally, IBM brought up a concept of ¡¥Global Integrated Enterprise (GIE)¡¦ in 2007. GIE affects companies and industries in the practices of organization transformation greatly. Advantech experienced the decline of growth from the middle of 2006. In order to obtain the competitive advantage, the company seeks for organization transformation. GIE is introduced to Advantech in the middle of 2007. Advantech began to arrange GIE transformation strategies and implemented GIE transformation in 2008 officially. While Advantech implements GIE transformation, it requires support functions to provide correspondent systems in organization transformation processes. Talent management is one of the most important issues for Advantech to deal with. Therefore, Advantech implements the talent management model which includes the functions of talent identification, talent development, talent deployment, and talent connection simultaneously. This research presumes that there are positive effects out of the implementation of talent management model. The expected effects include: 1) organization capabilities which are evoked by the implementation of talent development practices, 2) alignment which is affected by the implementation of talent deployment practices, and 3) employee commitment which is inspired by the implementation of talent connection practices. To continue, this research assumes that the implementation of talent management model is effective in terms of positive performance. Hence, this research aims at interpreting the relationship between capabilities, alignment, commitment, and organizational performance.

The shift from product-based to knowledge economies has resulted in an excess demand for skilled workers and created a global ‘war’ for talent. In order to retain talents, organizations need to meet their expectations. The new generation to enter the workforce, namely the millennial generation have very explicit demands, for leadership development in particular. These demands create challenges for companies, especially smaller organizations with limited resources. The development of new leadership talents is indeed one of the main impediments to growth today, as current leaders are retiring at accelerating rates. This qualitative study explores how medium-sized organizations (MSOs) in Sweden employ talent management as a succession-planning tool to retain Millennial talents, using an abduc- tive research approach. Through eleven semi-structured interview, the authors have gained an in-depth understanding of how managers in MSOs reason about succession planning and talent management as a mean to retain millennial talents. The authors expand the understanding of academic literature of how medium-sized compa- nies approach succession planning by developing their internal leadership talents. Four nu- ances of succession planning are presented and in addition to existing literature, the authors have identified a dilemma to talent development in MSOs, denoted ‘The Paradox’. This study finally provides starting points for further research as well as practical recommen- dations for medium-sized company managers.

No description available.

De senaste årtionden har medfört en förändring på arbetsmarknaden som har bidragit till att det krävs en ökad förståelse för vilken betydelse medarbetarna i ett företag har för att öka sin konkurrenskraft och framgång. Denna insikt har skapat ett behov av ett arbete med HRM (Human Resource Management) som kan attrahera, utveckla och behålla rätt medarbetare för att öka sina konkurrensfördelar. Det handlar om att identifiera och ta vara på talanger i verksamheten samt lyckas finna nya potentiella medarbetare. Denna strategi heter Talent Management (TM) och växte fram under 1990-talet, men har inte någon tydlig definition.   Det innebär att företag utformar och anpassar sitt TM utifrån sin egen verksamhets förutsättningar. Det finns många faktorer som påverkar hur denna strategi och dess aktiviteter tillämpas. Framför allt handlar det om verksamhetens storlek och typ, geografiskt läge samt vilken bransch verksamheten tillhör. Därutöver spelar ledningens förståelse för hur värdefulla medarbetarna är för verksamheten en viktig roll. Det är följaktligen ledningens integration som utgör grunden måste skapas för ett gemensamt arbete mellan HR-avdelning, TM-strategin och samtliga individer på alla nivåer.   Studien visar att TM framstår som en utmaning i sig men innebär även många utmaningar inom arbetet och dess aktiviteter. Vilka dessa är och varför de uppstår är kopplat till de ovan nämnda påverkningsfaktorerna. Därmed var studiens syfte att få förståelse för hur TM används i två helt olika företag samt vilka utmaningar dessa står inför för att utveckla ett så framgångsrikt TM-arbete som möjligt. För att undersöka detta valdes en kvalitativ ansats och semi-strukturerade intervjuer som metod, där två HR-specialister på två olikartade företag etablerade i Sverige intervjuades. Därigenom kunde detaljerad information om verksamheternas användning, synsätt, och utmaningar inom TM samlas in, som sedan analyserats tillsammans med studiens teoretiska grund.   Utöver utmaningen att få ledningen involverad, har studiens underlag visat aktiviteter och utmaningar som behövs för en stark TM-strategi. Dessa är: moget ledarskap, performance management, employer branding och kompetensutveckling och kan skapa drivkraft och engagemang – något som går hand i hand med samtliga aktiviteter igenom hela strategin. Processens alla delar har visats ha stor inverkan på varandra och bör således kombineras och hanteras på bästa sätt utifrån varje organisations komplexitet.

Successionsplanering handlar om att ha en strategi för att på sikt kunna ersätta chefspositioner inom en organisation. Arbetet inbegriper att identifiera vilka chefspositioner man kan komma att behöva ersätta på sikt, identifiera potentiella ersättare till dessa positioner och sedan genom olika insatser göra dessa kandidater redo.Denna undersökning syftar till att jämföra hur informanter från privat och kommunal sektor upplever att man arbetar med successionsplanering inom sina respektive organisationer.Vi undersöker om det finns likheter och skillnader mellan de två sektorerna gällande arbetet med detta och försöker förklara vad dessa skillnader kan bero på.Vi har intervjuat tio informanter från tio olika organisationer, fem från privat sektor och fem från kommunal sektor. En nyligen genomförd kvantitativ undersökning visar att många organisationer är missnöjda med hur arbetet med successionsplanering fungerar hos dem. Därför har vi valt att genomföra en kvalitativ studie inom samma ämne för att fördjupa oss i hur enskilda informanter upplever att det fungerar inom deras respektive organisation. Organisationerna i undersökningen skiljer sig åt storleksmässigt.De privata organisationerna tillhör dessutom olika branscher.De likheter mellan sektorerna som resultaten visar på, är att de flesta organisationer har något tillvägagångssätt för att identifiera potentiella chefskandidater och därefter göra dem redo att ta över en ledande position på sikt. Vi kan också se att flera av informanterna uttrycker en önskan om en ökad samsyn vid bedömning av kompetens samt att flera informanter skulle vilja erbjuda möjligheten till fler medarbetare att anta en chefsposition.En skillnad som framkommit av resultaten är att arbetet sker mer strukturerat inomden privata sektorn. De privata organisationerna i denna undersökning dokumenterar i större utsträckning de chefskandidater som man tror på och vilken risk man tror föreligger att en chef är på väg att sluta. Detta tycks bero på att offentlighetsprincipen som de kommunala organisationerna omfattas av gör att man undviker att dokumentera denna typ av information. Bland de privata organisationerna i denna undersökning ärdet vanligast att man använder sig av en talent pool med kandidater som man tror extra mycket på och sedan följer över tid. Denna pool kan förändras kontinuerligt. Bland de kommunala organisationerna använder man sig istället av ledarskapsprogram dit medarbetare får ansöka själva.