Denna studie syftar till att undersöka den förändring som den svenska musikbranschen hargenomgått i och med det teknologiskifte som streamingens inträde på marknaden har medfört.Genom en kvalitativ intervjubaserad studie identifieras både specifika förändringar hosskivbolagen i fråga men även deras syn på hur branschen förändrats i stort och vilkavärdeförändringar som ligger bakom branschförändringen. Studien utgår från ettvärdeförändrande perspektiv och ämnar identifiera värdeförändringarna på en företags- ochbranschnivå, som skett efter att branschen genomgått ett teknologiskifte. Studiens resultat visaratt skivbolagen har genomgått en stor organisatorisk påfrestning i och med det teknologiska skiftesom streamingen har inneburit för branschen och identifierar en stark anpassningsförmåga somen vitalitet för att överleva större branschförändringar.

I takt med högre krav på minskade koldioxidutsläpp ökar trycket på ett mer hållbart transportsystem som lett till teknologiska omvandlingar inom fordonsindustrin. Industriomvandlingarna kräver nya sätt i hur företag skapar, erbjuder och omsätter värde vilket tillsammans utgör ett företags affärsmodell. När etablerade fordonstillverkare ändrar sina affärsmodeller till följd av de teknologiska omvandlingarna påverkar det i sin tur underleverantörerna och vice versa. Syftet med studien är att identifiera hur underleverantörer inom fordonsindustrin kan anpassa sina affärsmodeller till följd av de förändrade kundkraven beroende på fordonsindustrins teknologiska omvandlingar. De teknologiska omvandlingarna i denna studie är avgränsade till elektrifiering och digitalisering. Studien genomfördes som en fallstudie där 17 underleverantörer inom fordonsindustrin i Stockholms län intervjuades. Sammantaget identifierades fem olika affärsmodellsvarianter, varav två varianter representerar dagens affärsmodeller och tre framtida affärsmodeller, vilka är följande: Nuvarande affärsmodellsvarianter (0 och 1) ● Variant 0 - Kunderna är fordonstillverkare, värdeerbjudandet en komponent som monteras i fordonet, värdeskapandet sker in-house och värdefångsten genom styckförsäljning. ● Variant 1 - Snarlik variant 0 med tillägget att underleverantörerna erbjuder avgiftsfria produktutvecklingstjänster i syfte att anpassa komponenten till kunden där produktutvecklingen sker i samarbete med densamma. Framtida affärsmodellsvarianter (2, 3 och 4) ● Variant 2 - Produktutvecklingen sker i samarbete med kunden och utgör den stora delen av intäkterna i affärsmodellen. ● Variant 3 - Eftermarknadstjänster tillkommer som en stor del av affärsmodellen där intäkterna i huvudsak genereras genom prenumerationer. ● Variant 4 - Erbjuder en komplett tjänst i form av uthyrning av komponenten där eftermarknadstjänster ingår, och ägandeskapet kvarstår hos underleverantören. Studien kommer fram till att dagens underleverantörer som använder affärsmodellsvariant 0 eller 1 kan välja att anpassa sina affärsmodeller på två respektive tre sätt. Underleverantörerna som använder affärsmodellsvariant 0 kan anpassas till variant 1 och 2. Underleverantörer som använder affärsmodellsvariant 1 kan anpassas till variant 2, 3 och 4. Anpassningarna innebär att: ● Tjänster blir en större del av värdeerbjudandet, värdeskapandet och värdefångsten ● Gemensam produktutveckling blir en del av värdeskapandet ● Mjukvaran blir en viktigare del i värdeerbjudandet och värdeskapandet ● Fysiska värdeerbjudanden har en annan uppbyggnad och förändrad funktion / The pressure towards a more sustainable transportation system is increasing as a result of higher demands for reduced carbon dioxide emissions. This has led to technological transformations in the automotive industry. Industrial transformations require new ways in which companies create, offer and capture value, which together represent a company's business models. When established vehicle manufacturers change their business models due to technological transformations, it in turn affects their suppliers and vice versa. The purpose of this study is to identify how suppliers in the automotive industry can adapt their business models due to the changed customer requirements as a result of the automotive industry's technological transformations. The technological transformations in this study are limited to electrification and digitization. A qualitative exploratory case study was conducted on suppliers in the automotive industry in Stockholm County, containing 17 interviews with suppliers. A total of five different types of business models were identified, of which two represent current business models and three future business models, which are the following; Current business model types (0 and 1) ● Type 0 - The customers are vehicle manufacturers, the value proposition is a component that is assembled in the vehicle, the value creation takes place in-house and the value capture through unit sales. ● Type 1 - Similar to type 0 with the addition that the suppliers offer free product development services in order to adapt the component to the customer where the two actors collaborate in product development.Future business model types (2, 3 and 4) ● Type 2 - The product development takes place in collaboration with the customer, which accounts for the large part of the revenue in the business model. ● Type 3 - Aftermarket services are added as a large part of the business model where revenues are generated mainly through subscriptions. ● Type 4 - The suppliers offer a complete service by leasing the component where aftermarket services are included, and the ownership of the component remains with the supplier.The study concludes that today's suppliers are in business model type 0 or 1. These suppliers can adapt their business models in two or three different ways. The suppliers who are in business model type 0 can adapt their business models to type 1 and 2. Suppliers who are in business model type 1 can adapt their business models to types 2, 3 and 4. The adaptions indicates that: ● Services become a larger part of the value proposition, creation and capture ● Joint product development becomes part of the value creation ● The software becomes a more important part of the value proposition and creation ● The physical value proposition has a different structure and changed function

Bakgrund: Branschen för tunga kommersiella fordon har historiskt verkat i en relativt mogen kontext, där värdeerbjudandet kretsat kring inkrementella förbättringar av förbränningsmotorn. Ett ökat behov av hållbara transporter och nya framväxande teknologier gör nu inträde i branschen vilket skapar en disruptiv affärskontext som sätter sedan länge rådande affärsmodeller och strategier ur spel. För att som etablerad aktör i branschen förbli relevant krävs anpassning. Med begränsade resurser måste nya investeringar balanseras med behovet av att vårda den dagliga verksamheten. Genom att beakta centrala avvägningar kan övergången hanteras. Syfte: Denna studies syfte är att med ett explorativt förhållningssätt bidra till ökad förståelse för hur etablerade företag inom branschen för tunga kommersiella fordon hanterar en disruptiv affärskontext, genom att se till de centrala avvägningar som behöver göras för att klara av omställningen till ett disruptivt affärslandskap. Metod: Studien har antagit en kvalitativ forskningsstrategi med en fallstudiedesign. Den vetenskapliga inriktningen är realism och studien har en abduktiv forskningsansats. Datainsamling har skett genom 11 semistrukturerade intervjuer och dokumentstudier. Studiens analysmetod är tematisk analys. Slutsats: Branschen för tunga kommersiella fordon är i starten av disruptiv innovation vilket leder till en disruptiv affärskontext. Etablerade aktörer därinom behöver anpassa sig för att vidhålla dess relevans i branschen och långsiktigt överleva som företag. Vid denna anpassning finner studien att etablerade aktörer kan lära av gårdagen, planera för morgondagen och agera idag genom att se till de centrala avvägningarna: Driva eller drivas av efterfrågan, Resursallokering och portföljutformning, Modulariseringsstrategi, Företagets inblandning med externa parter, Rollen som OEM i det framtida transportekosystemet. Samtliga avvägningar påverkar etablerade aktörers förmåga att hantera en disruptiv affärskontext både positivt och negativt och måste beaktas av etablerade aktörer som anpassar sig till disruptiv innovation. / Background: The industry for heavy commercial vehicles has historically operated in a relatively mature context, where the value proposition has revolved around incremental improvements of the internal combustion engine. An increased need for sustainable transport and new emerging technology is now entering the industry, which creates a disruptive business context that puts longstanding business models and strategies out of play. In order for incumbents in the industry to remain adequate, adapting is required. With limited resources, new investments must be balanced with the need of nurturing the day-to-day operations. By taking key trade-offs into account the transition can be managed. Purpose: The purpose of this study is to contribute with an exploratory approach to a greater understanding of how established companies in the heavy commercial vehicle industry handle a disruptive business context, by looking at the key trade-offs that need to be considered to cope with the transition to a disruptive business landscape. Methodology: The study has been conducted with a qualitative research strategy and case study design. The research approach is realism, and the study has an abductive research approach. The gathering of empirical data has been conducted through 11 semi-structured interviews and document studies. The study has utilised a thematic analysis. Conclusion: The industry for heavy commercial vehicles is at the start of disruptive innovation, which leads to a disruptive business context. Incumbents need to adapt to maintain their relevance in the industry and survive as a company in the long term. With this adaptation, the study finds that incumbents can learn from yesterday, plan for tomorrow and act today by looking to the following key trade-offs: Drive or driven by demand, Resource allocation and portfolio design, Modularisation strategy, The company's involvement with external parties, The role as OEM in the future transport ecosystem. All trade-offs affect the ability of established players to handle a disruptive business context both positively and negatively and must be considered by incumbents who adapt to disruptive innovation.