Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / La presente Tesis de Grado o Actividad Formativa Equivalente (de ahora en adelante AFE), propone la aplicación de un modelo de control de gestión para la Dirección de Obras Hidráulicas (de ahora en adelante DOH), perteneciente al Ministerio de Obras Publicas (de ahora en adelante MOP). El modelo utilizado corresponde al sistema de gestión de seis etapas que avanzan en ciclo continuo de formulación, ejecución y aprendizaje, con el objeto de integrar la planificación de estrategia y la ejecución operacional, y así lograr alcanzar una ejecución de excelencia sobre los procesos. (Kaplan y Norton, 2008). Para lo anterior, el modelo considera en su primera etapa tres componentes principales; la primera, plantea la formulación estratégica de una Unidad Estratégica de Negocios (de ahora en adelante UEN), que entre otros factores considera el análisis de: el contexto de la Institución; la Misión, Visión y Valores; el análisis estratégico de la UEN; y una propuesta de valor. La segunda, considera el desarrollo de la estrategia de la UEN, a través de los factores de análisis, tales como: la formulación del modelo de negocio, el mapa estratégico de la UEN, un tablero de gestión (proceso de cascada) y un cuadro de mando integral. La tercera, declara el alineamiento organizacional, a través del desarrollo de un esquema de incentivos. Con la aplicación de este modelo, se busca contribuir con un referente metodológico que fortalezca el seguimiento y control de políticas de mejoramiento de la competitividad de la DOH, a partir de la identificación de una estrategia nacional que integre contribuciones regionales y el aporte de los clientes. En tal sentido, se espera mejorar el alineamiento de actores y recursos en torno a la mantención de la infraestructura hidráulica, además de optimizar su implementación mejorando las herramientas de medición de avances y resultados actualmente existentes. Finalmente, se busca mejorar los estándares de los productos y los resultados regionales, mediante parámetros de gestión reconocidos como estratégicos

La siguiente investigación tiene como propósito describir los procedimientos escénicos que operan en la puesta en escena “Concepciones: fragmentos de una memoria” de la Compañía Teatro del Oráculo, dirigida por Manuel Loyola. Se pretende demostrar que en esta puesta en escena operan procedimientos estéticos de los paradigmas culturales de la modernidad y la postmodernidad. Específicamente se afirma que los recursos y temáticas modernas se manifiestan particularmente en el tratamiento dramatúrgico textual (texto literario) y que los procedimientos postmodernos se presentan con mayor énfasis en la composición o dramaturgia escénica. El análisis descriptivo se ordena, metodológicamente, separando los procesos de construcción del texto dramático, de los procesos de construcción de la puesta en escena. Así se exponen de manera separada los mecanismos, predominantemente modernos, presentes en el texto y los procedimientos, fuertemente postmodernos, presentes en la puesta en escena

El presente trabajo consiste en evaluar la creación de un centro de estímulo y desarrollo infantil llamado GymKids, el cual buscará brindar un servicio educacional y de desarrollo físico especializado desde muy temprana edad, dejando una huella intelectual y emocional en la vida de los niños, facilitando la responsabilidad que tienen los padres de familia hacia sus hijos y las empresas hacia su capital humano. La propuesta de valor garantiza que el niño aprende a leer, comprende el vocabulario completo y la conjugación de palabras, identifica los objetos por su tacto y utiliza hábilmente la función de sus piernas y manos a partir de los tres años de edad, mientras que la media de los niños que no reciben estimulación, logran hasta los cuatro o cinco años de edad adquirir dichas habilidades. El mercado objetivo está compuesto por 33,420 profesionales con hijos menores de cinco años y con renta mensual entre los US$1,200.00 a US$8,000.00, quienes viven y trabajan en Managua. Se realizó una encuesta a una parte de este mercado y se demostró que el 81,2% de los encuestados están interesados en invertir desde las primeras semanas de vida en una educación especializada para su hijo. El servicio de estímulo y desarrollo infantil está avalado por la metodología de aprendizaje del Dr. Glenn Doman, reconocida internacionalmente, la cual garantiza la estimulación temprana del niño, teniendo cada centro a personas certificadas en dicha metodología Doman, una infraestructura temática de gimnasia infantil que motiva la asistencia diaria del niño y una garantía de calidad en el cuidado que busca superar las expectativas en la confianza depositada por los padres de familia, ofreciéndoles un horario conveniente que se adapte a su horario laboral a un costo mensual muy inferior del que si por ellos mismo buscaran darles el mismo servicio en sus hogares. Esta sinergia de actividades crea la ventaja competitiva del centro en su industria. Por otro lado, y con el fin de maximizar el rendimiento de los activos, se ofrecerá el servicio de celebraciones infantiles, propuesta para los padres que desean darles una celebración memorable a sus hijos a un precio conveniente y sin demandarles tiempo que afecte sus demás responsabilidades. Cabe mencionar el crecimiento que presenta el mercado nicaragüense (1,9 anual) para este negocio. Considerando menos del 1% por ciento del mercado para realizar las proyecciones de ventas probables, se obtuvo un VAN del proyecto a 5 años de USD 95.000,00 con una TIR del 73%. EL capital total requerido es de USD 70.000.00.

El objetivo principal de este estudio es generar una estructura de análisis, que permita identificar segmentos de mercado para la compañía Alimenta S. A., proveedora de ingredientes de panificación. Se define estudiar el área de negocios Bakery (panificados), específicamente el mejorador c de la línea de mejoradores (aditivos para panificación). El 9% de las ventas de productos panificados corresponde a la línea mejoradores, con una incidencia de 42% dentro de su rentabilidad. El producto seleccionado para análisis presenta un 58% de participación dentro de la línea. El estudio se realiza sobre una muestra de 40 clientes, correspondientes a la cartera del mejorador c. Se obtiene margen, volumen y frecuencia de compra entre enero de 2004 y agosto de 2006. A través de encuestas a la fuerza de venta se reúne información de los clientes sobre: variables de decisión de compra, potencial y disposición a vincularse. El cruce de la información obtenida permite agrupar a los clientes en tres segmentos homogéneos: 1, 2 y 3. El segmento 1 está formado por clientes con alta intensidad en potencial, disposición a vincularse, lealtad y rentabilidad. Los segmentos 2 y 3 concentran a clientes con intensidades medias y bajas, respectivamente. Se concluye que Alimenta S. A. agrupa principalmente a sus clientes en los segmentos 2 y 3. Las acciones de marketing están orientadas a fidelizar al segmento 1 y desplazar al segmento 2 hacia el primero. En ambos la variable de decisión de compra predominante es servicio, en especial asistencia técnica post venta, por lo tanto, se persigue generar nuevas alternativas de preparación y presentación de productos, mejorando la oferta hacia sus clientes, el consumidor final.

El objetivo principal de este estudio es proponer un rediseño de procesos del actual sistema de gestión de operaciones de la Empresa Eléctrica de Iquique S.A. (ELIQSA), para optimizar la atención de clientes de esta empresa frente a interrupciones en el suministro eléctrico, bajo un modelo sistémico que integre los procesos relacionados entre la Gerencia de Operaciones de ELIQSA y sus Contratistas. En segundo término, se busca entregar propuestas de mejoramiento en recursos humanos, materiales y tecnológicos, que permitan optimizar la cadena de servicios de esta empresa en relación a la atención de sus clientes. Este trabajo comienza con una descripción de ELIQSA, su estructura organizacional, la empresa, historia, cultura, procesos internos y su relación con Contratistas. De manera de comprender la gestión de esta empresa y el mercado en el que se desenvuelve. Posteriormente, se desarrolla el diagnóstico del estado actual de los procesos, para lo cual se utilizan encuestas de nivel de servicio, se analiza la base de datos existente de atenciones por reclamos técnicos, se entrevista al personal interno y contratista para identificar problemas y restricciones y finalmente se realiza un esquema de relaciones causa-efecto que resume y especifica las causas raíces de las deficiencias detectadas. Para representar el rediseño del proceso, se modela el proceso actual a través de tres métodos, de tal forma de optar por aquel que cualitativamente se adapte y represente de mejor forma la operación de esta empresa. Los modelos estudiados son: Modelo IDEF0, Modelo de Roles y Modelo de Servicios, siendo elegido el Modelo IDEF0. Con los resultados obtenidos de las etapas de diagnóstico y estudio de los modelos, se entregan propuestas de mejoramiento al actual proceso y se representa en forma sistémica el rediseño del proceso y cada uno de los subprocesos que lo componen. También se entrega una estimación de los costos e inversiones requeridos tanto para ELIQSA y Contratistas. Como conclusión, se determina que es necesario modificar la estructura organizacional de ELIQSA, pasando el área de Atención de Emergencias, hoy en el área de Mantenimiento, al área Centro de Control y Despacho, siendo necesario además, implementar una “Central de Mando” en la empresa Contratista, que gestione la operación de sus propias brigadas de atención, permitiendo a ELIQSA cumplir cabalmente con la ley de subcontratación. También se concluye que es necesario implementar medidas para anticipar la demanda de atenciones, mejorar las prácticas de trabajo, potencias las tecnologías existentes e integrar al Contratista a la plataforma informática de ELIQSA, además de adaptar a la organización a los nuevos cambios propuestos. Se consideran factores críticos de éxito para este rediseño, una coordinación eficiente entre el Centro de Control y Despacho de ELIQSA y la Central de Mando del Contratista y la capacidad técnico-administrativa que posea el Contratista.

El objetivo principal del presente estudio de caso es desarrollar una estrategia de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci de la ciudad de Tacna – Perú. Este colegio ha logrado un crecimiento sostenido durante los últimos 6 años, situación que lo ha colocado en una posición de liderazgo entre las instituciones educativas de la ciudad. También se ha observado un crecimiento de la oferta educativa local, lo que genera la creación de una estrategia formal de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci, con la finalidad de aprovechar sus fortalezas, establecer líneas de acción y consolidar su posición de liderazgo en la industria educativa de la ciudad de Tacna. Para lograr el objetivo principal se realizó un análisis ambiental de la empresa, estudiando las características del macro entorno, con variables como el factor social, económico, político y legal. Luego se realizó un análisis del micro entorno industrial, utilizando para ello el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Una vez realizado el análisis del entorno se procedió a establecer la estrategia de segmentación y posicionamiento de la empresa, junto con la filosofía de creación de valor que la empresa asumirá en el mediano y largo plazo. Finalmente, se realizó un cuadro de mando integral para determinar aquellos objetivos estratégicos e indicadores que permitirán ejecutar la estrategia de desarrollo para el colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci. Como resultado, se puedo constatar que la industria presenta una competencia creciente en el número de empresas participantes; así mismo que el segmento al cual debe enfocarse la empresa es el nivel socioeconómico medio-alto de las familias de la ciudad. Por lo tanto la propuesta de creación de valor para el colegio debe estar centrada en la innovación de productos y servicios más que en estrechar los lazos con los clientes o tener ventaja competitiva en costos. De acuerdo a la realización del cuadro de mando integral, se obtuvieron los siguientes temas estratégicos: Rendimiento de la inversión, Modelo educativo propio, Desarrollo de innovaciones en el modelo educativo, Gestión adecuada de activos, Disminución del costo promedio por alumno, Imagen de marca, Desarrollar proyectos de asesoría y generación de valor, Administración de empresas, tecnología estratégica y Motivación del Capital humano. La conclusión más importante del estudio de caso es que la estrategia de desarrollo debe centrarse en la creación de una franquicia que se fundamente en un modelo educativo propio, y en el proceso de innovación que implica la creación de servicios de valor agregado. Los temas estratégicos que darán soporte son la gestión de activos, la creación de sistemas de información estratégicos y el desarrollo del capital humano. Estos temas constituirán la base para la posterior ejecución de la estrategia de desarrollo que permitirá al colegio Carrusell – Leonardo Da Vinci consolidar su posicionamiento y liderazgo en la industria educativa.

En este estudio se evalúan las posibilidades comerciales y de licenciamientos que pueden integrarse en el proceso productivo de los programas de televisión, especialmente el caso de las teleseries de la empresa Televisión Nacional de Chile. Se analiza el contexto de la televisión chilena como industria, haciendo un breve recorrido por su historia desde las transmisiones experimentales de la década del 50 hasta el advenimiento de la televisión comercial y los desafíos que surgen ad portas del establecimiento de la televisión digital. Asimismo, se analizan las teleseries como producto televisivo y cómo se transformaron en fuente de negocios para los canales de televisión. Se aborda un análisis acabado de la empresa Televisión Nacional de Chile, su organización, y la descripción de su misión, visión y sus características particulares en un mercado pequeño pero altamente competitivo. Se analiza, además, extensamente el mercado televisivo chileno y sus principales actores. Respecto del tema de estudio se analiza la necesidad de un modelo de negocios que permita explotar adecuadamente las teleseries como producto y por ello se proponen alternativas estratégicas para desarrollar y explotar eficientemente esta línea de negocios, que es claramente una potencial fuente de ingresos para los canales de televisión, inserta en un proceso de diversificación en un mercado altamente competitivo por la incorporación de nuevos actores que pretenden disputar las posiciones de los consolidados. La pregunta estratégica que se pretende responder es cuan rentable o viable puede ser esta línea de negocios y si es aconsejable continuar intentándola o no seguir insistiendo en ella o bien detectar si existe masa crítica para establecer un modelo de negocios relativo a licenciamientos, franquicias y/o publicidad no tradicional. Este análisis abarca tanto los posibles negocios que pueden surgir de una producción ya consolidada así como las posibilidades y oportunidades de generación de negocios que pueden surgir en el proceso productivo en la fase de construcción del programa. Lo anterior en función de que este mercado se ha vuelto altamente competitivo y la sola obtención de ingresos provenientes de la publicidad en pantalla ya no parece suficiente, lo que ha llevado a los canales de televisión, no sólo de Chile, sino de todo el mundo a buscar nuevas posibilidades de negocios derivados, asociados y relacionados con los contenidos que producen, en la búsqueda de valor agregado de los mismos. En ese escenario, las teleseries se han convertido en el producto estrella, en todo el mundo, como producto de exportación, licenciamiento, franquicias y otras posibilidades de negocios asociadas a la publicidad, como es el caso del product placement, tanto pasivo como activo. Ejemplos calificados y exitosos de productos exportables son los de las producciones brasileñas, venezolanas, mexicanas y recientemente las colombianas. En el caso de Chile, las primeras acciones se enfocaron en las licencias de derechos de exhibición en mercados extranjeros. Recientemente se ha iniciado, con éxito por parte de TVN, la explotación de las licencias de derechos de producción sobre los libretos de las teleseries, siguiendo el camino que la industria brasileña ya ha recorrido desde hace muchos años, con experiencias exitosas en Estados Unidos con las licencias otorgadas por TVN para producir versiones nuevas de teleseries ya producidas en Chile a productoras de Estados Unidos, India, Rusia y Portugal. Paralelo a ello se ha iniciado el camino del product placement pasivo y activo, dentro de las teleseries chilenas con las primeras aproximaciones, en un modelo no del todo afinado, de presencia de productos y marcas insertas en la trama y asociadas a los personajes o las historias. Ello sin contar las posibilidades aún no exploradas en otras plataformas tecnológicas a las cuales se puedan migrar estos contenidos para su explotación comercial. Sin embargo estos esfuerzos y éxitos relativos, ellos no forman parte de una actividad sistemática, inserta en la ejecución de un modelo formal de negocios de explotación de estos contenidos televisivos y ello denota, además, la falta de consolidación y aceptación de la fase comercial en los equipos de producción de las teleseries. A ello se suma la ausencia de la investigación de mercados respecto de productos en los cuales se invierte mucho dinero pero con incertidumbre de los resultados al no hacer uso de las herramientas de análisis disponibles. El diseño y la implementación de un modelo de negocios en ese sentido puede resultar altamente atractivo y rentable para un canal de televisión, en función de los ingresos que ello le permitiría obtener y la explotación en nuevos mercados que no está siendo abordados eficientemente desde un punto de vista comercial.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo principal de este estudio es presentar un caso práctico de aplicación de gestión del conocimiento en los procesos productivos de SQM Salar. Con esto se pretende potenciar las debilidades más importantes identificadas y que se mencionan a continuación: procesos no optimizados, existencia de un área débil de investigación en apoyo al mejoramiento continuo, imposibilidad de benchmark y base de datos de difícil acceso y no validada. Entendiendo que el conocimiento es el único activo que se incrementa con su uso, obtener un modelo en base a la gestión de este activo, es de vital importancia, mientras se traduzca en uno o combinación de los siguientes puntos: aumento de productividad, aumento de calidad y disminución de costos. En una primera etapa se procede a realizar una descripción de la compañía, en donde se identifican los productos, principales competidores, estructura de propiedad, procesos, etc. Luego se define la problemática en cuestión y la definición del área de investigación aplicada responsable de la generación y recopilación del conocimiento, esto involucra la redacción de misión, visión y objetivos estratégicos. En tercer término se presenta una revisión detallada de todos los conceptos involucrados en la gestión del conocimiento. Finalmente se describe las fases de implementación de esta nueva área, junto con el ordenamiento de información, se define planes de cómo recopilar la información para finalizar en su consolidación a conocimiento y se presentan indicadores de desempeño del área de investigación. Los resultados más importantes, obtenidos a la fecha, son la obtención de dividendos por más de 7 millones de dólares con un presupuesto de 0,66 millones de dólares. La apuesta futura del área esta orientada a la optimización de las etapas unitarias molienda, clasificación y flotación, en la planta de cloruro de potasio en las cuales se espera un aumento de rendimiento de 3 % de potasio y que significaría un aumento de producción de esta planta en alrededor de 15.000 Ton/año lo que en ingresos por venta significaría 2,85 millones de dólares (precio considerado 190 US$ Ton). Después de ver estos resultados constatamos la importancia y la potencialidad que tiene el fortalecimiento de iniciativas de este tipo, que a lo menos hace auspicioso el futuro de el Área de Investigación Aplicada.

Software SAC tiene a cargo el proyecto de desarrollo e implantación de un Sistema de Localización, para la empresa SEGURIDAD Y VIGILANCIA SAC, a quien en adelante denominaremos EL CLIENTE . Para este trabajo de investigación, hemos seleccionado y aplicado los Estándares Globales del PMI más idóneos para la dirección de este proyecto, integrándolos con prácticas del marco de trabajo ágil Scrum, para el desarrollo del producto. Esta propuesta surge considerando que, usualmente en los proyectos de desarrollo de Software se trabaja en un entorno complejo, según se define en el modelo de incertidumbre y complejidad que presenta el PMI (PMI, 2017) (inspirado en el modelo de complejidad de Stacey). En estos entornos, los requerimientos no están completamente claros desde el inicio y hay un alto riesgo de que puedan ir cambiando, por ello se requiere de prácticas emergentes como las ágiles, que proporcionan entregas frecuentes y de valor para la organización. Basándonos en el Agile Practice Guide (PMI, 2017) y la Guía del PMBOK® 5ta Edición (Project Management Institute, Inc, 2013), se han seleccionado técnicas y herramientas de ambos, con el objetivo de aprovechar para este proyecto lo mejor de cada una. Respecto al alcance, se trabajará con un roadmap (hoja de ruta), que distribuye en el tiempo a los principales entregables del sistema: el diseño de interfaz de usuario, el sistema WEB y software de comunicaciones (conexión con los móviles y sistemas de mensajería a apps), la plataforma de alta disponibilidad en la nube y las aplicaciones para móviles, los cuales actuarán como dispositivos de localización. Considerando que trabaja con iteraciones (denominadas sprints), según la propuesta del marco de trabajo ágil, se tendrá un resultado de valor para el cliente al final de cada sprint, cuya duración es de 10 días calendarios y siendo el tiempo total del proyecto de 100 días calendarios El presupuesto total del proyecto es de 107,284.93 dólares americanos. En los que se considera un Línea base del costo de $101,499.20 (costo de la EDT más las reservas de contingencia) y un 5% de reservas de gestión. La Curva S, en el caso del proyecto no toma la forma común de una “S”, teniendo en cuenta que el desarrollo e implantación del software se ejecuta con el mismo equipo de profesionales, el cual permanece constante a lo largo de las 20 semanas de duración del proyecto. El control de Calidad de los entregables, incluye el uso de Listas de Verificación, Casos de Pruebas (pruebas funcionales, de regresión y de sobre carga). Se establecen los lineamientos para el aseguramiento de calidad de los procesos, mediante el uso de sesiones de retrospectiva, buscando encontrar oportunidades de mejora en los procesos y en el entrenamiento del personal. De acuerdo al marco de trabajo ágil Scrum, se aceptan cambios al alcance, siempre que se conserve el tiempo y costo. Estos cambios se pueden definir durante la revisión del entregable (al final de cada iteración) e incluir en la planificación al inicio de una iteración, cuando se vuelve a priorizar la lista de requisitos funcionales. Todos los cambios aceptados o rechazados deben documentarse. Adicionalmente, se han definido los planes para la gestión del riesgo, comunicaciones y mejora continua. Finalmente, se ha determinado que el uso de un enfoque combinado es el que mejor se ajusta a este proyecto, pues permitirá lograr con éxito los objetivos del proyecto y se recomienda realizar un análisis posterior a la 6ta edición de la guía del PMBOK®, así como incorporar otras prácticas ágiles como eXtreme programming e integración continúa, las que contribuirán a mejorar el rendimiento del equipo. / Trabajo de investigación

Minera Yauli S.A. contempla la construcción de un túnel de exploración para comprobar la existencia de minerales, así como para dimensionar el cuerpo mineralizado, dicho túnel cuenta con un recorrido de 815m aproximadamente, cuyo ingreso y facilidades se encuentran ubicadas en el nivel 3750 dentro del tajo abierto existente. El proyecto, objeto del trabajo de investigación, se encuentra localizado en la mina Yauli, ubicada en el noreste del Perú aproximadamente a unos 25 Km del norte de Cajamarca, Distrito, Provincia y Departamento de Cajamarca. El ingreso al portal del túnel de exploración proyectado se encuentra a una altitud de 3750 m.s.n.m. La construcción de este proyecto, en todas las disciplinas, como civil, minera, electromecánica e instrumentación estará a cargo de Minería y Construcción S.A. (MYC) para lo cual cuenta con un plazo de 270 días calendario para ejecutar el proyecto. La empresa Minería y Construcción S.A. desarrollará el papel de constructora dentro de este proyecto. La estrategia de desarrollo del proyecto estará fundamentada en la alta especialización y la disponibilidad de recursos en las disciplinas constructivas: Civil, Minera, Mecánica, Eléctrica e Instrumentación de la empresa constructora. El cliente solicita a MYC que utilice las buenas prácticas de la guía del PMBOK® 5ta Edición como herramienta de Dirección del Proyecto. MYC, ve ésta solicitud como una oportunidad para mejorar los procesos de la compañía, mejorar sus márgenes, adquirir know how y capacitar a todos los líderes de sus proyectos que se encuentran alrededor del país. Los principales requisitos técnicos del producto y el alcance del proyecto se encuentran en el estudio de Ingeniería de detalle elaborado por BISA, los demás requisitos fueron brindados por los interesados del proyecto, tanto del cliente como internos de MYC. El proyecto fue exitoso en términos de Alcance, Tiempo, Costo y Calidad. El cliente quedó conforme con el producto del proyecto y la compañía tuvo los márgenes esperados. Además, MYC ganó un cliente a futuro. / Tesis