El análisis de su estado de resultados entre Enero y Octubre del 2006, muestra una pérdida en su resultado de explotación de M$ 10.927, lo cual está asociado a ineficiencias en sus procesos, número de clientes y la insuficiente inversión publicitaria que se ha logrado capturar. Las revistas de fidelización muestra la existencia de un mercado potencial amplio, entre las que se encuentran empresas de retail, AFP, aseguradoras, Isapres, Clínicas, Municipalidades, asociaciones gremiales, etc. En cuanto a los avisadores publicitarios, durante el 2005 la inversión realizada fue de MM$ 401.503, de la que solo el 3,2% fue destinado a revistas. El mercado potencial para la revista Tie Break está generado por los alumnos de clubes a nivel nacional y jugadores amateurs, cuyo tamaño es de unas 50.000 personas. Operan en Chile más de 300 agencias publicitarias, sin embargo, solo 4 tienen un papel relevante en la industria, concentrando cerca del 75% de la inversión publicitaria. Dado lo anterior, los objetivos organizacionales a desarrollar son: Rentabilizar cada línea de negocios, incrementando los ingresos en publicidad. Enfocar los contenidos hacia los lectores, con mayor segmentación y especialización. Mejorar el valor para los clientes, mediante acciones en servicio, costos y calidad. La definición de estrategias para cada unidad de negocio se puede resumir en: En la unidad de revistas de fidelización se establece una estrategia genérica de proveedor con mejor costo, estableciendo como fuente de ventaja competitiva el dar a los clientes más valor por su dinero que los competidores. La revista Tie Break requiere una estrategia genérica de diferenciación, para poder ser un foco atractivo para los avisadores y establecer una posición significativa en el mercado. La venta de publicidad no cuenta con ventajas competitivas para poder apoyar los procesos de los negocios, por lo que es prioritario tercerizar esta actividad. La inversión necesaria para el cumplimiento de la estrategia es MM$ 179,4 para los próximos 6 años, generando un VAN proyectado al 2012 de MM$ 756, a una tasa de 15% anual.

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Memoria (licenciado en ciencias jurídicas y sociales) / No autorizada por el autor para ser publicada a texto completo / Dictámenes de la Dirección del Trabajo publicados en el Boletín Oficial de dicho organismo nos. 130 noviembre 1999, 132 enero 2000, 133 febrero 2000, 134 marzo 2000, 135 abril 2000, 136 mayo 2000, 137 junio 2000 y 138 julio 2000. Total de documentos analizados: 307

La propuesta de estudio de caso se realizó en la empresa consultora Bitrán & Asociados Ltda. (B&A), empresa chilena que se dedica a las asesorías en el campo de la economía, el financiamiento y la gestión de servicios de salud en el ámbito mundial. En sus 13 años de funcionamiento, B&A, ha crecido y adoptado diferentes medidas que contribuyen al funcionamiento de la misma, pero no existe un esfuerzo sistemático que le permita determinar que modelo de organización es más adecuado a su gestión y como evaluarlo, El objetivo de este estudio es hacer una evaluación y análisis de la situación pasada y actual, para formalizar un modelo de rediseño organizacional y un sistema administrativo que permita medir con indicadores de control de gestión y de gestión financiera, el impacto de un cambio organizacional. La metodología propuesta es realizar el estudio por etapas: de descripción, de investigación, de desarrollo y de aplicación. Las fases son: Fase 1: Descripción detallada de los diferentes procesos que requieren un proyecto dentro de la empresa. Descripción de los sistemas actuales de administración, de gestión y financieros, del modelo de toma de decisiones y la estructura de dirección. Fase 2: Revisión de los diferentes modelos de estructura organizacional. Preparación de una síntesis de los elementos centrales de los modelos, de los criterios de aplicación y selección de la estructura más adecuada a este tipo de empresa consultora. Fase 3: Revisión de modelos de análisis de estados financieros de empresas. Fase 4: Elaboración en base a las fases 1, 2 y 3, de un listado de indicadores. Fase 5: Aplicación de los indicadores seleccionados en dos cortes de tiempo, comprendidos en el periodo de los años 2001 - 2005. Del análisis del marco conceptual, se determinó que el modelo de estructura que este tipo de empresas consultoras debería adoptar, es de una estructura Adhocrática, donde se realza la importancia del conocimiento y la información. Esto está dado por el entorno dinámico y complejo que enfrenta la organización en el día a día. El análisis financiero nos muestra que la composición de los balances cambió entre los años 2001 y 2005, lo cual se debe principalmente a la adquisición de activo fijo (funcional y extra-funcional) por parte de la compañía. La solvencia se ha mantenido positiva en ambos periodos de tiempo y el fondo de maniobra ha mantenido su importancia relativa con respecto al activo circulante. Ambos son buenos indicadores del funcionamiento financiero positivo de la compañía. El análisis económico muestra un desequilibrio en el funcionamiento de la empresa. Este desequilibrio está dado por un resultado de operación negativo para ambos periodos, que a su vez es cubierto por un resultado no operacional positivo y creciente en ambos cortes de tiempo. Aún así la compañía tiene un resultado neto positivo de 4% y 12% para los años 2001 y 2005 respectivamente. Sin embargo es necesario centrar la gestión y el control en el aspecto operacional, que tiene resultados negativos, lo cual pone en riesgo la viabilidad del negocio en el futuro. La formalización de los 25 procesos más relevantes, entre ellos ventas (CV, documentos legales, bases de proyectos, etc.), producción (control de calidad, plazos, apoyo logístico viajes, etc.), y post venta (encuesta satisfacción de clientes), y la implementación de indicadores, contribuirán en conjunto a mejorar el funcionamiento de la empresa y el desempeño operacional.

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Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente informe tiene por objeto evaluar una alternativa para administrar el riesgo crediticio asociado a la actual línea de negocio retail del Grupo SAESA, constituida por la venta de telefonía, electrodomésticos y seguros para el hogar, dirigida a los clientes residenciales de estratos socioeconómicos medios - bajos que habitan desde la región del Bío-Bío hasta Cochrane. El estudio tiene el carácter de prefactibilidad y sigue la estructura genérica de un plan de negocios, comenzando por el análisis de la industria nacional del retail, que permite apreciar la alta concentración, eficiencia y competitividad del sector, producto entre otras razones, del manejo eficiente de la cartera de créditos y amplia cobertura alcanzada a través de alianzas estratégicas con empresas de otros rubros. Dentro del mismo ámbito y con el propósito de conocer el comportamiento de pago del segmento meta del estudio, se aplicó una encuesta a 200 clientes residenciales del Grupo SAESA, que muestra la marcada tendencia de los individuos de menores recursos a adquirir los productos y servicios al crédito que la empresa les pudiera ofrecer, lo cual indica que aún existe espacio para captar mayor cuota del mercado regional. Sin embargo, dado que este segmento de clientes se caracteriza por presentar continuos descalces de efectivo y alta sensibilidad a las variables económicas, es fundamental contar con más y mejores herramientas de análisis de crédito. Del análisis interno de la empresa y su línea retail, se desprenden las fortalezas de su atractiva cartera de clientes, amplia cobertura y posicionamiento en la zona sur del país, que la conciben como un excelente socio estratégico. En tanto, las debilidades dicen relación con su falta de experiencia en el manejo de los créditos y escasa información contenida en la base de clientes para llevar a cabo una buena gestión de la línea. De lo expuesto anteriormente, surge la propuesta de una alianza estratégica SAESA -Banco, donde la empresa brinda su cobertura para otorgar y recaudar la venta al crédito de los productos de retail, mientras que el Banco se encarga del análisis de riesgo y gestión de cobranza. Esta alianza genera un beneficio adicional a los clientes, quienes podrán acceder a otros productos bancarios que le son imposibles de alcanzar individualmente, lo cual permite estrechar los lazos de confianza mutua y de largo plazo con la empresa. La evaluación financiera desarrollada con información de carácter general, se enmarca en la aplicación de un piloto, que indica que la alianza con el Banco es viable a partir de la obtención de un spread mínimo de ganancia del 0,6% y sin riesgo de crédito para la empresa. Sin embargo, esta evaluación no incorpora variables como objetivos de crecimiento, peso relativo de los aportes de cada socio, entre otras. Por lo tanto, las recomendaciones finales sugieren aplicar dicho plan piloto, dado que su alcance no incide considerablemente en el resultado de la gestión de la línea retail. Sin embargo, para lograr mayor precisión en la evaluación financiera, se sugiere realizar un análisis más profundo y que abarque a la empresa en su conjunto.

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Esta tesis presenta un plan de negocio para importar vino de alta calidad con marca propia de una o varias viñas chilenas hacia Venezuela, específicamente al distrito capital donde se concentra la gran mayoría de la población venezolana con 5,3 millones de habitantes aproximadamente. La importadora Great Vintage comercializará y promocionará tres tipos de vinos Premium dentro de los supermercados y restaurantes en distintas cepas como: Cabernet Sauvignon y Carmenére dentro de los vinos tinos y Sauvignon Blanc dentro de los vinos blancos. La importación de vino en Venezuela muestra un crecimiento sostenido, que para 2006-2007 fue de 28%. Resalta Chile con 66% del mercado total y un valor FOB Free on Boar USD 33,2 Millones de un total de 1,2 millones de cajas (10,8 millones de litros) valoradas en USD 52,7 Millones. Además de estas cualidades, Chile y Venezuela tiene un convenio en la Asociación Latinoamericana de Integración ALADI que estipula arancel cero, siendo el general 35%. El objetivo principal es ingresar y penetrar al mercado con un precio y calidad que sean atractivos para los clientes objetivos (supermercados, restaurantes y salones de eventos), así como para el consumidor final (población venezolana), con metas graduales hasta llegar a una participación superior al 10% finalizados los primeros 5 años. Estos objetivos se lograran gracias al esfuerzo y las redes de cada uno de los integrantes de nuestra cadena de valor (viña, naviera, comercializadora y clientes objetivos) y a las estrategias de promoción dentro de cada uno de los locales comerciales de nuestros clientes objetivos y al precio ofrecido tanto al consumidor final como a los clientes objetivos, con las cuales se pretende llegar a ser una empresa con una rentabilidad sobre la industria de manera sustentable, como se refleja en los estados financieros. La tasa de descuento es de 15%, el valor de la empresa es de 1.1 millones de dólares y se requiere una inversión de 420 mil dólares recuperados en el 5 año de operación.