TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente informe es sobre la unidad de negocio Milogistic S.A. (ML), que se define como un operador logístico y que presta servicios de arriendo bodegas, almacenamiento (gestión de inventarios), transporte y distribución (entregas/retiros puerta a puerta) y servicios de activación o implementación de equipos de refrigeración en puntos de ventas de los clientes finales de empresas como Embotelladora Andina, CCU y MiRetail. Una vez conocido quién es el cliente para la unidad de negocio descrita anteriormente, pasamos a un análisis exhaustivo de su declaración estratégica, basado en una serie de preguntas críticas que permitirán replantear o estructurar de una mejor forma la misión y visión de la organización, de manera de incrementar su entendimiento por parte de todos los involucrados en la organización. Y no dejando de lado la definición de las conductas y comportamiento de los individuos, a través, de valores corporativos o creencias. Luego realizamos un análisis estratégico de la organización, tanto interno, como externo, de manera de identificar las fortalezas y debilidades que posee, así como las oportunidades o amenazas de la industria y el macroambiente que pueden limitar o favorecer la mejora de los procesos actuales. Para el análisis externo se realizó un análisis PESTEL, el cual evalúa los principales movimientos nivel macro, y para complementar se realizó el análisis de las cinco fuerzas de Porter, que entrega información más específica asociado a aspectos que no son tan fáciles de evaluar mediante PESTEL. Posteriormente, para el análisis interno se dirigió el foco hacia la cadena de valor, método que permite identificar los procesos claves que inciden en el logro de la visión, que fue complementado con un análisis de recursos y capacidades. Los análisis anteriores permiten realizar un análisis FODA dentro del análisis estratégico, herramienta de gestión empresarial que entrega información útil de ser considerada en el diseño de la planificación estratégica. Además, se aplica la técnica de FODA cuantitativo, que permite conocer la relación e interacción entre el medio externo e interno, además de identificar los focos donde destinar recursos, como por ejemplo que debilidad desarrollar. Definimos la propuesta de valor de la compañía, identificando los atributos que la componen, también vimos como los desempeños asociados a los atributos pueden ser impulsados por las creencias o valores corporativos para finalmente ver como estos mismos atributos permiten tomar ventaja de alguna oportunidad, como una amenaza pone en peligro cumplir con el atributo, si alguna debilidad dificulta cumplir con el mismo atributo o como una fortaleza es importante para cumplir con él. A continuación, definimos el modelo de negocio bajo los conceptos de la herramienta Canvas propuesta por el autor Alexander Osterwalder, relacionando cada uno de los elementos que la componen con los atributos de la propuesta de valor, además realizamos un análisis crítico de la manera que la empresa captura de valor de sus clientes y propusimos algunas maneras alternativas de como potenciar este proceso. esto nos dio una visión de los elementos claves desde los cuales pudimos identificar y desarrollar objetivos en un mapa estratégico en cada una de las cuatro perspectivas que lo componen: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. De manera de poder equilibrar la búsqueda de resultados al corto y al largo plazo, en el Mapa Estratégico se pueden identificar 3 ejes estratégicos: uno orientado al crecimiento por clientes nuevos, otro al crecimiento a través de rentabilizar a los actuales clientes y por último el eje orientado a la eficiencia operativa, los cuales se encuentran ordenados del largo al corto plazo, respectivamente. Dentro de cada eje estratégico, los objetivos se encuentran relacionados de manera causa-efecto, tanto así que el objetivo definido en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, a través de estas relaciones, se espera termine generando el efecto en la perspectiva financiera. Para monitorear la implementación de la estrategia y principalmente el cumplimiento de la propuesta de valor realizada inicialmente, es que se desarrolló el cuadro mando integral, que permite traducir, medir, comunicar, y aprender de la estrategia, e incluso corregirla si fuese necesario, para lograrlo es que se incorporan a cada objetivo definido en el mapa estratégico indicadores, con metas individuales e iniciativas estratégicas que permitirán ir teniendo un feedback o retroalimentación del rumbo que va tomando la estrategia en dirección hacia la visión planteada o desviándose de ella. Parte importante de la implementación de la estrategia es el despliegue o descenso de la estrategia a las distintas unidades de la unidad estratégica de negocio (UEN), esta vez lo haremos a través de tableros de gestión que grafican los recursos utilizados en los procesos de la cadena de valor orientados a dar cumplimiento del o los atributos de la propuesta de valor de una unidad o varias unidades de la UEN. Estos tableros permiten a su vez poder identificar los objetivos, indicadores, metas e iniciativas asociadas a cada uno de ellos, los cuales son representados en un tablero de control. Como etapa final del proceso de implementación de la estrategia, es el esquema de incentivos el que usaremos como herramienta estratégica de alineamiento de los comportamientos del individuo, el cual es uno de los principios del control de gestión, y será través de esta herramienta que podremos ir evaluando el impacto de los desempeños de las personas de cada unidad sobre el cumplimiento del o los atributos de la propuesta de valor.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El control de gestión permite garantizar no solo un uso adecuado de los recursos asignados, sino que también admite que, en distintas entidades, sin importar su rubro, se cumplan los objetivos propuestos. Estos no solo deben establecerse como aplicaciones básicas en puntos clave o críticos, sino que también deben configurarse en términos generales o de integridad, en pos de lograr cumplimiento de políticas, objetivos y planificaciones directivas superiores. Dentro de este complicado panorama, se encuentra el área hospitalaria, la cual se encuentra sometida en una problemática diversa y compleja, que va desde el inadecuado manejo de los recursos hasta problemas de infraestructura. Frente a este contexto, lograr aplicar un modelo de gestión que se encargue de evaluar el desempeño de los hospitales públicos, se constituye en un verdadero desafío. Para conseguir este propósito, se estableció como objetivo principal la identificación de procesos claves o críticos que desempeñan los hospitales, para de esa manera generar una propuesta de indicadores orientados a controlar el adecuado uso de recursos e infraestructura. El enfoque metodológico que se empleó en esta investigación, se orientó en dos etapas principales: la primera de ellas, se enfocó en la ejecución de varias actividades, entre ellas, la realización de visitas de campo, tanto en hospitales de Chile, como de Ecuador, permitiendo de esta forma, tener mayor información acerca del objeto de estudio, luego de realizadas las visitas de campo, se procedió a la aplicación de entrevistas, y junto con ello, la realización de sesiones de trabajo con la Directora Zonal de Salud y con miembros del personal médico y administrativo del hospital objeto de estudio, entre los cuales se puede mencionar a jefes departamentales de las distintas unidades del hospital, así como a personal de los departamentos de admisiones, consulta externa, epidemiología, emergencia, planificación, talento humano, entre otros. Estas reuniones fueron posibles una vez obtenidos los permisos correspondientes para poder desarrollar la investigación, mediante la presentación de oficios a la Directora Zonal de Salud, y a los directivos de la institución. Finalmente, la recolección de documentación, es decir, el levantamiento de información acerca del uso de indicadores en entidades hospitalarias, se produjo mediante la revisión bibliográfica, la cual tuvo como soporte la revisión de distintos libros, publicaciones periódicas e Instrumentos legales, enfocados en la evaluación del desempeño, análisis de los sistemas de salud de Chile y Ecuador, indicadores de gestión relacionados con procesos críticos o claves para la gestión de hospitales públicos, entre otros, así como la exploración de sitios web, en donde se revisaron minuciosamente cada uno de los sistemas de salud de cada uno de los países de la región, permitiendo de esta forma, obtener la mayor cantidad de información acerca de los indicadores seleccionados por cada uno de estos sistemas, lo que permitiría a la postre, obtener información sólida y valedera. Una vez obtenida la información, se analizaron los datos para generar la propuesta de control a través del uso de indicadores hospitalarios. Para lograr este objetivo, se procedió a la Identificación y Categorización de los Objetivos e Indicadores, lo cual permitió establecer el modelo de indicadores definidos para esta investigación. Posteriormente, el modelo propuesto en esta investigación, fue validado por personal hospitalario, tanto de Chile (Hospital Clínico de la Universidad de Chile), como de Ecuador (Hospital General Isidro Ayora), mediante la aplicación de encuestas y entrevistas. El proceso de validación fue efectuado por personal médico, jefes departamentales de distintas unidades y Directores Académicos y Médicos, pertenecientes a los hospital. Finalmente, y luego de efectuada la validación, se procedió a la aplicación del modelo de indicadores de gestión al Hospital General Isidro Ayora. Así, finalmente, se diseñó y aplicó un modelo de evaluación del desempeño, el cual está compuesto por un total de 84 indicadores claves de desempeño (KPIs), los cuales mediante su aplicación, permiten generar información de calidad, sobre el funcionamiento de las unidades que conforman el objeto de estudio, en este caso, hospitales.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Las relaciones interorganizacionales han captado la atención de diferentes profesionales y académicos, principalmente, por el impacto que tienen en la generación de ventajas competitivas y en la reducción de costos. Una de las relaciones más estudiada en la literatura es la de externalización (u Outsourcing). Un tipo de Outsourcing basado en la tercerización de tecnologías de información, más conocido como IT Outsourcing, ha sido revisado por diferentes autores y, pese a brindar los beneficios mencionados, ha presentado gran cantidad de fracasos en términos de desempeño. Es así como toma relevancia el estudio de factores que influyen su desempeño. Para estudiar el problema de desempeño bajo la perspectiva de control de gestión, esta investigación tiene como objetivo, el examinar la relación entre los riesgos, los criterios de selección de proveedores y el desempeño de proyectos externalizados, usando principalmente la Teoría de Costos Transaccionales (TCE). Para realizarla, se ha considerado la información de 357 proyectos de tecnologías de información (TI) proporcionados por un banco reconocido en Chile, el que se encuentra en una industria caracterizada por la baja competitividad e innovación, en contraste con estudios anteriores realizados en países desarrollados, donde tanto la competencia como la innovación son mayores. Los datos fueron extraídos desde una base de datos confeccionada por el mismo banco, la que contiene información sobre proyectos efectuados entre los años 2012 y 2015. Además, se realizaron entrevistas a miembros de la organización para interpretar las variables utilizadas. Entre los principales resultados de esta investigación, en la mayoría de los casos, se ratificó que los antecedentes de riesgo de las transacciones se relacionaron negativamente con el desempeño. A la par que los criterios de selección de forma directa con el desempeño, destacando que la confianza, presentó también un efecto negativo, algo explicable por la aplicación de evaluaciones más exigentes por tratar con proveedores más competentes. Respecto a las relaciones mediadoras, se identificó que sólo la confianza en competencias, referida a contar con una infraestructura adecuada, mediaba el efecto de la complejidad en el desempeño. Finalmente, al comparar los efectos entre los proyectos estratégicos y no estratégicos se llegó al convencimiento que los modelos planteados fueron relevantes cuando se trató de proyectos estratégicos, lo que se evidenció en las magnitudes de los efectos. Este estudio tiene las siguientes implicancias para el campo de los controles interorganizacionales. Primero, considerando que el modelo revisado aplica a toda relación interorganizacional y en que se tomó como caso particular las relaciones de IT Outsourcing, los modelos planteados son extrapolables a otros tipos de Outsourcing, mientras que, los resultados son extrapolables a otros proyectos de TI, tercerizados por bancos con condiciones similares. En segundo lugar, se presenta un cuestionamiento sobre la efectividad de los controles en este tipo de relaciones, debido a los efectos negativos producidos en la relación entre los criterios de selección y el desempeño. En tercer lugar, se identificó que los criterios de selección actúan de manera ex ante y tienen un rol sustitutivo de los controles formales, por influir directamente en el desempeño y en controlar parte de los problemas de la relación. En cuarto lugar, cabe cuestionar cómo se están seleccionando a los proveedores en este tipo de relaciones, ya que los antecedentes muestran que no siempre enfrentar más riesgo implica considerar proveedores mejor evaluados. En quinto lugar, se reconoce que existen diferencias entre los proyectos operacionales y estratégicos, lo que implicaría que los controles pierden relevancia cuando se trata de proyectos operacionales, además, que en general no se presentarán los efectos planteados por la teoría lo que podría significar que el modelo solo aplica a entornos con alta competitividad. Finalmente, se insta a extender las variables usadas en este estudio, por ejemplo, incluyendo los controles formales y su relación con las demás componentes del modelo, considerando también, otras formas de recolección y análisis de datos para obtener mejores resultados.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El modelo de control de gestión que se propone para la unidad estratégica de negocios seleccionada cumple con el objetivo de ayudar a la implementación de su estrategia, por medio de una metodología que comienza estableciendo las definiciones estratégicas básicas que indican cual es el propósito y la dirección hacia el futuro de la unidad y que continúa con un análisis acabado de los principales factores exógenos y endógenos que la afectan y que deben ser considerados al momento de formular su estrategia futura. Como resultado de este análisis se logran detectar importantes oportunidades que brinda el medio y que dicen relación con el crecimiento de la demanda de los productos que ofrece la unidad, la escasa competencia en su mercado específico, la identificación, de un importante número de clientes, con la principal materia prima utilizada en sus productos, así como el impulso que pretende dar el estado al mercado en que se desenvuelve. Si bien se detectan amenazas en el entorno como la agresividad de los competidores en ciertas zonas geográficas, la desaceleración económica del país que desincentiva la inversión y el consumo, el riesgo de escasez de la principal materia prima utilizada en los procesos de la unidad, que pueden socavar el desempeño de esta, también se identifican importantes factores que se encuentran al interior de ella y que le pueden permitir enfrentar las amenazas detectadas; en primer lugar la calidad del producto que se ofrece, las capacidades, el conocimiento y la experiencia del capital humano con que se cuenta y las características de las instalaciones que se disponen. También se detectan factores internos que debilitan la posición de la unidad y que deben ser mejorados dada su importancia como activos intangibles; el conocimiento del capital humano encargado de la captación de clientes y la tecnología utilizada en los procesos productivos. De la misma manera se deben mejorar otros factores que dicen relación con la gestión de los recursos. El resultado de estos análisis permite formular una estrategia que se materializa por medio de una propuesta de valor que logra sintetizar la interesante oferta que dispone la unidad para sus clientes. Simultáneamente se revisó el modelo actual de negocios pero no sólo de manera descriptiva sino también con el afán de identificar nuevas estrategias que permitieran crear, ofrecer y capturar valor. Lo que sigue a continuación es la descripción de la estrategia de la unidad por medio de la creación de su Mapa Estratégico, herramienta que sirve de importante nexo entre la formulación de la estrategia y su ejecución, pudiendo ser gestionada a partir de él. Los objetivos y temas estratégicos expuestos en el mapa describen de manera simple lo que persigue la unidad. Complementando la función del mapa se diseña el Cuadro de Mando Integral, que logra incorporar para cada uno de los objetivos estratégicos; indicadores, metas e iniciativas que permiten monitorear y más importante aún gestionar los objetivos. Desdoblando la estrategia se fabrican los Cuadros de Mando de dos gerencias de la unidad, para alinear los procesos y las personas que en ellas se desempeñan. Finalmente esta metodología consigue elaborar un sistema de incentivos para los responsables de las mismas dos gerencias, con la intención de focalizar aún más su gestión.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente proyecto de grado fue desarrollado sobre la Unidad Estratégica de Negocios Gerencia División Banca Personas de “Banco Security”, que corresponde a una de las 4 divisiones especializadas de crédito que actualmente posee el banco, orientada al desarrollo de la banca de ingresos altos, cuenta con más de 55.000 clientes, 28 sucursales a lo largo del país, con una participación de un 3% en colocaciones en el mercado bancario/financiero. El presente estudio tiene por propósito dar respuesta a dicho desafío aplicando un modelo de control de gestión derivado del sistema integral de gestión de circuito cerrado de seis etapas propuesto por (Kaplan y Norton en su libro “The Executión Premium” 2012) El modelo aplicado en este estudio consta de tres fases: formulación estratégica, desarrollo de la estrategia y alineamiento organizacional; En la formulación estratégica se establecen el propósito, objetivos de largo plazo y límites valóricos de la Gerencia División Banca Personas través de la definición de la misión, visión y creencias, respectivamente. Dichas declaraciones estratégicas apuntan esencialmente al rol social que cumple la unidad al ser un socio de los clientes. El análisis estratégico efectuado permitió identificar las capacidades y recursos con que cuenta la unidad estratégica de negocios para generar ventajas competitivas y enfrentar las complejidades del entorno que podrían afectar el cumplimiento de su misión y visión. Posteriormente se define la propuesta de valor ofrecida a sus clientes, sus atributos (soluciones oportunas e integrales y servicio de atención de excelencia) y se relaciona su cumplimiento con los resultados del análisis FODA. Se concluye que tanto las creencias como los recursos y capacidades de la unidad impulsan el cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor. La formulación estratégica concluye con la definición de la propuesta de valor, la que relaciona los atributos y el análisis FODA. En la segunda fase de desarrollo de la estrategia, mediante el modelo CANVAS se modela la lógica cómo la Gerencia División Banca Personas opera y crea valor para la sociedad y articula su propuesta de valor. El análisis de rentabilidad del modelo permite identificar tres estrategias que actualmente utiliza la unidad: segmento por perfil del cliente, de excelencia operacional y de alianzas, y las vincula con el cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor. Al analizar el modelo en búsqueda de alcanzar un mayor nivel de rentabilidad (cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor al menor costo posible), se identifican propuestas de mejora en las estrategias de:  Segmento: segmentar a los clientes, para impulsar el cumplimiento del atributo integral y oportuno.   Excelencia operacional: introducir cambios en los procesos, mejorar la infraestructura y sistemas de información para impulsar el cumplimiento del atributo soluciones oportunas.  Alianzas: generar alianzas con proveedores y otros grupos de interés para impulsar el cumplimiento de los tres atributos: soluciones oportunas e integrales y servicio de atención de excelencia. Una vez definido el modelo de negocios y la estrategia se genera el mapa estratégico. Éste muestra cuáles son los activos intangibles con que debe contar la unidad y cómo los procesos relevantes de la Gerencia División Banca Personas aportan al cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor e impulsan el cumplimiento de su misión. Luego se elabora el cuadro de mando integral que asigna indicadores y metas a los objetivos definidos en el mapa, con el propósito de evaluar el éxito de la estrategia y de generar iniciativas que impulsen el cumplimiento de los objetivos. La tercera fase y final del estudio corresponde al alineamiento organizacional. Esta etapa comienza con la elaboración de los tableros de control del departamento de operaciones y del departamento de desarrollo comercial, ambos dependientes de la Gerencia División Banca Personas. Dichos tableros surgen a partir del desdoblamiento estratégico y apuntan a generar objetivos y estrategias específicas para cada departamento, que se traducen en indicadores y metas propias, alineadas con los objetivos y estrategia de la Gerencia División Banca Personas. Esta fase concluye con el análisis del actual modelo de incentivos de la Gerencia División Banca Personas y se efectúa una propuesta de mejora de dicho modelo, sobre la base de sus tableros de control. Con ello se persigue que los integrantes de ambas unidades se sientan motivados y dirijan sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de más alto nivel.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La presente Tesis para optar al grado de Magister en Control de Gestión, tiene como objeto presentar una Propuesta de Modelo de Control de Gestión para la Dirección de Obras Hidráulicas del Ministerio de Obras Públicas, elegida como Unidad de Negocio. Este trabajo se despliega teniendo como guía el modelo de Sistema de Control de Gestión de Kaplan y Norton, que considera las siguientes etapas para la Unidad de Negocio: 1. Formulación Estratégica 2. Desarrollo de la Estrategia 3. Alineamiento Organizacional Lo anterior, implica la aplicación de este modelo, a fin de contar con una metodología que contribuya al control de gestión organizacional, identificando una estrategia a seguir, compartida por todos los niveles organizacionales (Central y Regional), la que posteriormente pueda ser medida en función los aportes al logro general, esto debido al nivel de madurez del alineamiento organizacional alcanzado. En las distintas etapas de estudio se han presentado hallazgos interesantes, destacando en el análisis de entorno, la importancia del recurso hídrico tanto para las autoridades como para la población en general dado el cambio climático y los problemas asociados a esta nueva realidad, asimismo, las amenazas se encuentran relacionadas con la oposición de stakeholder a los proyectos, que dados los tiempos y rigideces del sector público, logran organizar intereses comunes e impactar los proyectos, lo que dado el enfoque del Servicios ha permitido mejorar los proyectos al incluir la participación ciudadana, dadas las formas de organización del trabajo y el dominio de las tareas que implica un proyecto, siendo un modelo de negocio inclusivo y participativo con la ciudadanía, a la que le ofrece su propuesta de valor atractiva y confiable que dice relación con otorgar soluciones en el ámbito de su competencia, en torno a 3 ejes fundamentales: seguridad, continuidad de servicio y acceso a una mejor calidad de vida. Generando a partir de estos conceptos una estructura de procesos y objetivos estratégicos, maximizando la respuesta a los requerimientos para los que este Servicio fue creado, basado en la presencia del Servicio, desarrollo territorial y vinculación ciudadana. Temas estratégicos organizacionales, que se desdoblan en las áreas DOH de análisis: División de Riego y Sub Dirección de Gestión y Desarrollo, generando sus respectivos tableros de gestión coherentes con la estrategia organizacional, que guiará los desempeños de las áreas analizadas, por consiguiente sus esquemas de incentivos desarrollados, realizando el análisis de indicadores, haciendo énfasis en la revisión de los indicadores actuales y propuesta de nuevos indicadores, para el logro de la alineación organizacional esperada.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La presente tesis, diseña y establece un sistema de control de gestión para empresa “Servicios de Consultoría Quo Vadis Limitada” (Quo Vadis), cuya base teórica se sustentó en un análisis bibliográfico. El proyecto de grado fue generado a través de 3 secuencias: a) diseño y desarrollo de la estrategia, b) planificación estratégica y c) alineamiento organizacional transversal y horizontal. Para el diseño y desarrollo de la estrategia, se estableció evidencia objetiva mediante la ejecución de entrevistas, análisis cuali - cuantitativo de información, datos internos del negocio, así como una evaluación del entorno externo de la empresa, es decir, el mercado, que facilitó el diseño y establecimiento de su misión, visión y valores estratégicos, así como disponer de la posición competitiva de Quo Vadis. Se identificaron atributos únicos y valorados por sus partes interesadas, como el cumplimiento de plazos en la ejecución de proyectos. Todo lo anterior, ha sido resumido en una matriz fortaleza / oportunidad / debilidad / amenaza (FODA). Según este, las debilidades principales percibida son: a) Equipo de consultores en categoría “junior”, poseen brechas de competencia técnica, b) Las actividades asociadas a la gestión de cuentas por cobrar, más las actividades de apoyo tales como administración, comercial y compras son deficientes, c) Las acciones correctivas derivadas de procesos de mejora tales como auditorías internas, de cliente, fiscalizaciones o evaluación de procesos, no son eficaces, es decir, no cumplen plazos definidos para su ejecución, y d) Excesiva estandarización, genera falta de libertad creativa. Como fortalezas, fue posible evidenciar que: a) Unidad estratégica de negocios (UEN) certificada en 04 estándares. b) UEN dispone de mecanismos que facilitan la solvencia financiera. c) Infraestructura disponible para la ejecución de actividades de capacitación, y d) Equipo de consultores en categoría “senior” son actualmente reconocidos en la industria en que participa la UEN. Además fue establecida la propuesta de valor y se diseñó el modelo de negocio de Quo Vadis, mediante el método denominado como “Canvas” (lienzo en español). Para la planificación estratégica, se estableció el mapa estratégico de Quo Vadis, con 03 claras orientaciones que pasaron a ser definidas como su propuesta de valor: a) Integración de actividades de consultoría y capacitación para un mismo proyecto, b) Cumpliendo los plazos definidos para estos, para así, c) Implementar un sistema que facilite la calidad de gestión del cliente. Fueron además, integrados a la estrategia general, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas que aportan a su desempeño según 04 perspectivas, financiera, clientes, procesos internos y recursos a través de la herramienta cuadro de mando integral (CMI). Para orientar a la organización, referente a los desempeños esperados, e incentivar a ellos en la participación activa para el cumplimiento de estos y de la estrategia general definida, se han establecido dos temas estratégicos fundamentales para el logro de la propuesta de valor, estas son, primero, “crecimiento organizacional”, en relación a la necesidad de establecer actividades que faciliten el aumento de ventas en la organización, y el segundo, “excelencia operacional”, en relación a aquellas actividades orientadas a la ejecución de procedimientos y métodos que faciliten la gestión de los costos y gastos de la operación. Por último, y para la etapa de alineamiento organizacional transversal y horizontal, se desarrollaron mapas estratégicos y cuadros de mando específicos para cada gerencia. Finalmente, se estableció un sistema de incentivos, basado en dos elementos, el primero, la generación de un esquema económico, orientado al logro de todos los objetivos propuestos, y segundo, mediante el empleo de escalas de cumplimiento, en base al desempeño esperado para el cargo y rol, y que facilite el logro y cumplimiento de los objetivos de Quo Vadis.

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Este trabajo de Tesis trata sobre la aplicación de los conceptos del Cuadro de Mando Integral para mejorar la Gestión Administrativa del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento de una Institución Financiera Estatal. Considera además la aplicación de los conceptos de Planeamiento Estratégico y Gestión del Mantenimiento vistos durante los estudios de Maestría en Dirección de Operaciones y Logística. Respecto a Gestión del Mantenimiento nos basamos en los conceptos de Gestión de Activos. En el capítulo 1 presentamos los conceptos del Cuadro de Mando Integral, en el capítulo 2 los conceptos de Gestión de Activos, en el capítulo 3 describimos la organización donde desarrollamos el trabajo y en el capítulo 4 realizamos todo el análisis y planteamiento de las propuestas de mejora. Para desarrollar el Cuadro de Mando Integral determinamos los objetivos estratégicos a lograr para el Departamento de Ingeniería y Mantenimiento, los que consideramos están determinados por las Funciones que tiene que cumplir según lo definido por la Alta Dirección de la institución y que están plasmados en el documento oficial Reglamento de Organización y Funciones y además, por el cumplimiento de lo que hemos llamado Cultura Organizacional. Hacemos uso de los conceptos del Planeamiento Estratégico para evaluar la gestión del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento en el cumplimiento de sus funciones a través del análisis FODA. Luego determinamos iniciativas estratégicas para mejorar la Gestión Administrativa, superando debilidades, contrarrestando amenazas, aprovechando oportunidades y consolidando las fortalezas de la gestión del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento. Estas iniciativas estratégicas están alineadas con los objetivos estratégicos del departamento, lo cual lo logramos a través del Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta también nos permite definir indicadores de gestión que permiten controlar el desempeño del departamento en el logro de sus Objetivos Estratégicos. Con base en los conceptos de Gestión de Activos definimos los procesos de operación de la gestión del departamento que soportará las mejoras a aplicar en la nueva gestión. Como se podrá observar, aunque hacemos uso de los conceptos de Planeamiento Estratégico y Gestión de Activos, es en realidad el concepto de Cuadro de Mando Integral el que relaciona la aplicación de estos conceptos y los alinea con el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos de la institución, que como hemos dicho, vienen a ser las Funciones que debe cumplir el Departamento de Ingeniería y Mantenimiento. Por este motivo, es que el nombre de este proyecto es: Aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Gestión Administrativa del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento de una Institución Financiera Estatal. Actualmente este proyecto está en la etapa de definición para luego implementarlo. Será una mejora a la actual gestión donde, por ejemplo, los indicadores definidos no tienen mucha relación con el cumplimiento de las Funciones del Departamento de Ingeniería y Mantenimiento. Nuestra organización busca ser reconocida como una institución moderna, que logra una gestión administrativa eficiente, que cuente con procesos internos modernos. Sin lugar a dudas la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la gestión del mantenimiento cumple estos objetivos.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La gran mayoría de los países cuenta con un Banco Central, que tiene por objetivo principal velar por la estabilidad de la moneda y el sistema de pagos. Estos son reconocidos principalmente por su rol de fijar la Política Monetaria a través de la Tasa de Política Monetaria, sin embargo los Bancos Centrales también tienen un rol fundamental para la economía del país con la emisión de billetes y monedas. El Banco Central de Chile cuenta con la potestad exclusiva para emitir billetes y monedas, lo que conlleva a un gran desafío en términos de transparencia y eficiencia. Debido a la importancia de los sistemas de planificación y control de gestión, el Banco Central de Chile, como la gran mayoría de los bancos centrales ya ha incorporado esta función a través de un área de planificación y control de gestión. El alcance de esta área, determinado por la administración, otorga mayor importancia a las funciones core de la institución (estudios o económicas) dejando en un segundo plano a la función de emisión. El desafío del presente proyecto es proponer un sistema de planificación y control de gestión para la Unidad Estratégica de Negocio de la Gerencia de Tesorería del BCCh. El trabajo inicia con una completa formulación estratégica, realizando la definición de las declaraciones de la Unidad (misión, visión y creencias), para luego continuar con un análisis interno y externo que permitirá identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La formulación concluye con la propuesta de valor, la cual debe ser sostenible en el tiempo y converger al resultado del análisis interno y externo. En una segunda etapa se desarrollará la planificación estratégica, que contiene el modelo de negocio que sustentará la propuesta de valor planteada, así como el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral. Estos últimos no solo comunicarán la estrategia sino que también contienen los indicadores y metas que son factores claves para el monitoreo de ésta. Por último se trabajará el alineamiento organizacional, a través de tableros de control y gestión se alinearán a las distintas unidades encargadas de ejecutar los procesos claves, y utilizando un esquema de incentivos como herramienta de motivación para el manager y jefes de área, se asegurará la correcta implementación de la estrategia.