L'industrie mode-habillement, définie par la création et la diffusion de collections, s'appuie sur trois compétences essentielles : le design, la gestion industrielle et la commercialisation. Elle fait appel à deux grands types d'intervenants : les créateurs et les gestionnaires. Des individus aux personnalités, formations et compétences différentes et parfois en opposition. Ces individus doivent non seulement cohabiter mais aussi faire ensemble des choix stratégiques. Certaines entreprises de ce secteur sont même dirigées par une dyade créateur/gestionnaire ayant opté pour une cogestion horizontale, volontaire et permanente qui nécessite de pouvoir unir ces deux identités (Pearce et Conger, 2003). Notre recherche s'intéresse au défi que représente la cogestion créateur/gestionnaire à travers l'étude de la prise de décision (Beach, 1997; Hastie et Dawes, 2000; Weick et Sutcliffe, 2001). Nous empruntons la définition de la prise de décision de Hastie et Dawes (2001) : prendre une décision c'est choisir une action pour atteindre un but ou éviter une situation. Les membres de la dyade doivent parvenir à un équilibre et bénéficier des inévitables divergences de points de vue et querelles, idéalement constructives. Les confrontations d'idées provoquent un questionnement qui doit mener à la collaboration et en arriver à un produit réfléchi et amélioré. Dans ce contexte, notre recherche prend appui sur le modèle de résolution de conflits de Thomas qui propose des solutions pour parvenir à l'entente (1991, 1992).Nos questions de recherche portaient sur le défi de la cogestion créateur/gestionnaire. Nous avons réalisé notre étude au sein de trois entreprises de l'industrie mode-habillement dans le respect des calendriers de collections, pierres angulaires de l'industrie. Notre unité d'analyse a été la prise de décision par la dyade dans le cadre des réunions de merchandising. Pour la comprendre, il nous a paru essentiel de saisir la façon dont la dyade créateur/gestionnaire (niveau de notre analyse) négocie les choix lors des réunions de travail de merchandising (notre unité d'observation) et de connaître le point de vue des intéressés à ce sujet. Suite à cet exercice nous avons réalisé un répertoire exhaustif des quelques 324 prises de décisions observées. Notre analyse démontre que la cogestion est complexe, systémique et qu'elle évolue dans le temps. Elle peut constituer un modèle performant pour les entreprises qui mettent en marché des produits artistiques ou créatifs. Elle démontre que les dyades apprennent à travailler ensemble et qu'elles développent des approches et techniques permettant de prendre les décisions à la satisfaction de chacun des membres tout en gardant à l'esprit l'objectif ultime de l'entreprise (sa pérennité). En ce sens, la première question (La cogestion comme défi : Quelles sont les caractéristiques de cette cogestion?) permet d'exposer la complexité de la cogestion, d'identifier les caractéristiques des créateurs et des gestionnaires de même que le contexte qui circonscrit et définit les conditions dans lesquelles se prennent les décisions. La deuxième question (La cogestion comme système : Quels sont les facteurs influençant les modalités de cette cogestion?) permet d'exposer le système mis en place par les membres des dyades, les modalités d'un choix de gestion si complexe et, la troisième question (La cogestion comme dynamique : Comment évolue cette cogestion?) permet de voir si la cogestion évolue et s'il existe un modèle de prise de décision en cogestion. Ultimement, nous constatons que créateurs et gestionnaires ont besoin l'un de l'autre, la cogestion permet une réflexion et un produit amélioré, mais qu'ils doivent en parallèle conserver une certaine autonomie en vue de bénéficier des querelles constructives momentanées. En somme, on peut comparer le processus de prise de décision en cogestion à un duo de danse qui met en vedette nos créateurs et gestionnaires où chacun occupe tour à tour le rôle principal et celui de soutien. Notre recherche comble un vide dans les écrits sur le management en établissant des facteurs de réussite pour la cogestion horizontale et en confirmant l'intérêt de la cogestion comme modèle efficace de gestion dans les industries culturelles. À cet effet, notre étude démontre que le principal avantage de ce modèle est la bonification de la direction de l'entreprise et de la prise de décision. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : cogestion, dyades créateur-gestionnaire, industrie mode-habillement.

Dans le contexte actuel où les organisations sont confrontées à l'accélération croissante des changements, à la forte compétition des pays émergents et à l'accumulation de scandales financiers, un nombre croissant d'auteurs soutient que l'adoption d'un leadership authentique (LA), caractérisé notamment par la transparence et l'intégrité des leaders, est nécessaire afin de restaurer la confiance des détenteurs d'intérêts et atteindre une performance durable des organisations (Avolio et Gardner, 2005). Des chercheurs suggèrent par ailleurs que les habiletés nécessaires à son exercice nécessitent l'adoption de stratégies de formation non traditionnelles, et que certains évènements déclencheurs pourraient favoriser le développement d'un tel leadership (Luthans et Avolio, 2003). Ainsi, cette recherche examine le processus par lequel des gestionnaires ont fait l'acquisition des habiletés nécessaires à l'exercice du LA dans le cadre d'un programme de formation novateur. Elle explore les caractéristiques des évènements déclencheurs qui ont été significatifs dans leur démarche ainsi que les ingrédients actifs du programme ayant favorisé leur émergence. À cet effet, des entrevues semi-structurées en profondeur ont été réalisées auprès de vingt-quatre gestionnaires et de cadres œuvrant au sein de grandes entreprises et de PME. Une analyse de contenu thématique émergente a été effectuée à l'aide du logiciel d'analyse de données qualitatives nVivo 9. Cette recherche a mis en lumière un processus comprenant cinq étapes distinctes ayant conduit les participants à développer de nouvelles habiletés et à les transférer dans leur milieu de travail, regroupées à l'intérieur de deux phases, soit celle d'exploration et celle d'intégration. Dans la première phase de ce processus, les participants ont été amenés à accroître leur conscience de soi et à identifier des enjeux afin d'orienter leur développement. Ils ont ensuite été appelés à identifier de nouveaux comportements susceptibles de répondre à leurs enjeux et à les mettre à l'essai afin de vérifier leurs impacts. C'est dans la deuxième phase que les participants ont constaté les effets bénéfiques des nouveaux comportements choisis et qu'ils ont été en mesure de les transférer dans leur milieu organisationnel. Dans le processus proposé, les évènements déclencheurs sont apparus comme une série d'épisodes, parfois subtils ou parfois marquants, engendrant souvent une prise de conscience relative au développement de l'individu et favorisant le passage de ce dernier d'une étape à l'autre. Le résultat principal de cette étude réside dans l'observation des effets déterminants de la création d'un contexte de « laboratoire » sur le développement des participants. L'aménagement d'un lieu d'expérimentation, au sein duquel les participants ont subit à la fois un effet « d'étau », les encourageant à faire face aux évènements exigeants de la formation, et un effet de « filet de sécurité », leur offrant un environnement peu risqué, a favorisé leur développement en les amenant à confronter plus facilement les inconforts qu'ils ont rencontrés. Les résultats de cette recherche indiquent également que des activités inspirées de l'apprentissage dans l'action, telle que la simulation de situation organisationnelle jumelée à des exercices de réflexion, favorisent l'acquisition des habiletés nécessaires à l'exercice du LA. Par ailleurs, cette étude met en lumière un nombre important d'ingrédients, tels que l'engagement des participants, la structure et la durée du programme, l'accès à du feedback et la présence des autres (e.g. la communauté et les formateurs), venus renforcer leur évolution dans le processus de développement. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : leadership authentique, développement du leadership, formation, évènements déclencheurs

Thèse (D. en psychologie)--Université du Québec à Montréal, 2005. / En tête du titre: Université du Québec à Montréal. Bibliogr.: f. 191-199. Publié aussi en version électronique.

La recherche sur l’humour au travail fait l’objet d’un intérêt limité depuis de nombreuses années. Pourtant, ce sujet est étudié dans plusieurs autres domaines, notamment en médecine, où ses bienfaits sont documentés. Plusieurs gestionnaires croient que l’humour est un aspect essentiel du monde organisationnel et qu’il devrait être davantage présent. Un des bienfaits attribués à l’humour est son impact sur le fonctionnement des équipes de travail. Suivant cette logique, la cohésion d’équipe, un concept y étant directement lié, devrait être favorablement influencée par la présence d’humour. De plus, l’humour semble corrélé à plusieurs variables positives au travail, notamment la rétention du personnel, la créativité, la satisfaction au travail et l’engagement. Cependant, le peu d’études ayant mis en relation l’humour et les fonctionnements d’équipes obtiennent des résultats mitigés et plus nuancés qu’initialement anticipé. Une seule des études recensées se penche directement sur le lien entre humour et cohésion d’équipe à l’aide d’un devis quantitatif. Afin de remédier à cette lacune de la documentation, un devis de recherche quantitatif est proposé, visant à déterminer la nature du lien existant entre l’humour (en fonction de l’humour positif, de l’humour négatif, de l’humour envers l’exogroupe et du soutien du gestionnaire envers l’humour) et la cohésion d’équipe (en fonction de la cohésion de tâche, de la cohésion sociale et de l’attraction envers le groupe). Pour ce faire, un échantillon de 281 travailleurs issus de trois établissements faisant partie d’un même centre hospitalier universitaire ont rempli des questionnaires auto-complétés mesurant la cohésion d’équipe, les climats d’humour et le soutien du gestionnaire envers l’humour. Les données ont notamment été analysées par l’intermédiaire d’analyses de régression linéaire multiples et hiérarchiques. Parmi les résultats les plus pertinents, on dénote le fait que l’humour de type positif est associé positivement à toutes les composantes de la cohésion d’équipe, tandis que l’humour de type négatif et l’humour envers l’exogroupe (exercé au détriment de la haute-direction et des politiques organisationnelles) sont négativement liés à la cohésion de tâche. Ces résultats indiquent que le fait de mesurer l’humour est approprié pour appréhender la cohésion d’équipe et alimentent un courant de recherche qui demeure peu exploré à ce jour. Ils permettent également d’affirmer que l’humour n’est pas en contradiction avec les objectifs et les tâches à accomplir et, en ce sens, pistent les gestionnaires et psychologues organisationnels sur les comportements à adopter face au phénomène. Finalement, l’inclusion de types d’humour non positifs dans la présente recherche vient nuancer les propos des défenseurs de l’humour au travail, en jetant de la lumière sur les liens nuisibles que l’humour négatif ou l’humour envers l’exogroupe entretiennent avec la cohésion d’équipe.

Le monde du travail est en perpétuel changement : évolution rapide de nouvelles technologies, compétition globale et marché économique incertain en sont des exemples. Pour rester compétitives et assurer leur pérennité dans un environnement en bouleversement continuel, les organisations doivent être créatrices et innovatrices. La présente recherche s’appuie sur les résultats d'études s’étant penchées sur la formation à la créativité et son efficacité en milieu organisationnel. Cette recherche vise à étudier les impacts perçus d'une formation à la créativité offerte à des gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux au Québec. Les objectifs spécifiques sont d'évaluer les effets de la formation tels que perçus par les gestionnaires et leurs subordonnés en regard du potentiel créateur, de la créativité au travail et du climat d'équipe. Le devis de recherche a nécessité la mise en oeuvre d'un atelier de formation à la créativité offert à des gestionnaires, des mesures quantitatives pré et post formation, l’utilisation d'un groupe témoin qui a aussi été formé, et ce, pour un temps de mesure différent du groupe expérimental. La participation d'employés subordonnés aux gestionnaires des deux groupes formés a aussi été sollicitée, afin d'apporter un complément d'information aux mesures autorévélées des gestionnaires. Au total, l’échantillon comprend 23 gestionnaires et 107 employés sous leur supervision. L'atelier de formation d'une journée a été planifié et animé par un formateur d'expérience. Plusieurs moyens ont été mis en place avant, pendant et après la formation pour maximiser les retombées potentielles de la formation en milieu de travail. Les données ont été recueillies en trois temps par voie de questionnaires et des analyses de comparaison de moyennes (tests-t de Student) et des ANOVAs à plans factoriels à mesures répétées ont été réalisées. Les résultats ne révèlent aucune différence notable entre les scores pré et post formation, sauf en ce qui a trait à trois items qui affichent des différences de moyennes pré et post formation significatives. Ces trois items ont en commun la création, le partage ou le développement d'idées. Il s'avère donc que peu de transfert des apprentissages est observé, et ce, malgré la motivation intrinsèque des participants à s’inscrire à la formation, l’excellence de la formation offerte et les envois subséquents de capsules rappelant les notions apprises, comme mesure de suivi. La présente recherche confirme la difficulté de transférer un savoir-faire non technique ou procédural suite à une formation et, conséquemment, le défi de soutenir la motivation des apprenants dans le transfert des apprentissages.

Le laboratoire DOMUS développe des applications sensibles au contexte dans une perspective d’intelligence ambiante. L’architecture utilisée présentement pour gérer le contexte a atteint ses limites en termes de capacité d’évoluer, d’intégration de nouvelles sources de données et de nouveaux capteurs et actionneurs, de capacité de partage entre les applications et de capacité de raisonnement. Ce projet de recherche a pour objectif de développer un nouveau modèle, un gestionnaire de contexte et de proposer une architecture pour les applications d’assistance installées dans un habitat intelligent. Le modèle doit répondre aux exigences suivantes : commun, abstrait, évolutif, décentralisé, performant et une accessibilité uniforme. Le gestionnaire du contexte doit permettre de gérer les événements et offrir des capacités de raisonnement sur les données et le contexte. La nouvelle architecture doit simplifier le développement d’applications d’assistance et la gestion du contexte. Les applications doivent pouvoir se mettre à jour si le modèle de données évolue dans le temps sans nécessiter de modification dans le code source. Le nouveau modèle de données repose sur une ontologie définie avec le langage OWL 2 DL. L’architecture pour les applications d’assistance utilise le cadre d’applications Apache Jena pour la gestion des requêtes SPARQL et un dépôt RDF pour le stockage des données. Une bibliothèque Java a été développée pour gérer la correspondance entre le modèle de données et le modèle Java. Le serveur d’événements est basé sur le projet OpenIoT et utilise un dépôt RDF. Il fournit une API pour la gestion des capteurs / événements et des actionneurs / actions. Les choix d’implémentation et l’utilisation d’une ontologie comme modèle de données et des technologies du Web sémantique (OWL, SPARQL et dépôt RDF) pour les applications d’assistance dans un habitat intelligent ont été validés par des tests intensifs et l’adaptation d’applications déjà existantes au laboratoire. L’utilisation d’une ontologie a pour avantage une intégration des déductions et du raisonnement directement dans le modèle de données et non au niveau du code des applications.

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal.

Le basculement de fenêtres est une des tâches les plus fréquentes de tout gestionnaire de fenêtres (elle peut avoir lieu plusieurs centaines de fois par jour). Cependant cette tâche peut devenir ardue quand le nombre de fenêtres devient important. Cette thèse propose d'étudier les techniques existantes et de développer de nouvelles techniques de basculement de fenêtres. Pour comprendre comment les utilisateurs gèrent actuellement leurs fenêtres, nous avons développé un logiciel d'enregistrement d'activité pour Windows. Trois techniques ont été développées en se basant sur les résultats de cette étude. Tout d'abord, Push-and-Pull Switching, une technique de basculement de fenêtres utilisant le chevauchement de fenêtres pour implicitement définir des groupes. Cette technique permet par ailleurs de basculer entre des groupes et de changer l'ordre d'affichage de la fenêtre qui a le focus pour modifier son groupe d'appartenance. Des expériences contrôlées ont montré que cette technique peut être jusqu'à 50% plus efficace que d'autres techniques. Ensuite, Stack Scanning est une technique utilisant un widget qui combine le défilement d'écran et de franchissement pour contrôler l'ordre d'affichage des couches de fenêtres visibles. Des expériences contrôlées ont montré que cette technique est plus rapide quand le nombre de fenêtres devient important. Finalement, nous avons proposé onze principes de conception pour faciliter le développement de nouvelles techniques de basculement de fenêtres. WindowTagging a été développée en suivant ces principes. Les évaluations montrent que cette technique est plus efficace qu'Exposé et nettement préférée des utilisateurs.

L'objectif de cette étude est de déterminer, à partir de l'opinion des gestionnaires québécois, si l'ALÉNA a un impact sur les politiques internes des entreprises. À cette fin, un échantillon de 82 répondants, tous des gestionnaire et des étudiants au MBA-Cadres, a été interrogés. Les questions posées cherchaient à comprendre les politiques internes suivantes: la culture, les ressources humaines, le marketing, la compétition, la stratégie et la future ZLÉA. Les aspects suivants, pour explorer plus en détails les politiques internes, ont été abordés dans la revue de la littérature et le questionnaire: la construction d'une identité nord-américaine, la gestion interculturelle, les négociations interculturelles, la création d'un modèle d'organisation nord-américain, la création et la perte d'emplois, les transferts d'employés, les compétences requises par les gestionnaires, le produit, la distribution, la compétition macroéconomique, la compétition intra-firme, les investissements directs à l'étranger, l'intégration de la stratégie corporative, l'éthique, l'environnement, les opportunités créées par la ZLÉA et les risques créés par la ZLÉA. Un test statistique F de Fisher a été utilisé afin de déterminer si l'ALÉNA a un impact significatif sur les politiques internes des firmes. Les résultats basés sur l'industrie révèlent que l'ALÉNA a un impact significatif sur la mise en place d'un système de distribution intégré aux trois pays et sur l'augmentation de la compétition macroéconomique; et que l'Accord a un impact non significatif sur les autres variables énumérées plus haut. Une analyse basées sur l'envergure de l'entreprise a également été effectuée. Le F de Fisher démontrent que l'ALÉNA a un impact significatif sur la création d'un système de distribution intégré et sur l'embauche de diplômés universitaires, mais n'a aucun effet sur les autres politiques internes à l'étude. L'analyse des résultats fondée sur l'envergure des activités de l'entreprise se révèle significative pour les politiques internes portant sur le transferts des employés, la relocalisation des emplois et l'augmentation de la concurrence et non significative pour les autres variables. Finalement, aucune corrélation n'a pu être établie entre les craintes suscitées par l'ALÉNA et la gestion interculturelle, la création d'une identité nord-américaine et l'harmonisation des politiques d'éthique entre les trois pays

Ce travail se veut une analyse critique de l'évolution du paradigme gestionnaire et de ses modes au sein de la sphère du travail. Pour ce faire, afin de situer et historiciser notre objet de recherche, nous exposerons dans un premier temps une genèse sociohistorique de l'évolution du paradigme gestionnaire en nous basant sur les travaux des principaux "pères fondateurs", tells F. W. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), M. P. Follett (1868-1933) ou encore G. E. Mayo (1880-1949). Puis, à dessein de rendre compte du rôle joué par différentes institutions de même que celui que seraient amenés à jouer les principaux acteurs à l'origine de la production, de la transmission, de l'implantation et de l'extension des modes gestionnaires, nous exposerons de manière succincte trois études de cas relatant le procès d'institutionnalisation ainsi que les principaux modes de diffusion des discours et pratiques gestionnaires. Ensuite, nous présenterons brièvement la position théorique de l'économiste J. A. Schumpeter afin de rendre compte des transformations du capitalisme et de l'évolution de l'économie durant la première partie du XXe siècle, en mettant plus particulièrement l'accent sur l'événement clé que représente le moment entre le déclin de l'entrepreneur-propriétaire et l'émergence de ce nouvel acteur socioéconomique que serait le gestionnaire. Finalement, dans un souci de rendre compte de l'évolution des modes gestionnaires à partir de la seconde moitié du XXe siècle, nous analyserons les propos tenus au sein de quelques-uns des principaux ouvrages de deux des plus influents théoriciens du management que sont de Peter F. Drucker et Thomas Peters, et ce à la lumière de notre cadre théorique qui reposera sur l'ouvrage de Luc Boltanski et Ève Chiapello Le nouvel esprit du capitalisme (1999). Ouvrage dont l'objectif principal est d'analyser les changements idéologiques accompagnant les différentes transformations du capitalisme et dans lequel les auteurs soutiennent la thèse, à propos de l'évolution du paradigme gestionnaire, de l'émergence dans les années 1990 d'une nouvelle configuration idéologique en rupture avec le discours managérial des années 1960 qui reposait notamment sur une planification rationnelle et un respect certain de la hiérarchie. Ce nouveau paradigme -que les auteurs qualifient de «néomanagement »-au sein duquel les individus sont appelés à s'autogérer nous est alors présenté comme étant "plus humain" attendu qu'il respecterait mieux la subjectivité des travailleurs. Or, Boltanski et Chiapello, feront le constat que les nouvelles normes de régulations imposées par ce modèle de gestion seraient susceptibles de faire naître en retour de nouveaux risques d'exploitation considérant que les dispositifs de contrôles mis de l'avant auraient tendance, par le fait qu'ils reposent sur un engagement accru et plus complet des individus, à pénétrer plus profondément dans l'intériorité même des individus, ce qui rendrait possible une plus grande instrumentalisation des travailleurs. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Paradigme gestionnaire, Néomanagement, Esprit du capitalisme, Entrepreneur, Cadre, Manager, Processus d'entrepreneurisation.