Thèse (Ph.D.)--Université Laval, 2007. / Bibliogr.: f. 313-328. Publié aussi en version électronique dans la Collection Mémoires et thèses électroniques.

Thèse (Ph. D.)--Université Laval, 2004. / Bibliogr.: f. [175]-176. Publié aussi en version électronique.

Dans la plupart des sociétés modernes s'observent des bouleversements importants sur le plan sociodémographique. Au Québec, on observe depuis quelques années une croissance importante de la diversité culturelle au sein de la population. Pour assurer leur pérennité, les organisations doivent considérer la pluriculturalité comme une réalité incontournable. Pour agir adéquatement dans ce contexte, les gestionnaires doivent développer des nouvelles compétences. Cette étude qualitative exploratoire vise à dresser un portrait des défis en gestion de la diversité, telles que vécues par des gestionnaires, et à en dégager les ressources nécessaires pour composer avec cette nouvelle réalité. Des entrevues semi-structurées ont été menées auprès de trente-six gestionnaires qui sont en contact avec la diversité culturelle et qui oeuvrent aux plans stratégique et opérationnel. Les résultats confirment la transversalité des défis en ce sens qu'ils touchent toutes les sphères de responsabilité des gestionnaires, au niveau interpersonnel, groupal et organisationnel. Un portrait contextualisé des défis a donc permis de mieux saisir en quoi la diversité peut ajouter de la complexité aux situations en plus de confirmer la pertinence d'investiguer les ressources personnelles en cette matière. Dans une perspective combinatoire, nous avons identifié les ressources que les gestionnaires doivent apprendre à sélectionner, mobiliser et combiner pour agir avec compétence. L'analyse de contenu permet de faire ressortir l'importance de diverses attitudes et traits personnels, savoirs, savoir-faire et ressources émotionnelles. Pour chacune de ces catégories, des ressources particulières et des sous-ressources permettant de mieux en saisir la teneur sont présentées. Cette étude offre un référent issu d'une démarche structurée de recherche ayant des implications au niveau de nombreux processus de ressources humaines (tels la dotation, la gestion de la performance, la promotion) en plus de mieux orienter les professionnels et les organisations dans le développement des compétences requises.

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal.

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal.

Au cours des 15 dernières années, une attention particulière fut accordée à l'intégrité des gestionnaires de fonds communs de placement et au respect des intérêts des porteurs de parts de ces fonds. La présente recherche tente de caractériser l'incidence de la performance sur la prise de risque des gestionnaires. Plus précisément, de répondre à l'interrogation suivante : Est-ce que les gestionnaires moins performants augmentent de façon plus importante le risque de leur portefeuille que les plus performants avec comme objectif d'améliorer leur classement? Les conclusions des études empiriques précédentes semblent mitigées selon les mesures de risques employées. Au moyen d'un échantillon de 13 901 fonds sur une période de 1996 à 2008, nos résultats indiquent que selon la mesure de risque utilisée pour répondre à cette question, qu'elle soit réalisée ou anticipée, les conclusions diffèrent. La proportion des gestionnaires moins performants qui diminuent le risque réalisé, soit l'écart-type ou le bêta, en deuxième période semble plus élevée que celle qui l'augmente. Cependant, la conclusion inverse est observable avec les mesures de risque anticipé, étant la variance conditionnelle de type GARCH et le bêta conditionnel à la Ferson et Schadt (1996). Enfin, un aspect dynamique du comportement des gestionnaires est observable au cours de la deuxième partie de l'année. C'est-à-dire que le comportement de ceux-ci se modifie pendant le reste de l'année.

Thèse (M.Sc.)--Université Laval, 2004. / Bibliogr.: f. 87-90. Webographie: f. 90. Publié aussi en version électronique.

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal. / Bien que l'impartition des ressources humaines gagne en popularité, peu de réflexions théoriques et de recherches empiriques se sont jusqu'à maintenant attardées à ce sujet. Eu égard à cette situation, il nous apparaissait opportun de s'arrêter à la compréhension des tenants et aboutissants de cette pratique organisationnelle. Notre étude a donc un double objectif. Tout d'abord, enrichir la compréhension théorique des rouages de l'impartition telle qu'utilisée en ressources humaines. Ensuite, documenter quantativement les raisons évoquées par les gestionnaires (réduction des coûts, compétences cruciales et accès aux services d'experts) afin de justifier l'impartition des activités de ressources humaines ainsi que la satisfaction relative face à l'utilisation de cette dernière. 750 questionnaires ont donc été postés aux vice-présidents, directeurs ou responsables de la gestîon des ressources humaines oeuvrant dans les organisations échantillonnées. 173 organisations ont répondu à l'appel et ont dûment complété le questionnaire, représentant un taux de réponse de 23,1%. Nos résultats démontrent que l'impartition des activités de ressources humaines est un phénomène assez répandu puisqu'on constate que 21,7% des activités de ce service sont imparties. Principalement, c'est l'activité de la formation qui est de loin la plus impartie (43,6%). Quant aux autres activités, les pourcentages obtenus sont sensiblement similaires. En ordre décroissant, on retrouve la rémunération (17, 1 % ), non loin derrière, la dotation ( 14,9%) et la santé et sécurité au travail (14,7%) et finalement, les relations de travail (12,2%). Quels sont les motifs à l'origine de l'impartition de ces activités de ressources humaines? Le motif de l'accès aux services d'experts est celui qui incite fo plus les gestionnaires à impartir. En effet, ce motif figure au premier rang pour chacune des cinq activités. Bien que le désir de s'attarder aux compétences cruciales et la réduction des coûts soient des motifs moins populaires, ils demeurent des facteurs explicatifs significatifs dans l'explication d'impartir des activités. L'influence de ces deux motifs est fort similaire et ceci pour l'ensemble des activités imparties. En ce qui concerne la satisfaction issue de l'impartition, on constate que la grande majorité (96,6%) des gestionnaires interrogés s'accordent pour affirmer que l'impartition contribue à l'augmentation de l'efficacité du service de ressources humaines et qu'ils sont, en ce sens, fortement ou très fortement satisfaits (49,9%). De ceux-ci, 32.1 % considèrent que l'impartition des activités permet significativement (fortement et très fortement) d'améliorer ou de maintenir la satisfaction des clients. Somme toute, notre étude permet de dresser un premier portrait complet du phénomène d'impartition dans les organisations québécoises. Elle offre ainsi des balises permettant d'orienter les gestionnaires dans l'analyse de la planification stratégique des activités de ressources humaines.

Les établissements du réseau de la santé n'ont plus guère de ressemblances avec ceux d'autrefois : disparition de la direction centralisée, mise en place de changements structurels importants, émergence de nouvelles attentes au sein de la main-d'oeuvre, etc. L'Hôpital Maisonneuve-Rosemont ne fait pas exception à la règle, l'organisation ayant subi de nombreuses transformations au cours des dernières années. C'est dans un contexte de réorganisation que l'Hôpital Maisonneuve-Rosemont a choisi de mettre sur pied des groupes de codéveloppement afin de soutenir certains de ses gestionnaires. Le groupe de codéveloppement est une approche d'acquisition de compétences qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants afin de favoriser l'amélioration de la pratique professionnelle. La présente recherche vise à évaluer si la participation à de tels groupes peut aider des gestionnaires du réseau de la santé à améliorer leurs compétences de gestion. Une telle évaluation a été rendue possible en donnant la parole à ceux qui ont participé à l'expérience du codéveloppement, les cinq gestionnaires ayant constitué le groupe formé. Après que ces gestionnaires eurent été interrogées par le biais d'entrevues semi-dirigées, les données obtenues ont été interprétées en recourant à l'analyse thématique. Ces données ont révélé que le codéveloppement pouvait favoriser le développement de plusieurs compétences de gestion, dont le fait d'envisager sous différents angles les problématiques organisationnelles rencontrées; ainsi qu'une plus grande maîtrise de l'écoute et de la formulation de questions réflexives.

Afin de pallier les différentes problématiques présentes dans le système de la santé au Québec, plusieurs établissements du réseau se sont tournés vers la philosophie du lean healthcare. L’approche lean, originaire de l’entreprise Toyota au Japon, est un système de gestion où le client est mis au coeur des priorités et où l’amélioration continue est favorisée à travers la résolution de problèmes en équipe afin d’éliminer les gaspillages. Ce système de gestion ayant généré des résultats impressionnants chez Toyota, plusieurs organisations partout dans le monde, dont certaines oeuvrant dans le système de santé, ont tenté de le reproduire dans leur milieu. Toutefois, la majorité des tentatives effectuées démontrent seulement de modestes succès. Une hypothèse émise pour expliquer ces résultats modestes cerne l’importance des changements exigés dans le rôle des gestionnaires. En effet, adopter une philosophie lean exige que les gestionnaires développent de nouvelles compétences et apprennent de nouvelles façons de penser et de faire. Des chercheurs ont démontré que les croyances auxquelles adhèrent les gestionnaires pourraient nuire à l’adoption de nouveaux comportements lors de l’intégration de l’approche lean. La présente recherche vise à développer des connaissances permettant une meilleure compréhension des difficultés associées à l’adoption des comportements et croyances interpellés dans l’apprentissage d’un nouveau rôle professionnel dans une culture lean healthcare. Des entrevues individuelles semi-dirigées ont été réalisées auprès de sept gestionnaires provenant de trois Centres de Santé et de Services sociaux (CSSS) du Québec, qui ont expérimenté le rôle de gestionnaire dans le cadre d’activités d’amélioration basées sur l’approche lean healthcare. Un traitement qualitatif à l’aide de l’analyse thématique a permis d’identifier un comportement prédominant se manifestant sous la forme d’une posture à adopter : devenir porteur de lean ainsi que 11 autres comportements vraisemblablement difficiles à adopter pour le gestionnaire. Les 11 comportements découlant de la posture se déclinent en trois blocs représentés par un comportement plus englobant précisé à l’aide de sous-comportements : 1) convaincre les employés d’adopter lean (expliquer lean et obliger les employés à se conformer); 2) accompagner les employés dans le changement (s’occuper des réactions négatives et susciter le changement des habitudes de travail); et 3) coacher les employés à la résolution de problèmes (développer des relations d’équipe constructives et améliorer les processus de travail avec une méthode lean). Deux comportements additionnels apparaissent comme étant particulièrement influencés par le contexte du milieu de la santé : 4) appliquer le principe de standardisation dans un milieu qui requiert une grande adaptabilité; et 5) maintenir une orientation lean dans un contexte de restrictions budgétaires. L’analyse des comportements identifiés a permis d’extraire quatre croyances qui rendent difficile leur adoption. La première est associée à la posture de porteur de la démarche lean : il n’est pas toujours possible de faire confiance aux personnes pour porter lean. Les trois autres croyances identifiées renvoient à chacun des trois blocs de comportements présentés : 1) la démarche d’implantation de lean est incohérente; 2) les employés ont des réactions déraisonnables; et 3) les employés n’ont pas tous les capacités nécessaires pour faire de l’amélioration continue. La discussion met en lumière l’ampleur du changement requis dans l’adoption du rôle de gestionnaire dans une culture lean healthcare. Elle fournit des pistes pour mieux préparer et accompagner les gestionnaires dans la découverte et l’implantation du lean healthcare.