My aim in this thesis is to tell the story/stories of how I arrived at a living theory of creativity which I shall call ‘knowledge transformation’. I explore this theory through ‘story’ as a methodology that connects both the creative writer and action researcher, and raises questions about self, reflective process and voice that are central to my enquiry. In telling these stories, I ask the question: what does it mean to be creative, as a writer, an educator and a manager? Is the nature of creativity transferable across each of these roles? How has this knowledge improved my practice as an educator? My examination leads to a theory of learning called ‘knowledge transformation’, which suggests that deep learning leads to change of both the learner and what is learnt. My premise is that ‘knowledge transformation’ involves the capacity to respond to challenge, self and other, and is central to the notion of creativity. I consider how far this capacity can be transferable, teachable and measurable in educational contexts, arriving at a notion of ‘scaffolded creativity’ which is demonstrated through practice in the higher academy. My journey towards and with this theory draws on my experience of four personae, the creative writer in and outside the academy, and the educator, team leader, and researcher within it; and explores the strategies and issues raised by bringing these roles and intelligences together. This theory of ‘knowledge transformation’ represents an aspirational contribution to our understanding of what it means to be ‘creative’. It explores how educational objectives can lead to deep learning and positive change. It also explores how values can be clarified in the course of their emergence and formed into living standards of judgment.

Facing global challenges in the knowledge economy, the competitiveness of business organisations has transformed dramatically in recent years. With the increase in the significance of knowledge sharing to organisational growth, a lot of resources have been invested to the management of knowledge via technological applications. In the same line of argument, a wide range of literature has argued for the contribution of employees in the sharing of knowledge. However, there are few literature that discussed the impact of organisational factors on the integration of business processes and knowledge sharing. Given the amount of research on the importance of knowledge management to improve business processes and organisational knowledge, it becomes imperative to develop a clear understanding of the impact of organisational factors on knowledge sharing performance. Therefore, the primary aim of this research is develop and validate a functional knowledge sharing model which can facilitate and enhance organisational performance considering the impact of organisational factors for business-knowledge implementation. A conceptual framework is built based on thorough literature review of knowledge management, organisational factors, performance and in-depth discussion with knowledge experts. The proposed conceptual framework is empirically tested adopting a quantitative method with survey data using over 300 responses from manufacturing and service industries in seven countries across three continents for a comprehensive and balanced view. The data from the survey are analysed by using integrated techniques of both Fuzzy Set Qualitative Comparative Analysis (fsQCA) and Data Envelopment Analysis (DEA). The fsQCA phase of this study discussed the comparative impact of organisational factors in the seven countries where survey data were collected and formulated the input and output variables for the measurement of knowledge sharing performance using DEA. With regard to the findings of the empirical research, three main constructs (knowledge sharing, organisational factors and performance) were successfully validated as dimensional constructs. The structural paths support conceptual framework that knowledge sharing has a positive influence on organisational competitive advantage, and organisational factors such as culture has a strong contribution to knowledge sharing performance. However, the direct impact of knowledge sharing on organisational performance is insignificant when key performance indicators are not identified. Various manufacturing and service organisations will potentially benefit from applying the results of this study to their knowledge sharing practices when seeking greater integration of multi business processes with accrued knowledge. The theoretical contribution of this study includes an integrated framework and model for knowledge transformation processes, knowledge sharing processes and knowledge sharing decision making for organisational performance.

Tacit knowledge refers to the knowledge that is located inside individuals; it is not expressed or written like explicit knowledge. Inherently, tacit knowledge is often limited solely to one person and consequently individually based. Project based companies need to acknowledge the importance of transforming tacit knowledge into explicit in order to preserve the knowledge inside the organisation. If the knowledge is not transformed, there is a great risk of losing the knowledge when a key individual leaves the organization. One way of transforming the tacit knowledge is through Nonaka’s and Takeuchi’s knowledge spiral. But the knowledge spiral ignores some wider issues that should be included in order to achieve a transformation. This thesis shows that the knowledge spiral is a good base but the organisation has to provide a supporting context and an open culture to create an environment where a transformation can be accomplished. This thesis stresses that a transformation is not always the ultimate choice since it is not, at all times, possible. In some cases, distribution of tacit knowledge throughout the organisation is a better alternative to preserve the knowledge. A distribution can, for instance, be done through learning by doing. The thesis demonstrates that an organisation has to choose either a transformation or a distribution. The choice depends on which alternative that brings the most improvements, advantages and effectiveness for the organisation. The situation will then, as a consequence, decide whether the knowledge is to be transformed or not.

<p>Tacit knowledge refers to the knowledge that is located inside individuals; it is not expressed or written like explicit knowledge. Inherently, tacit knowledge is often limited solely to one person and consequently individually based. Project based companies need to acknowledge the importance of transforming tacit knowledge into explicit in order to preserve the knowledge inside the organisation. If the knowledge is not transformed, there is a great risk of losing the knowledge when a key individual leaves the organization.</p><p>One way of transforming the tacit knowledge is through Nonaka’s and Takeuchi’s knowledge spiral. But the knowledge spiral ignores some wider issues that should be included in order to achieve a transformation. This thesis shows that the knowledge spiral is a good base but the organisation has to provide a supporting context and an open culture to create an environment where a transformation can be accomplished. This thesis stresses that a transformation is not always the ultimate choice since it is not, at all times, possible. In some cases, distribution of tacit knowledge throughout the organisation is a better alternative to preserve the knowledge. A distribution can, for instance, be done through learning by doing. The thesis demonstrates that an organisation has to choose either a transformation or a distribution. The choice depends on which alternative that brings the most improvements, advantages and effectiveness for the organisation. The situation will then, as a consequence, decide whether the knowledge is to be transformed or not.</p>

La connaissance, et plus particulièrement, la gestion des connaissances est un enjeu stratégique qui peut fournir un avantage concurrentiel non négligeable dans une économie compétitive et dynamique. Cependant, ce domaine possède un caractère interdisciplinaire indéniable. En effet, il est traité par de multiples disciplines telles que les sciences de l’information, l’informatique, la psychologie, l’économie ou les sciences de l’ingénierie.Les travaux de recherche présentés dans ce manuscrit ont eu lieu dans un contexte CIFRE (Conventions Industrielles de Formation par la REcherche). Le sujet initial est né de la collaboration entre l’équipe « Conception Collaborative » du laboratoire G-SCOP (laboratoire Grenoblois dédié aux Sciences de la Conception, de l'Optimisation et de la Production) et de la société BASSETTI, éditeur et intégrateur de la solution logiciel TEEXMA®.Dans le cadre des travaux présentés dans ce manuscrit, notre objectif a été d'étudier comment modéliser les processus de transfert de connaissance afin de mieux comprendre la façon dont ces derniers se mettent en place au sein des organisations. L’outil de modélisation proposé dans cette thèse repose en partie sur la réutilisation de modèles existants trouvés dans la littérature et sur une méthodologie d'observation des participants.Les recherches effectuées se sont déroulées en suivant une méthodologie de type recherche intervention. Afin de répondre à ce sujet, nous avons donc pu tester notre outil de modélisation à travers plusieurs études de cas terrain. Ces études ont permis de valider la première partie de nos hypothèses. Après cette phase de validation, nous avons cherché à évaluer l’appropriation de l’utilisation de notre outil de modélisation à la suite de formations. En parallèle, nous avons inclus notre outil de modélisation dans une démarche plus globale afin de diagnostiquer des situations de transfert de connaissance. Cette démarche globale a ensuite été appliquée à deux études de cas. Enfin nous avons dérivé l’usage de la démarche précédente. Cette fois ci, l’outil de modélisation est utilisé pour analyser les usages liés à des outils informatiques. / Knowledge, and more precisely, knowledge management, is a strategic issue that can provide a significant competitive advantage in a competitive and dynamic economy. However, this field has an undeniable interdisciplinary character. Indeed, it is treated by multiple research areas such as information science, computer science, psychology, economics or engineering sciences.The research presented in this thesis occurred in a CIFRE context (French Industrial Conventions). The initial research topic was born from the collaboration between the "Collaborative Design" team of the G-SCOP laboratory (Grenoble laboratory dedicated to the Sciences of Design, Optimization and Production) and the company BASSETTI, editor and integrator of the TEEXMA® software solution.As part of the work presented in this manuscript, our goal has been to study how to model knowledge transfer processes for a better understanding of how these processes are implemented within organizations. The modelling tool proposed in this thesis relies in part on the reuse of existing models found in the literature and on a participant observation methodology.The research carried out was conducted following an intervention research methodology. To answer this question, we were able to test our modelling tool through several case studies. These studies allowed to validate the first part of our hypotheses. After this validation phase, we sought to evaluate the appropriation of the use of our modelling tool after knowledge management trainings. In parallel, we have included our modelling tool in a more global approach to diagnose situations of knowledge transfer. This global approach was then applied to two case studies. Finally, we reused the previous approach. This time, the modelling tool was used to analyse uses related to computer tools.

Referrals to the Halifax Infirmary Neurosurgery Department are submitted with regards to spinal conditions with different degrees of complications. Although there exists a Spinal Condition Consultation Protocol to standardize spinal referrals, the information provided from referring physicians is frequently inadequate to accurately triage the patient's condition, partly due to missing diagnostic therapies. The Neurosurgery Department receives a high volume of referrals each year, which imposes a significant administrative workload on the staff. We propose to develop a protocol-driven decision support system to: 1) Provide primary care physicians with timely access to condition specific consultation treatment protocols; and 2) Automate the referral assessment process to eliminate processing delays and administration burden. To this aim, we transformed the Consultation Protocol into a semantic knowledgebase. The decision support services are integrated within a standardized electronic referral system. We believe this system can significantly improve the referral process at the Neurosurgery Division.

The path to a career in nursing begins on the first day of nursing training and is not completed until the nurses have worked one year in their profession. During the training period, the student nurses have training elements in two different activitysystems: the higher education institution and the healthcare sector. The aim of this study is to examine and highlight the relationship between the different parts of the training as well as how the relationship is manifested during the newly qualified nurses’ initial period in the profession. The research’s overall question is what makes the newly qualified nurses’ learning and knowledge development easier or harder in relation to the different parts of the nursing training. Interviews have been used to create data which have been analysed based on activity theory, a social theory of learning and different ways of describing knowledge. The research findings show that the activity systems have different knowledge cultures, learning processes and patterns of action. The study participants describe the differences in terms of being in ‘different worlds’. The newly qualified nurses do not always have the practical skills that are sought after and, therefore, cannot always act as independent subjects, but become marginalized non-participants who observe the course of events. Supervision and the rounds are the two most demanding duties during the first year in the profession, since these duties have been practiced to a limited extent during the nurse training placement. The supervisory function appears different to newly qualified male and female nurses. The women in the study feel that it is problematic to be a supervisor for older experienced assistant nurses, in that the assistant nurses do not accept them as supervisors. The men do not indicate this as being a problem, rather emphasizing that the assistant nurses support them in the supervisory function. During the rounds, the nurses must inform the doctor of the state of the patients’ health and care needs. The participants feel that it is difficult to live up to the doctors’ demands ahead of the rounds. In summary, my findings show that the different knowledge cultures in the higher education institution and the healthcare sector make the newly qualified nurses’ learning and knowledge development more difficult. During the first year in the profession, the newly qualified nurses learn to be nurses, and they talk about themselves as nurses in a totally different way than at the start of that year. The changed way of talking about themselves indicates that they have recreated their identity from student nurses to nurses.

Die vorliegende Studie geht der Frage nach, ob und wie die Durchführung von Qualitätsmanagement-Projekten im akademischen Arbeitskontext in Lateinamerika Impulse zur Verbesserung des organisationalen Lernens in öffentlichen und privaten Universitäten setzen kann. Die während des Weiterbildungsprogramms UniCambio XXI von Dekanen, Institutsleitern, Vizerektoren und Rektoren in Argentinien, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama und Peru umgesetzten Projekte zielen auf die Qualitäts-verbesserung der Lehre, Organisationsentwicklung, Evaluation und Akkreditierung oder insgesamt auf das Qualitätsmanagement. Diese entweder in der gesamten Hochschule, in einer Fakultät oder einem Institut verankerten Projekte ziehen in ihrer praktischen Phase bereits die Aufmerksamkeit der Autorin auf sich, weshalb diese dann eine Vorstudie mit Kurzfragebogen sowie eine Hauptstudie mit den Projektabschlussberichten und eine Vertiefungsstudie in Zentralamerika mit teilnarrativ-problemzentrierten Interviews durchführt. Hierbei werden für die Forschung zwei methodologische Grundstrategien verfolgt. Zum einen der hermeneutische, verstehende und deutende Zugang für die Analyse der relevanten Texte aus der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion und beim Interpretationsvorgang der erhobenen Daten. Zum anderen dient der empirisch-qualitative Zugang den Erhebungen im Handlungsfeld. Die Daten werden mit Hilfe einer Technik der kategoriengeleiteten Textanalyse, der Zusammenfassung, erschlossen. Die computergestützte Verwaltung und Analyse der Daten erfolgt mit Hilfe der CAQDA-Software ATLAS.ti. Die zentralen inhaltlichen Ergebnisse konzentrieren sich auf drei Bereiche. Erstens die den Projektprozess hemmenden oder fördernden Faktoren, wobei hier vor allem die Führung, die Personalressourcen und die Einbettung in die institutionellen Rahmenbedingungen zu nennen sind. Zweitens der Zugewinn an Wissen, der als direkte oder indirekte Projektwirkung entsteht. Bei der Person entsteht ein Zugewinn an stillschweigendem personengebundenem individuellem Erfahrungswissen. Die Wirkungen in der Institution erstrecken sich auf den Zugewinn an stillschweigendem Routinewissen sowie an explizitem konzeptuellem und systemischem Wissen. Beim hinzugewonnenen Routinewissen liegt der Fokus auf dem Bewusstsein oder dem Verhalten der Organisation. Was den Zugewinn an konzeptuellem Wissen betrifft, so stehen hier die Erzeugung von Dokumenten, die Kreierung von neuen Produkten oder das Erstellen von Grundlagen für eine gemeinsam zu entwickelnde Sprache für ein Konzept oder einen Vorgang im Vordergrund. Der Zuwachs an systemischem Wissen erfolgt durch die Formulierung von Modellen, durch längerfristige Weiterbildungsprogramme, durch die Festlegung einer Methodologie für die Institution oder die Etablierung von Online-Datenbanken. Hinzu kommt hier auf der institutionellen Ebene außerdem als besonders hervorzuhebende Projektwirkung die Institutionalisierung des hinzugewonnenen Wissens. Was die Wirkung im Kontext angeht, so reicht diese von Verbesserungen im direkten lokalen hin zu Veränderungen im nationalen Projektumfeld. Drittens die vier Typen der Wissensumwandlung, die als Zwischenschritte beim Lernprozess vorkommen. Bei der Sozialisation kann stillschweigendes Wissen durch geteilte Erfahrungen bei anderen Personen als stillschweigendes Wissen aufgenommen werden. Die Externalisierung durch gemeinsame Klärung von Konzepten wandelt stillschweigendes zu explizitem Wissen um, wobei hier die Einführung der Dialogkultur eine herausragende Rolle spielt. Externalisierte und dadurch verfügbare Konzepte oder Modelle dienen als Grundlage für weitere zukünftige Aktivitäten. Die Kombination verwandelt explizites zu neuem explizitem Wissen, wobei der Neu-Aufbau von Wissen durch Neu-Gestaltung und Neu-Zusammensetzung mit Hilfe der Diskussion über in der Institution bereits vorhandenes Wissen als eine der wichtigsten Wirkungen der Projekte angesehen werden kann. Die Internalisierung durch Verinnerlichung von Wissen in die individuelle Wissensbasis wiederum verwandelt explizites zu stillschweigendem Wissen. Die Projektleiter nehmen wahr, dass ein Projekt bei Erwachsenen im Arbeitsleben einen konkreten Lernraum eröffnet und dabei gleichzeitig nach praxistauglichen Ergebnissen verlangt. Durch den formalisierten Projektrahmen wird eine thematische Fokussierung erleichtert, was wiederum zur gezielten institutionalisierten Zuweisung von Mitteln führen kann. Hier gerät der Aspekt der Priorisierung in den Vordergrund – das Projekt fordert das Abstecken eines konkreten Rahmens und eines konkreten Themas, was einerseits in die Institution mit ihren Bedingungen passt und es andererseits gerade dadurch ermöglicht, dass sich die Institution durch ein Projekt weiterentwickeln kann, da sich bei jedem Arbeitsschritt ein Feld für das Entstehen, die Transformation oder die Institutionalisierung von Wissen öffnet. Mit einem gestärkten Bewusstsein der Weiterbildungsteilnehmer hinsichtlich des großen Potenzials und der Tragweite von Projekten können diese von Beginn an ihr Projekt so planen und ausrichten, dass ein größtmöglicher Raum für den Prozess der organisationalen Wissensschaffung in ihrem eigenen Arbeitskontext angelegt wird. Das Projekt zeigt sich als ein Mittel, mit dem die vorgegebenen, alltäglichen Strukturen aufgelockert und aufgebrochen werden können. In einem zeitlich überschaubaren Rahmen zwingt es die Organisation im positiven Sinn zusätzliche Ressourcen freizuschalten, sei es in Form von Personal oder finanziellen oder räumlichen Ressourcen. Somit stellt das Projekt eine vorübergehende Zusatzbelastung für die Institution dar, die es aber gleichzeitig ermöglicht, neue Potenziale freizusetzen, zu erproben und gewohnte Wege zu verlassen. Haben sich dann die Vorgehensweisen im Rahmen des Projekts bewährt, können diese Einzug halten in die Institution, in Form von Verhaltensänderungen oder von strukturellen, konzeptionellen oder institutionalisierten strategischen Veränderungen, die für das erfolgte und zukünftig daraus resultierende organisationale Lernen stehen. / This study explores whether and how the implementation of quality management projects in the context of academic work in Latin America can provide impetus for the improvement of organisational learning in public and private universities. The projects implemented by deans, directors of institutes, deputy vice chancellors and vice chancellors in Argentina, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama and Peru during the training programme UniCambio XXI are aiming at the improvement in quality of teaching, organisational development, evaluation and accreditation or, in general, at quality management. These projects that are either anchored in the whole university, in a faculty or in an institute draw the attention of the author even in the practical phase, which is why she is conducting a preliminary study with a short questionnaire, as well as a main study with the project completion reports, and an in-depth study in South America with semi-narrative problem-centred interviews. In connection with this, two methodological basic strategies are pursued for the research. On the one hand, the hermeneutic, interpretative and illuminating approach for the analysis of the relevant texts from the latest academic discussion and in the procedure for interpreting the data collected. On the other hand, the empirical qualitative approach serves for surveys in the field of action. The data are unlocked with the help of a technique of category-led textual analysis, summarising. The computer-aided management and analysis of the data takes place with the help of the CAQDA software ATLAS.ti. The main results in terms of contents are focused on three areas. Firstly, the inhibiting or stimulating factors for the project process, whereby management, human resources and integration into the institutional framework must be mentioned, in particular. Secondly, the gain in knowledge which arises as a direct or indirect impact of the project. In the individual, there is a gain in tacit, personal, individual knowledge based on experience. The impacts in the institution extend to the gain in tacit routine knowledge, as well as in explicit conceptual and systematic knowledge. For the routine knowledge gained, the focus is on the awareness or the conduct of the organisation. As far as the gain in conceptual knowledge is concerned, the generation of documents, the creation of new products or the establishment of foundations for a language to be developed jointly for a concept or a procedure are in the foreground. The increase in systematic knowledge takes place through the development of models, through long-term training programmes, through the specification of a methodology for the institution or the establishment of on-line databases. In addition, on the institutional level, the institutionalisation of the knowledge gained is an impact of the project particularly worth highlighting. Taking the impact in context, it extends from improvements in the direct local project environment to changes in the national project environment. Thirdly, the four types of knowledge transformation that occur as intermediate steps in the learning process. In socialisation, tacit knowledge can be absorbed as tacit knowledge by other people through shared experiences. Externalisation through the collective clarification of concepts transforms tacit knowledge into explicit knowledge, whereby the introduction of dialogue culture plays an outstanding role. Externalised and, as a result, available concepts or models serve as a basis for other future activities. The combination transforms explicit knowledge into new explicit knowledge, whereby the rebuilding of knowledge through redesign and restructuring, with the help of the discussion about knowledge that is already available in the institution, can be regarded as one of the most important impacts of the projects. Internalisation through the internalisation of knowledge into the individual knowledge base in turn transforms explicit knowledge to tacit knowledge. The project managers perceive that a project opens up a concrete learning space for adults in their working life, and, at the same time, demands practicable results. Through the formalised project framework, a thematic focus is facilitated, which in turn leads to the targeted institutionalised allocation of funds. Here, the aspect of prioritisation comes into the foreground – the project requires the definition of a concrete framework and a concrete subject, which, on the one hand, fits into the institution with its conditions, and, on the other hand, makes it possible for the institution to develop as a result of a project, as a field for the formation, the transformation and the institutionalisation of knowledge opens up with every step. With the increased awareness of the training participants with respect to the great potential and scope of projects, they can plan and organise their project from the start in such a way that the greatest possible space is set up for the process of organisational knowledge creation in their own work context. The project appears as a medium with which the predetermined, everyday structures can be loosened and broken up. In a manageable time-frame, it forces the organisation, in a positive sense, to release additional resources, whether in the form of human resources, or in the form of financial or spatial resources. Thus, the project represents a temporary additional burden for the institution, which, however, at the same time, allows it to unleash and test new potential and to leave the beaten track. If the procedures have proven themselves in the context of the project, they may find their way into the institution in the form of changes in conduct or structural, conceptual or institutional strategic changes which stand for the learning that has taken place and the future resulting organisational learning.

Die vorliegende Studie geht der Frage nach, ob und wie die Durchführung von Qualitätsmanagement-Projekten im akademischen Arbeitskontext in Lateinamerika Impulse zur Verbesserung des organisationalen Lernens in öffentlichen und privaten Universitäten setzen kann. Die während des Weiterbildungsprogramms UniCambio XXI von Dekanen, Institutsleitern, Vizerektoren und Rektoren in Argentinien, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama und Peru umgesetzten Projekte zielen auf die Qualitäts-verbesserung der Lehre, Organisationsentwicklung, Evaluation und Akkreditierung oder insgesamt auf das Qualitätsmanagement. Diese entweder in der gesamten Hochschule, in einer Fakultät oder einem Institut verankerten Projekte ziehen in ihrer praktischen Phase bereits die Aufmerksamkeit der Autorin auf sich, weshalb diese dann eine Vorstudie mit Kurzfragebogen sowie eine Hauptstudie mit den Projektabschlussberichten und eine Vertiefungsstudie in Zentralamerika mit teilnarrativ-problemzentrierten Interviews durchführt. Hierbei werden für die Forschung zwei methodologische Grundstrategien verfolgt. Zum einen der hermeneutische, verstehende und deutende Zugang für die Analyse der relevanten Texte aus der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion und beim Interpretationsvorgang der erhobenen Daten. Zum anderen dient der empirisch-qualitative Zugang den Erhebungen im Handlungsfeld. Die Daten werden mit Hilfe einer Technik der kategoriengeleiteten Textanalyse, der Zusammenfassung, erschlossen. Die computergestützte Verwaltung und Analyse der Daten erfolgt mit Hilfe der CAQDA-Software ATLAS.ti. Die zentralen inhaltlichen Ergebnisse konzentrieren sich auf drei Bereiche. Erstens die den Projektprozess hemmenden oder fördernden Faktoren, wobei hier vor allem die Führung, die Personalressourcen und die Einbettung in die institutionellen Rahmenbedingungen zu nennen sind. Zweitens der Zugewinn an Wissen, der als direkte oder indirekte Projektwirkung entsteht. Bei der Person entsteht ein Zugewinn an stillschweigendem personengebundenem individuellem Erfahrungswissen. Die Wirkungen in der Institution erstrecken sich auf den Zugewinn an stillschweigendem Routinewissen sowie an explizitem konzeptuellem und systemischem Wissen. Beim hinzugewonnenen Routinewissen liegt der Fokus auf dem Bewusstsein oder dem Verhalten der Organisation. Was den Zugewinn an konzeptuellem Wissen betrifft, so stehen hier die Erzeugung von Dokumenten, die Kreierung von neuen Produkten oder das Erstellen von Grundlagen für eine gemeinsam zu entwickelnde Sprache für ein Konzept oder einen Vorgang im Vordergrund. Der Zuwachs an systemischem Wissen erfolgt durch die Formulierung von Modellen, durch längerfristige Weiterbildungsprogramme, durch die Festlegung einer Methodologie für die Institution oder die Etablierung von Online-Datenbanken. Hinzu kommt hier auf der institutionellen Ebene außerdem als besonders hervorzuhebende Projektwirkung die Institutionalisierung des hinzugewonnenen Wissens. Was die Wirkung im Kontext angeht, so reicht diese von Verbesserungen im direkten lokalen hin zu Veränderungen im nationalen Projektumfeld. Drittens die vier Typen der Wissensumwandlung, die als Zwischenschritte beim Lernprozess vorkommen. Bei der Sozialisation kann stillschweigendes Wissen durch geteilte Erfahrungen bei anderen Personen als stillschweigendes Wissen aufgenommen werden. Die Externalisierung durch gemeinsame Klärung von Konzepten wandelt stillschweigendes zu explizitem Wissen um, wobei hier die Einführung der Dialogkultur eine herausragende Rolle spielt. Externalisierte und dadurch verfügbare Konzepte oder Modelle dienen als Grundlage für weitere zukünftige Aktivitäten. Die Kombination verwandelt explizites zu neuem explizitem Wissen, wobei der Neu-Aufbau von Wissen durch Neu-Gestaltung und Neu-Zusammensetzung mit Hilfe der Diskussion über in der Institution bereits vorhandenes Wissen als eine der wichtigsten Wirkungen der Projekte angesehen werden kann. Die Internalisierung durch Verinnerlichung von Wissen in die individuelle Wissensbasis wiederum verwandelt explizites zu stillschweigendem Wissen. Die Projektleiter nehmen wahr, dass ein Projekt bei Erwachsenen im Arbeitsleben einen konkreten Lernraum eröffnet und dabei gleichzeitig nach praxistauglichen Ergebnissen verlangt. Durch den formalisierten Projektrahmen wird eine thematische Fokussierung erleichtert, was wiederum zur gezielten institutionalisierten Zuweisung von Mitteln führen kann. Hier gerät der Aspekt der Priorisierung in den Vordergrund – das Projekt fordert das Abstecken eines konkreten Rahmens und eines konkreten Themas, was einerseits in die Institution mit ihren Bedingungen passt und es andererseits gerade dadurch ermöglicht, dass sich die Institution durch ein Projekt weiterentwickeln kann, da sich bei jedem Arbeitsschritt ein Feld für das Entstehen, die Transformation oder die Institutionalisierung von Wissen öffnet. Mit einem gestärkten Bewusstsein der Weiterbildungsteilnehmer hinsichtlich des großen Potenzials und der Tragweite von Projekten können diese von Beginn an ihr Projekt so planen und ausrichten, dass ein größtmöglicher Raum für den Prozess der organisationalen Wissensschaffung in ihrem eigenen Arbeitskontext angelegt wird. Das Projekt zeigt sich als ein Mittel, mit dem die vorgegebenen, alltäglichen Strukturen aufgelockert und aufgebrochen werden können. In einem zeitlich überschaubaren Rahmen zwingt es die Organisation im positiven Sinn zusätzliche Ressourcen freizuschalten, sei es in Form von Personal oder finanziellen oder räumlichen Ressourcen. Somit stellt das Projekt eine vorübergehende Zusatzbelastung für die Institution dar, die es aber gleichzeitig ermöglicht, neue Potenziale freizusetzen, zu erproben und gewohnte Wege zu verlassen. Haben sich dann die Vorgehensweisen im Rahmen des Projekts bewährt, können diese Einzug halten in die Institution, in Form von Verhaltensänderungen oder von strukturellen, konzeptionellen oder institutionalisierten strategischen Veränderungen, die für das erfolgte und zukünftig daraus resultierende organisationale Lernen stehen.:1. Einleitung 1 2. Zum Aufbau der Untersuchung und technische Hinweise 2 3. Zum Ziel und Gegenstand der Untersuchung 3 3.1 Vorgeschichte 3 3.2 Erkenntnisinteresse 4 3.3 Fragestellung und Forschungsansatz 7 3.3.1 Leitende Fragestellungen 7 3.3.2 Methodologischer Zugang 8 3.3.2.1 Der hermeneutische Zugang 9 3.3.2.2 Der empirisch-qualitative Zugang 12 3.4 Institutioneller Bezugsrahmen 15 3.4.1 Das Weiterbildungsprogramm UniCambio XXI und die Entstehung der Projekte 15 3.4.2 Organisatorische Merkmale und inhaltliche Schwerpunktsetzung der Projekte 18 3.4.3 Für die Projekte relevante Merkmale der lateinamerikanischen Hochschulen 21 3.4.3.1 Verwaltungssystem und Finanzierungsmuster 21 3.4.3.2 Partizipation an der Hochschulbildung und Typen der Institutionen 21 3.4.3.3 Einfluss der geschichtlichen Entwicklung auf die heutige Situation 23 3.5 Konzeptioneller Bezugsrahmen 26 3.5.1 Organisationales Lernen als Basis für Entwicklung 27 3.5.1.1 Die lateinamerikanische Hochschule aus organisationstheoretischer Sicht 27 3.5.1.2 Grundlagen des Organisationalen Lernens 31 3.5.1.3 Theoretischer Bezugsrahmen des Prozesses der Wissensschaffung 35 3.5.2 Das Projekt als Medium der Impulssetzung für die Organisationsentwicklung 40 3.5.2.1 Projektarbeit: Definition und Anwendung 42 3.5.2.2 Das Projekt als Medium der Impulssetzung für Lernen 45 3.5.3 Implikationen der Unternehmenskultur für Lernprozesse 47 3.5.3.1 Verortung und Reichweite des Begriffs Unternehmenskultur 47 3.5.3.2 Die Kommunikation als Grundlage für Wissenserzeugung und Austausch 50   4. Erschließung und Auswertung der Daten 52 4.1 Sammlung der Daten und zeitlicher Ablauf der Auswertung 52 4.1.1 Vorstudie 53 4.1.2 Hauptstudie 56 4.1.3 Vertiefungsstudie 61 4.2 Datenmanagement und methodisches Vorgehen bei der Auswertung 64 4.2.1 Methodischer Hintergrund für den gewählten Ablauf der Analyse 64 4.2.2 Vorgehensweise bei der Datenanalyse 66 4.2.2.1 Der Kodierprozess 66 4.2.2.2 Die Verwendung weiterer Techniken der Dateninterpretation 71 4.3 Einbindung der für die Studien relevanten Theoriekonzepte 74 5. Ergebnisse 75 5.1 Struktur des Vorgehens für die Ergebnisbeschreibung 75 5.2 Ergebnisse aus der Vorstudie 77 5.2.1 Die Handlungsergebnisse 80 5.2.2 Beeinflussung der Handlungsergebnisse 85 5.2.2.1 Hemmende Faktoren im Projektprozess 85 5.2.2.2 Fördernde Faktoren im Projektprozess 90 5.2.3 Schlussfolgerungen aus der Vorstudie 96 5.3 Ergebnisse aus der Hauptstudie 99 5.3.1 Der Kontext der Projekte 101 5.3.2 Konditionen und Ursachen für die Projektdurchführung 103 5.3.2.1 Die Vision der Universität 103 5.3.2.2 Persönliche Einbindung der Teilnehmer 105 5.3.3 Die Projektumsetzung als Handlung 107 5.3.4 Das Phänomen LERNEN durch Projektumsetzung 112 5.3.5 Fördernde und hemmende Faktoren im Projektverlauf 113 5.3.5.1 Die Prozessfaktoren FÜHRUNG und BETEILIGUNG 115 5.3.5.2 Die Prozessfaktoren FÜHRUNG und INSTITUTIONELLE UNTERSTÜTZUNG 117 5.3.5.3 Der Prozessfaktor RESSOURCEN 119 5.3.5.4 Der Prozessfaktor INSTITUTIONALISIERUNG 131 5.3.6 Die Konsequenzen des Phänomens LERNEN: Projektwirkungen 135   5.3.7 Wirkungen bei der Person 137 5.3.7.1 Wirkungen allgemein bei der Person 137 5.3.7.2 Zugewinn an Erfahrungswissen und Bewusstsein bei der Person 140 5.3.8 Wirkungen in der Institution 154 5.3.8.1 Zugewinn an Routinewissen 155 5.3.8.2 Zugewinn an konzeptuellem Wissen 162 5.3.8.3 Zugewinn an systemischem Wissen 173 5.3.8.4 Institutionalisierung 178 5.3.9 Wirkungen im Kontext 183 5.3.10 Wissensumwandlung als Zwischenschritt beim Lernprozess 186 5.3.10.1 Wissensumwandlung durch Sozialisierung 188 5.3.10.2 Wissensumwandlung durch Externalisierung 189 5.3.10.3 Wissensumwandlung durch Kombination 197 5.3.10.4 Wissensumwandlung durch Internalisierung 212 5.3.11 Prozesssequenzen bei typischen Fällen 215 5.3.11.1 Erarbeitung eines Evaluationsmodells 215 5.3.11.2 Erarbeitung eines Lehrmodells 221 5.3.11.3 Erarbeitung eines Weiterbildungskonzepts für Dozenten 225 5.3.11.4 Erarbeitung eines Qualitätsmanagementsystems für die Institution 230 5.4 Ergebnisse aus der Vertiefungsstudie 235 5.4.1 Wahrnehmung des Projekts als Prozess 236 5.4.2 Wahrnehmung der Rolle von Führung im Projekt 239 5.4.3 Wahrnehmung von Lernprozessen im Verlauf des Projekts 241 5.4.4 Wahrnehmung des Zugewinns und der Umwandlung von Wissen 242 5.4.4.1 Wahrnehmung des Zugewinns an Wissen 243 5.4.4.2 Wahrnehmung der Umwandlung von Wissen 249 5.4.5 Wahrnehmung besonderer Zusammenhänge durch die Projektleiter 254 5.5 Zusammenführung der Ergebnisse aus den drei Teilstudien 261 5.5.1 Zum Einfluss des Kontexts der Projekte 263 5.5.2 Zu den Konditionen und Ursachen für die Projektdurchführung 264 5.5.3 Zur Projektumsetzung als Handlung 265 5.5.4 Zu den fördernden und hemmenden Faktoren im Projektverlauf 265 5.5.5 Die durch die Projektumsetzung erzielten Wirkungen 270 5.5.5.1 Wirkungen bei der Person 271 5.5.5.2 Wirkungen in der Institution 272 5.5.5.3 Wirkungen im Kontext 278   5.5.6 Wissensumwandlung beim Lernprozess 279 5.5.6.1 Wissensumwandlung durch Sozialisierung 279 5.5.6.2 Wissensumwandlung durch Externalisierung 279 5.5.6.3 Wissensumwandlung durch Kombination 281 5.5.6.4 Wissensumwandlung durch Internalisierung 283 5.5.7 Wahrnehmung durch die Projektleiter 284 5.5.8 Exemplarische Fälle 289 5.5.8.1 LERNEN durch die Neugründung eines Forschungsinstituts 289 5.5.8.2 LERNEN durch die Einrichtung eines neuen Studiengangs 291 5.5.8.3 LERNEN durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems 293 5.5.8.4 LERNEN durch die Eingliederung von institutionellen allgemeinen Querachsen 296 5.5.8.5 LERNEN durch die Etablierung eines Programms zur Verringerung der Studienabbruchrate 299 6. Relevanz und Anwendungsoptionen der Ergebnisse 301 6.1 Konsequenzen für die Vorgehensweise (Methodologie und Methodik) 301 6.1.1 Zur Methodologie 301 6.1.2 Zur Methodik 304 6.2 Konsequenzen für den konzeptionellen Bezugsrahmen 306 6.2.1 Kernaspekte des organisationalen Lernens in der Hochschule durch die Projekte 306 6.2.2 Das Projekt – mehr als eine pädagogische Methode? 313 6.2.3 Die Unternehmenskultur – Bedingung oder Chance für den Lernprozess? 315 6.3 Konsequenzen für die Qualitäts- und Organisationsentwicklung in den Universitäten der untersuchten Projekte 317 7. Literatur 319 Anhang 328 Fragen zu den Projekten an ehemalige Teilnehmer (Costa Rica, 2005) 328 Vorstudie: Fragebogen (Mailversand 2006 – UniCambio XXI, 2003–2005) 329 Format „Projektentwurf“ (UniCambio XXI, 2003–2005) 336 Hauptstudie: Format „Projekt-Abschlussbericht“ (UniCambio XXI, 2003–2005) 338 Format „Projektentwurf“ (UniCambio XXI, 2005–2007) 339 Hauptstudie: Format „Projekt-Abschlussbericht“ (UniCambio XXI, 2005–2007) 340 Leitfaden der Interviews (Vertiefungsstudie) 341 Tabellarische Kurzbeschreibung zu den Projekten (Abschlussberichte) 345 Kodierschema (Version 03.06.2011) 363 / This study explores whether and how the implementation of quality management projects in the context of academic work in Latin America can provide impetus for the improvement of organisational learning in public and private universities. The projects implemented by deans, directors of institutes, deputy vice chancellors and vice chancellors in Argentina, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama and Peru during the training programme UniCambio XXI are aiming at the improvement in quality of teaching, organisational development, evaluation and accreditation or, in general, at quality management. These projects that are either anchored in the whole university, in a faculty or in an institute draw the attention of the author even in the practical phase, which is why she is conducting a preliminary study with a short questionnaire, as well as a main study with the project completion reports, and an in-depth study in South America with semi-narrative problem-centred interviews. In connection with this, two methodological basic strategies are pursued for the research. On the one hand, the hermeneutic, interpretative and illuminating approach for the analysis of the relevant texts from the latest academic discussion and in the procedure for interpreting the data collected. On the other hand, the empirical qualitative approach serves for surveys in the field of action. The data are unlocked with the help of a technique of category-led textual analysis, summarising. The computer-aided management and analysis of the data takes place with the help of the CAQDA software ATLAS.ti. The main results in terms of contents are focused on three areas. Firstly, the inhibiting or stimulating factors for the project process, whereby management, human resources and integration into the institutional framework must be mentioned, in particular. Secondly, the gain in knowledge which arises as a direct or indirect impact of the project. In the individual, there is a gain in tacit, personal, individual knowledge based on experience. The impacts in the institution extend to the gain in tacit routine knowledge, as well as in explicit conceptual and systematic knowledge. For the routine knowledge gained, the focus is on the awareness or the conduct of the organisation. As far as the gain in conceptual knowledge is concerned, the generation of documents, the creation of new products or the establishment of foundations for a language to be developed jointly for a concept or a procedure are in the foreground. The increase in systematic knowledge takes place through the development of models, through long-term training programmes, through the specification of a methodology for the institution or the establishment of on-line databases. In addition, on the institutional level, the institutionalisation of the knowledge gained is an impact of the project particularly worth highlighting. Taking the impact in context, it extends from improvements in the direct local project environment to changes in the national project environment. Thirdly, the four types of knowledge transformation that occur as intermediate steps in the learning process. In socialisation, tacit knowledge can be absorbed as tacit knowledge by other people through shared experiences. Externalisation through the collective clarification of concepts transforms tacit knowledge into explicit knowledge, whereby the introduction of dialogue culture plays an outstanding role. Externalised and, as a result, available concepts or models serve as a basis for other future activities. The combination transforms explicit knowledge into new explicit knowledge, whereby the rebuilding of knowledge through redesign and restructuring, with the help of the discussion about knowledge that is already available in the institution, can be regarded as one of the most important impacts of the projects. Internalisation through the internalisation of knowledge into the individual knowledge base in turn transforms explicit knowledge to tacit knowledge. The project managers perceive that a project opens up a concrete learning space for adults in their working life, and, at the same time, demands practicable results. Through the formalised project framework, a thematic focus is facilitated, which in turn leads to the targeted institutionalised allocation of funds. Here, the aspect of prioritisation comes into the foreground – the project requires the definition of a concrete framework and a concrete subject, which, on the one hand, fits into the institution with its conditions, and, on the other hand, makes it possible for the institution to develop as a result of a project, as a field for the formation, the transformation and the institutionalisation of knowledge opens up with every step. With the increased awareness of the training participants with respect to the great potential and scope of projects, they can plan and organise their project from the start in such a way that the greatest possible space is set up for the process of organisational knowledge creation in their own work context. The project appears as a medium with which the predetermined, everyday structures can be loosened and broken up. In a manageable time-frame, it forces the organisation, in a positive sense, to release additional resources, whether in the form of human resources, or in the form of financial or spatial resources. Thus, the project represents a temporary additional burden for the institution, which, however, at the same time, allows it to unleash and test new potential and to leave the beaten track. If the procedures have proven themselves in the context of the project, they may find their way into the institution in the form of changes in conduct or structural, conceptual or institutional strategic changes which stand for the learning that has taken place and the future resulting organisational learning.:1. Einleitung 1 2. Zum Aufbau der Untersuchung und technische Hinweise 2 3. Zum Ziel und Gegenstand der Untersuchung 3 3.1 Vorgeschichte 3 3.2 Erkenntnisinteresse 4 3.3 Fragestellung und Forschungsansatz 7 3.3.1 Leitende Fragestellungen 7 3.3.2 Methodologischer Zugang 8 3.3.2.1 Der hermeneutische Zugang 9 3.3.2.2 Der empirisch-qualitative Zugang 12 3.4 Institutioneller Bezugsrahmen 15 3.4.1 Das Weiterbildungsprogramm UniCambio XXI und die Entstehung der Projekte 15 3.4.2 Organisatorische Merkmale und inhaltliche Schwerpunktsetzung der Projekte 18 3.4.3 Für die Projekte relevante Merkmale der lateinamerikanischen Hochschulen 21 3.4.3.1 Verwaltungssystem und Finanzierungsmuster 21 3.4.3.2 Partizipation an der Hochschulbildung und Typen der Institutionen 21 3.4.3.3 Einfluss der geschichtlichen Entwicklung auf die heutige Situation 23 3.5 Konzeptioneller Bezugsrahmen 26 3.5.1 Organisationales Lernen als Basis für Entwicklung 27 3.5.1.1 Die lateinamerikanische Hochschule aus organisationstheoretischer Sicht 27 3.5.1.2 Grundlagen des Organisationalen Lernens 31 3.5.1.3 Theoretischer Bezugsrahmen des Prozesses der Wissensschaffung 35 3.5.2 Das Projekt als Medium der Impulssetzung für die Organisationsentwicklung 40 3.5.2.1 Projektarbeit: Definition und Anwendung 42 3.5.2.2 Das Projekt als Medium der Impulssetzung für Lernen 45 3.5.3 Implikationen der Unternehmenskultur für Lernprozesse 47 3.5.3.1 Verortung und Reichweite des Begriffs Unternehmenskultur 47 3.5.3.2 Die Kommunikation als Grundlage für Wissenserzeugung und Austausch 50   4. Erschließung und Auswertung der Daten 52 4.1 Sammlung der Daten und zeitlicher Ablauf der Auswertung 52 4.1.1 Vorstudie 53 4.1.2 Hauptstudie 56 4.1.3 Vertiefungsstudie 61 4.2 Datenmanagement und methodisches Vorgehen bei der Auswertung 64 4.2.1 Methodischer Hintergrund für den gewählten Ablauf der Analyse 64 4.2.2 Vorgehensweise bei der Datenanalyse 66 4.2.2.1 Der Kodierprozess 66 4.2.2.2 Die Verwendung weiterer Techniken der Dateninterpretation 71 4.3 Einbindung der für die Studien relevanten Theoriekonzepte 74 5. Ergebnisse 75 5.1 Struktur des Vorgehens für die Ergebnisbeschreibung 75 5.2 Ergebnisse aus der Vorstudie 77 5.2.1 Die Handlungsergebnisse 80 5.2.2 Beeinflussung der Handlungsergebnisse 85 5.2.2.1 Hemmende Faktoren im Projektprozess 85 5.2.2.2 Fördernde Faktoren im Projektprozess 90 5.2.3 Schlussfolgerungen aus der Vorstudie 96 5.3 Ergebnisse aus der Hauptstudie 99 5.3.1 Der Kontext der Projekte 101 5.3.2 Konditionen und Ursachen für die Projektdurchführung 103 5.3.2.1 Die Vision der Universität 103 5.3.2.2 Persönliche Einbindung der Teilnehmer 105 5.3.3 Die Projektumsetzung als Handlung 107 5.3.4 Das Phänomen LERNEN durch Projektumsetzung 112 5.3.5 Fördernde und hemmende Faktoren im Projektverlauf 113 5.3.5.1 Die Prozessfaktoren FÜHRUNG und BETEILIGUNG 115 5.3.5.2 Die Prozessfaktoren FÜHRUNG und INSTITUTIONELLE UNTERSTÜTZUNG 117 5.3.5.3 Der Prozessfaktor RESSOURCEN 119 5.3.5.4 Der Prozessfaktor INSTITUTIONALISIERUNG 131 5.3.6 Die Konsequenzen des Phänomens LERNEN: Projektwirkungen 135   5.3.7 Wirkungen bei der Person 137 5.3.7.1 Wirkungen allgemein bei der Person 137 5.3.7.2 Zugewinn an Erfahrungswissen und Bewusstsein bei der Person 140 5.3.8 Wirkungen in der Institution 154 5.3.8.1 Zugewinn an Routinewissen 155 5.3.8.2 Zugewinn an konzeptuellem Wissen 162 5.3.8.3 Zugewinn an systemischem Wissen 173 5.3.8.4 Institutionalisierung 178 5.3.9 Wirkungen im Kontext 183 5.3.10 Wissensumwandlung als Zwischenschritt beim Lernprozess 186 5.3.10.1 Wissensumwandlung durch Sozialisierung 188 5.3.10.2 Wissensumwandlung durch Externalisierung 189 5.3.10.3 Wissensumwandlung durch Kombination 197 5.3.10.4 Wissensumwandlung durch Internalisierung 212 5.3.11 Prozesssequenzen bei typischen Fällen 215 5.3.11.1 Erarbeitung eines Evaluationsmodells 215 5.3.11.2 Erarbeitung eines Lehrmodells 221 5.3.11.3 Erarbeitung eines Weiterbildungskonzepts für Dozenten 225 5.3.11.4 Erarbeitung eines Qualitätsmanagementsystems für die Institution 230 5.4 Ergebnisse aus der Vertiefungsstudie 235 5.4.1 Wahrnehmung des Projekts als Prozess 236 5.4.2 Wahrnehmung der Rolle von Führung im Projekt 239 5.4.3 Wahrnehmung von Lernprozessen im Verlauf des Projekts 241 5.4.4 Wahrnehmung des Zugewinns und der Umwandlung von Wissen 242 5.4.4.1 Wahrnehmung des Zugewinns an Wissen 243 5.4.4.2 Wahrnehmung der Umwandlung von Wissen 249 5.4.5 Wahrnehmung besonderer Zusammenhänge durch die Projektleiter 254 5.5 Zusammenführung der Ergebnisse aus den drei Teilstudien 261 5.5.1 Zum Einfluss des Kontexts der Projekte 263 5.5.2 Zu den Konditionen und Ursachen für die Projektdurchführung 264 5.5.3 Zur Projektumsetzung als Handlung 265 5.5.4 Zu den fördernden und hemmenden Faktoren im Projektverlauf 265 5.5.5 Die durch die Projektumsetzung erzielten Wirkungen 270 5.5.5.1 Wirkungen bei der Person 271 5.5.5.2 Wirkungen in der Institution 272 5.5.5.3 Wirkungen im Kontext 278   5.5.6 Wissensumwandlung beim Lernprozess 279 5.5.6.1 Wissensumwandlung durch Sozialisierung 279 5.5.6.2 Wissensumwandlung durch Externalisierung 279 5.5.6.3 Wissensumwandlung durch Kombination 281 5.5.6.4 Wissensumwandlung durch Internalisierung 283 5.5.7 Wahrnehmung durch die Projektleiter 284 5.5.8 Exemplarische Fälle 289 5.5.8.1 LERNEN durch die Neugründung eines Forschungsinstituts 289 5.5.8.2 LERNEN durch die Einrichtung eines neuen Studiengangs 291 5.5.8.3 LERNEN durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems 293 5.5.8.4 LERNEN durch die Eingliederung von institutionellen allgemeinen Querachsen 296 5.5.8.5 LERNEN durch die Etablierung eines Programms zur Verringerung der Studienabbruchrate 299 6. Relevanz und Anwendungsoptionen der Ergebnisse 301 6.1 Konsequenzen für die Vorgehensweise (Methodologie und Methodik) 301 6.1.1 Zur Methodologie 301 6.1.2 Zur Methodik 304 6.2 Konsequenzen für den konzeptionellen Bezugsrahmen 306 6.2.1 Kernaspekte des organisationalen Lernens in der Hochschule durch die Projekte 306 6.2.2 Das Projekt – mehr als eine pädagogische Methode? 313 6.2.3 Die Unternehmenskultur – Bedingung oder Chance für den Lernprozess? 315 6.3 Konsequenzen für die Qualitäts- und Organisationsentwicklung in den Universitäten der untersuchten Projekte 317 7. Literatur 319 Anhang 328 Fragen zu den Projekten an ehemalige Teilnehmer (Costa Rica, 2005) 328 Vorstudie: Fragebogen (Mailversand 2006 – UniCambio XXI, 2003–2005) 329 Format „Projektentwurf“ (UniCambio XXI, 2003–2005) 336 Hauptstudie: Format „Projekt-Abschlussbericht“ (UniCambio XXI, 2003–2005) 338 Format „Projektentwurf“ (UniCambio XXI, 2005–2007) 339 Hauptstudie: Format „Projekt-Abschlussbericht“ (UniCambio XXI, 2005–2007) 340 Leitfaden der Interviews (Vertiefungsstudie) 341 Tabellarische Kurzbeschreibung zu den Projekten (Abschlussberichte) 345 Kodierschema (Version 03.06.2011) 363