Learning organizations and organizational development are interesting subjects that does not examine municipal organizations and private organizations an equal amount.  Furthermore, there exists little research on the effects of competence development for individuals in a leadership role within organizations. Because of this, we wanted to examine the impact of competence development in business modeling and how it affected local government activities.   Competence development is used by organizations to develop their business and achieve a greater competitive advantage, but does competence development for individuals in a leadership role lead to organizational development? This paper examines competence development in the form of a business modeling course via the Bitstreamproject and the effects that occur within three municipalities as a result of the competence development. By interviewing three participants and four coworkers within different municipalities and studied the data from the Bitstream project, we can not conclude that competence development within business modeling leads to organizational development, only that it exists a tendency for it. Furthermore we can not with accuracy determine the importance of the leadership role. Of the three municipal organizations that were included in the study all saw an effect because of the competence development, but not at a level that changed the entire business. Despite this when asked all municipalities wanted to continue to work with business modeling in the future.

Syftet med studien var att illustrera avdelningsledares roller och möten i det dagliga arbetet. Uppdraget som avdelningsledare på en högskola är speciellt då avdelningsledaren arbetar inom tre olika kulturer samt är begränsat i både tid och omfattning. Studien har utförts genom observationer där tre avdelningsledare har följts. Resultatet visar att 64 % av arbetstiden gick åt till olika typer av möten och de vanligaste ledarskapsrollerna som observerades var som ledare och informationsspridare. Vidare bedömdes avdelningsledarna bedriva ett ledarskap som visade sig till övervägande del vara vad som enligt Luthans (1988) är ett effektivt ledarskap för organisationen, snarare än ett karriärinriktat ledarskap.

Organisationsvärlden har under flera år stått inför utmaningen att anpassa sig efter den ökade digitaliseringen som sker i samhället, men när COVID-19 pandemin började sprida sig i världen i början av år 2020 fick många oförberedda företag ändra sina rutiner drastiskt. Studien syftar till att undersöka om och hur ledarskapssrollerna i kreativa team förändras av ett skifte från fysisk till virtuell arbetsmiljö. För att kunna besvara studiens frågeställning har en kvalitativ metod i form av fysiska intervjuer, intervjuer via videosamtal samt intervjuer via mejl använts. Totalt medverkade 12 respondenter på två olika företag, varav fyra av respondenterna hade olika ledarbefattningar och resterande var medarbetare med kreativa roller. Den insamlade datan har transkriberats och analyserats med hjälp av en innehållsanalys. Denna innehållsanalys resulterade i sex olika kategorier; ledarskap, kommunikation, gruppdynamik, motivation, produktivitet och kreativitet. Resultatet visade att ledarna på flera sätt anpassat sina ledarskapsroller efter skiftet från en fysisk till en virtuell arbetsmiljö men även att medarbetarna behövt anpassa sig på olika sätt. Ett virtuellt ledarskap kräver enligt studien mer struktur, tydlighet och medvetenhet än ett fysiskt ledarskap, samtidigt som medarbetarna också fått ett ökat ansvar och självledarskap. Medarbetarna kunde exempelvis i högre grad ses själva planera och överse det dagliga arbetet, samt ta mer egna initiativ till kommunikation och problemlösning. / For many years, organizations have tried to adapt to the increasing digitalization in the world. However, when the COVID-19 pandemic began to spread around the world in the beginning of 2020, many unprepared companies had to change their routines drastically. The purpose of this study is to examine whether and how leadership roles in creative teams are affected by a shift from a physical to a virtual work environment. In order to answer the research question a qualitative method with physical interviews, video interviews and interviews through email has been used. A total of 12 respondents participated from two different companies. Four of the respondents had management positions and the remaining were co-workers with creative roles. The collected data has been transcribed and analyzed using a content analysis method. This content analysis method resulted in six different categories; leadership, communication, group dynamics, motivation, productivity and creativity. The findings suggest that the leaders have adapted their leadership roles in several different ways since the shift from a physical to a virtual workplace, and that the co-workers’ roles also have been affected. Based on the results, a virtual leadership seems to require more structure, explicitness and awareness than a physical leadership. The co-workers were also given more responsibility and an increased self- leadership. They planned and reviewed their own daily work, as well as took more initiative when it came to communication and problem solving.