Memoria para optar al título de Periodista / Diciembre de 2008 fue un mes especial para el sector supermercadista nacional. En una operación sin precedentes en Chile, la compañía norteamericana Walmart –reconocida por ser la empresa más grande del mundo– anunciaba su arribo a Chile, a través de una operación de fusión con la principal firma supermercadista chilena, D&S, propietaria de la marca Líder. Las inquietudes no tardaron en aparecer. Los agentes del mercado especulaban sobre el efecto que la llegada de Walmart tendría en él. Los consumidores, algunos por primera vez, escuchaban que el gigante Walmart traería campañas de precios bajos, que irían en su beneficio, pero que podría tener altos costos para los principales competidores en el mercado chileno (Cencosud, Tottus –controlado por Falabella–, Supermercados del Sur, entre otros). Sin embargo, la mayor incertidumbre recayó sobre los trabajadores de la compañía. “No sabíamos si íbamos a seguir trabajando con la misma gerencia, si iban a ocurrir cambios y no sabíamos mucho cómo iban a llegar ellos acá”1. En medio de un escenario tan incierto, la compañía inició una campaña comunicacional que tenía dos objetivos principales: disminuir la incertidumbre y aumentar el nivel de compromiso de los trabajadores, fomentando el orgullo de pertenecer a una organización como Walmart. La campaña se llevó a cabo en dos etapas, la primera enfocada únicamente en reducir los niveles de ansiedad y la segunda, orientada a reforzar los valores de la compañía, integrando elementos de la cultura de D&S y la de Walmart. En esta investigación, relataremos cómo D&S abordó desde el punto de vista comunicacional, el proceso de cambio de propiedad, detallando los procesos que se implementaron durante los dos primeros años de integración entre las compañías. Pero el relato no estará centrado sólo en los procesos, también en las percepciones y visiones que los trabajadores de la compañía han tenido al respecto. Veremos que, pese a que los ejecutivos de D&S señalaron desde un comienzo que la integración entre ambas compañías no sería tan compleja, dado que desde hace años D&S trabajaba en base a los principios de la firma norteamericana, los procesos comunicativos no estuvieron exentos de dificultades, al menos en el período inicial. Cómo llegamos a analizar este proceso: Partimos de la base de que la fusión entre D&S y Walmart traería cambios importantes en la forma de hacer las cosas dentro de la organización. Incluso así lo han señalado los propios ejecutivos de D&S al mencionar que la llegada de Walmart llevará a la compañía a incorporar nuevas prácticas para optimizar su gestión y para alinearse con los métodos de la empresa norteamericana.

Tesis; Imágenes elaboradas como parte del proyecto profesional para optar el Título de Arquitecto en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Imágenes en formato JPEG de dimensiones 150 x 250 pixeles Diciembre, 2015.

Desde hace un tiempo se escuchan voces de desprestigio al pensamiento formalista y abstracto como si fuera la causa de los males de la administración de justicia en nuestro país. A propósito de la poca utilización del concepto de buena fe objetiva en el Perú se ha expresado que predomina el pensamiento formalista en la comunidad jurídica, que existe una predilección del razonamiento jurídico del Derecho Continental por la abstracción y que los juristas formados en el sistema continental conceden poca importancia a los hechos. / Tesis

El estudio tuvo como objetivo determinar la viabilidad del plan de negocio para producir y comercializar café orgánico en grano de la hacienda Castillo el Progreso, provincia de San Ignacio, departamento de Cajamarca, 2015. Porque en la actualidad los agricultores que siembran Café en el caserío del Progreso, tienen baja producción y pocas ganancias, necesitan de técnicas ecológicas de cultivo y un sistema de negocio adecuado al desarrollo económico. El estudio se fundamenta en un enfoque mixto, con diseño de triangulación, con propuesta (plan de negocio), tuvo como muestra al propietario de la hacienda Castillo y a 40 personas del distrito de San Ignacio, su determinación obedeció a un método no probabilístico a interés del investigador. Se aplicó dos instrumentos un cuestionario y una entrevista, que complementaban en el análisis descriptivo tendencial de producción y comercialización de café orgánico en grano. Para el análisis de resultados se hizo a través de cuantitativos y cualitativos. El plan de negocio para producir y comercializar café orgánico en grano es viable porque existe mercado, espacio geográfico ecológico, capacidades técnicas y operativas adecuadas y gestión administrativa ética. / Tesis

La presente Tesis tiene como planteamiento principal la formulación de la idea de negocio denominada “Plan de negocio para la implementación de una planta de reciclaje de plástico” planta de Reciclaje de Plástico Recycling”, que ha sido desarrollada por los dos integrantes del Equipo de Trabajo que presentan este proyecto, que está basado en el procesamiento y comercialización de residuos de plástico. Los modelos de negocio utilizado para el proyecto es un modelo de dos lados. En el proyecto se ha desarrollado un plan de marketing, que permitirá aplicar las estrategias necesarias para introducir nuestro producto en el mercado y obtener una participación al quinto año del 0.41% del mercado total de desechos plásticos para lo que hemos definido claramente las características de nuestro producto, precio, plaza, promoción, propiedades e infraestructura, procesos y personal. Además, las expectativas del Equipo de Trabajo son que a futuro nuestra empresa, una vez consolidada, se convierta en el referente del mercado local. Para lograr lo anterior, se organizará una empresa formal y es por ello que hemos definido la visión, misión y valores de Recycling, ya que consideramos que estos son elementos muy importantes para la buena marcha de cualquier iniciativa de negocios. Debido a que en nuestra ciudad sólo se recicla el 2% de los residuos de plásticos que se desechan existe una gran cantidad de materia prima que bien canalizada nos puede servir de insumo a la industria del plástico además de que ayuda a evitar que estos desechos arrojados a la basura contaminen. Además nuestro proyecto ofrece ayudar a nuestros proveedores de una manera más realista, profesional y técnica; asesorarlos en el proceso de reciclaje, ajustada a sus necesidades que incluye campañas asesoría en manejo de desechos, plan alimenticio y médico para su mayor comodidad; ya que una de las características principales de nuestro público objetivo son recicladores de bajos recursos económicos. Otro aspecto importante que se presenta en este proyecto, es el análisis de la viabilidad del negocio, para lo que hemos realizado los correspondientes supuestos económicos, que permitan optimizar los recursos (económicos, financieros, de proveedores y de personal), que se aplicarán para la puesta en marcha de esta idea de negocio. Además, se han analizado las diversas alternativas de inversión y se ha elegido la más conveniente. El análisis financiero realizado a través de las herramientas de Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno nos da como conclusión que la idea de negocio es viable y rentable. Para ello, se ha realizado una estimación de los flujos de efectivo de Recycling durante cinco años, obteniendo un VAN superior a cero; lo que significará que recuperaremos la inversión inicial y tendremos más capital que si lo hubiéramos puesto a renta fija o nuestro costo de oportunidad de capital. La Tasa Interna de Retorno (TIR), que sería el tipo de interés en el que el VAN se hace cero, es mayor que el aporte que exigimos por nuestro capital, por lo que nuestro proyecto es rentable, ya que supone un retorno de la inversión equiparable a unos tipos de interés altos que posiblemente no se encuentren en el mercado. El análisis financiero también incluye la variable de financiamiento externo, que se refiere a optar por un préstamo del Sistema Financiero Peruano, el cual nos cobra una TEA aproximada del 18%, la que a su vez nos beneficia, ya que parte del pago de dicho interés será usado como Escudo Fiscal. Los parámetros del VAN (20%) igual S/ 294,086 y el TIR igual 71%, son positivos y mayor a nuestro Costo de Capital, indicando que nuestro proyecto es rentable, así no usemos capital propio. En conclusión, la idea del negocio denominado Recycling nos permiten inferir que la misma es viable y rentable; en base a la aplicación de una metodología basada en las mejores prácticas y procedimientos profesionales de la administración, el marketing y las finanzas; permitiendo la aplicabilidad de los resultados obtenidos.

La innovación es un proceso complicado tanto para definir, medir y comopara gestionar. Muchas empresas no le dan la importancia que tiene pues altener éxito con su producto o servicio no ven la necesidad de ir más allá; lomás seguro es que esta actitud permanezca aún en tiempos de crisis, ante ella,las empresas responden con variaciones a su modelo de gestión y dejan delado el largo plazo, es decir, no analizan la necesidad de modificar su modelode negocio.Para que un modelo de negocio tenga éxito, es necesario innovar y esto demanera permanente, ello requiere generar condiciones que incentiven lainvestigación aplicada a incrementos de la productividad y en consecuenciade la competitividad.En este documento se propone rescatar la importancia de la innovación en losmodelos de negocio y proponer opciones de política para elevar lacompetitividad de un país vía la innovación.

Heart Beat, es una empresa de servicios de consultoría, creada para atender la necesidad de las empresas para gestionar el “Engagement” dentro de la organización para atraer y retener talento. En el mercado se mide el Clima laboral, que es un reflejo de la satisfacción laboral de las personas, pero no evidencia el compromiso de éstas con la organización. Es decir, el Engagement es la suma de Compromiso y Satisfacción. Nuestro proyecto, ofrece un Modelo innovador e integrador (Modelo Engagement) que rompe con el esquema tradicional implantado en Perú, en el que el mayor referente es GPTW. Este modelo permite tomar decisiones más eficientes en la Gestión del Talento Humano. Cada año las empresas interesadas en programas de clima laboral crecen a razón del 20%, en un mercado que ha sido poco penetrado aún y sólo una pequeña fracción del total de empresas adquiere este servicio. Hoy en día el 80% de las empresas, consideran que la Marca Empleadora es una variable importante para obtener talento, y eso se refleja en prácticas y política de Gestión del Clima laboral. En la región se invierten se invierten $6,000 al año por persona en beneficios y programas de calidad de vida (Novoa, 2012). Según nuestro análisis el universo de nuestro mercado alcanza 10,280 empresas. Empresas que tienen más de 50 trabajadores y que además cuentan con los recursos para invertir en los procesos y sistemas de Gestión de Recursos Humanos. Para valorizar nuestro mercado objetivo, tenemos que Perú cuenta con 15.7 millones de personas ocupadas (PEA Ocupada), más de 3 millones de trabajadores se encuentran en las empresas Medianas a Grandes lo que nos da s/.91.95 millones, considerando el precio unitario de s/.30 soles promedio por la evaluación de cada persona. Nosotros ofrecemos dos servicios: Medición del Engagement, que busca diagnosticar el nivel de compromiso de los empleados y personaliza las dimensiones que el cliente desea evaluar por estrategia o necesidad. El otro servicio es el Desarrollo del Engagement, que usa los resultados del diagnóstico para la generación de planes de acción y el acompañamiento de su implementación en la organización. El Delivery de estos servicios se da a través de una Plataforma propia, denominada “Hearbie” que administra y automatiza el proceso de medición y de desarrollo. Esta plataforma se convierte en una herramienta integradora y de Gestión de cara al cliente que le adiciona valor a nuestra propuesta de servicio. Nuestro objetivo en los primeros 5 años, es alcanzar una cuota de mercado de 3%, lo que significa tener 308 clientes que concentren alrededor de 14 mil empleados. Eso implica tener ventas por más de 4.4 millones al concluir el 5to año de gestión. La estrategia para lograr esos objetivos la segmentamos de la siguiente manera: 1) En el primer año ser agresivos en cuanto al marketing y el posicionamiento de la Marca “Hearbeat” a través de eventos académicos principalmente (seminarios, talleres, etc.) ya sea siendo sponsors o generadores de esos eventos. Por otro lado, buscaremos generar relaciones cercanas con los potenciales clientes para interiorizar el concepto y el modelo y tenga una comprensión clara de los servicios. 2) En el segundo año y tercer año, buscaremos formar una comunidad de “Engagement” que logre a los líderes de recursos humanos compartir experiencias, hacer benchmarking y generar iniciativas de los sectores. 3) Los últimos años, buscamos crecer sostenidamente de tal manera que no se deteriore el servicio y consolidar la comunidad del “Engagement”. La inversión requerida para implementar este proyecto es de s/.368.562, de los cuales el 40% es capital propio y el 60% financiado con los bancos. Según los flujos proyectados, el retorno de la inversión se dará a partir del 2do año y alcanzaremos una Tasa interna de retorno de 62% y un Valor actual neto de más s/ 356 mil soles, con una facturación total en el quinto año de más de 4.5 millones por medición y 400 mil por Desarrollo del Engagement. Concluimos a partir de los datos mostrados, que el presente proyecto de negocios es altamente rentable y viable para su implementación. / Trabajo de investigación

Memoria para optar al título de Periodista

Se explican modelos de negocios que utilizaron la innovación como factor determinante para transformar el sector sobre el que se desenvuelven. Se desarrolla la casuística de empresas como Kodak, Blockuster, entre otros, y también de empresas peruanas que reconfiguraron su cadena de valor.

El presente trabajo propone un Plan Estratégico de Mejoras de una empresa puesta en marcha, dedicada a la Consultoría Nutricional Personalizada: Nutriguía. En la actualidad la empresa se encuentra en marcha, siendo bastante informal y sin estrategias de crecimiento, sin contar con un plan de trabajo establecido. Nutriguía nace de dos Nutricionistas, las cuales vieron una oportunidad de negocio al ver la necesidad de la población limeña por una asesoría personalizada en Alimentación y Nutrición, con lo cual les permitiría desempeñarse profesionalmente de forma independiente. El público objetivo al que está dirigido el negocio son hombres y mujeres entre 25 ya 40 años pertenecientes a un nivel socioeconómico Ay B, por lo que son personas económicamente activas, que presenten estabilidad económica y se preocupen por su alimentación, deseando llevar un estilo de vida saludable. / This work presents the Strategic Improvement Plan of a starting business, dedicated to the Personalized Nutritional Consultancy: Nutriguia. At present, this business in underway, it is quite informal, with no growing strategies and without an established business plan. Nutriguia stems from two nutritionists that saw a business opportunity in the need of Lima’s population for a personalized counsel in Food and Nutrition, this business opportunity would allow these nutritionists to perform professionally in an independent way. The target public of this business are men and women between 25 and 40 years old that are part of an A and B socioeconomic level, so they are economically active, they have economic stability and they care about their diet, wanting to keep a healthy lifestyle. / Tesis