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El presente Trabajo Aplicativo se desarrolla en función de la realidad actual de una empresa de Alimentos y Bebidas, situada en el Perú y con presencia internacional, a la cual llamamos PEP Alimentos S.R.L. (en adelante “PEP”). PEP, en el momento de análisis elegido, presenta un problema en el área de Capital Humano, pues ésta posee un alto índice de rotación de personal y el incremento de las renuncias voluntarias en los puestos estratégicos para la corporación. A raíz del problema detectado en el punto anterior, de nada poca importancia, se dispuso la implementación un análisis situacional de la empresa, enfocado en el personal con mayor presencia del problema descubierto, esto son: los Profesionales, Mandos Medios y Gerentes (grupo que llamaremos Ejecutivos). Las herramientas para buscar las causas del problema detectado en el personal, se eligieron los siguientes: (i) Encuesta de Clima; (ii) Entrevistas de Salida; y (iii) Focus Group. Los resultados de las herramientas elegidas para la búsqueda de las razones de nuestro problema nos demostraron, de manera evidente, la existencia de problemas que van más allá al problema inicialmente detectado, los que además de ser solucionados, deberán buscar que éstos busquen como objetivos convertir a la empresa en un mejor lugar para trabajar y la mejor opción para trabajar en el caso de ejecutivos, tomando en cuenta cinco (05) pilares importantes para PEP: salario y bono; balance vida trabajo, convenios institucionales, red de descuentos de entretenimiento y tus hijos como parte de la familia PEP. Ahora bien, detectado los problemas, lo siguiente es buscar en una solución, dentro de los parámetros permitidos por nuestro presupuesto o nuestras posibilidades. De esta manera, se ha buscado la implementación de un programa (PROGRAMA RECOMPENSA TOTAL). El Programa de Recompensa Total, se ha enfocado en siete (7) dimensiones a efectos de solucionar de más los problemas detectados. El Programa Recompensa Total, se dispone a cumplir con los objetivos El Programa de Recompensa Total planteado será solventado con el incremento de las ventas que busca la empresa bajo estrategia. De esta manera, se ha buscado que, en la manera de lo posible, como fue el caso de las soluciones planteadas en nuestra Dimensión Balance Vida Trabajo, no fueran muy costosas (en efecto, se buscó mayormente la compensación de horas más no sobre pagos). En efecto, tampoco se busca opacar las metas en ventas impuestas por otras áreas.

La presente investigación analiza, evalúa e identifica el proceso de internacionalización de las empresas de venta directa del sector belleza y cuidado personal en Latinoamérica. Para ello, se analizará el caso de la empresa americana Mary Kay Inc. Se realizó un análisis comparativo de las estrategias de internacionalización aplicadas por Mary Kay con otras empresas del sector para determinar su diferenciación o semejanza. A su vez se ha realizado diferentes análisis del sector como el PESTA, el mapa perceptual y el perfil del consumidor peruano para obtener un mayor conocimiento del mercado de belleza y cuidado personal. Con la finalidad de profundizar el tema de investigación se han realizado entrevistas a gerentes de la empresa Mary Kay y expertos del sector. Como resultado de la investigación se ha determinado que las estrategias de internacionalización aplicadas por las empresas de venta directa en Latinoamérica son similares, pues cada una de ellas ha iniciado su proceso de internacionalización de manera tradicional aplicando la estrategia de Uppsala y en el proceso de expansión se han ido aplicando estrategias de ingreso y de descentralización de la toma de decisones. / This research analyzes, evaluates and identifies the process of internationalization of direct sales companies in the beauty and personal care sector in Latin America. For this, the case of American company Mary Kay Inc. will be analyzed. A comparative analysis of the internationalization strategies applied by Mary Kay with other companies in the sector was carried out to determine their differentiation or similarity. At the same time, different sector analyzes have been carried out, such as the PESTA, the perceptual map and the profile of the Peruvian consumer in order to obtain a better knowledge of the beauty and personal care market. In order to deepen the research topic, interviews have been conducted with Mary Kay company managers and industry experts. As a result of the research, it has been determined that the internationalization strategies applied by the direct sales companies in Latin America are similar, since each of them has initiated its internationalization process in a traditional manner applying the Uppsala strategy and in the expansion process. Input and decentralization strategies for decision making have been applied. / Tesis

Debido a la importancia para la empresa Oncorrad de Chiclayo, generadora de servicios médicos y siendo una empresa líder en el norte, es de suma importancia lograr sus objetivos. Para ello debe contar con un personal idóneo, motivado y satisfecho; es así que se plantea investigar el clima organizacional y la satisfacción laboral de los colaboradores de la empresa. El estudio consistió en establecer si existe relación entre las variables Clima Organizacional y Satisfacción Laboral y determinar si se relacionan positivamente las dimensiones de ambas variables. La investigación fue del tipo observacional, nivel relacional y con enfoque cuantitativo, la misma que se realizó en una muestra de 29 trabajadores. Para medir el clima organizacional se utilizó el cuestionario “Escala de clima laboral” Palma (1999), que tiene cinco dimensiones: (a) Autorrealización, (b) Involucración Laboral, (c) Supervisión, (d) Comunicación y (e) Condiciones laborales; y el cuestionario” Escala de satisfacción laboral” SL- SPC Palma (2005), que tiene cuatro dimensiones: (a) Significación de la tarea, (b) Condiciones de trabajo, (c) Reconocimiento personal y/o social y (d) Beneficios económicos. El resultado a partir de la evidencia encontrada en la presente investigación, halla relación entre los dos constructos planteado: Clima organizacional y Satisfacción laboral. Sin embargo, existe diferencia significativa cuando se hace el análisis por dimensiones entre ambas variables (Clima organizacional y Satisfacción laboral), en la dimensión Beneficios económicos de la variable Satisfacción laboral, solo se encontró relación con la dimensión Condiciones laborales de la variable Clima organizacional. / Tesis

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La siguiente investigación tiene como objetivo identificar y analizar los factores claves en la formación y gestión de Equipos de Alto Desempeño (EAD por sus siglas) para la mejora continua de la calidad utilizando como metodología un estudio de caso de carácter exploratorio y descriptivo aplicado en el área de Gerencia Central de Producción de la Corporación Aceros Arequipa (CAASA) en el año 2017. Dichos factores fueron estudiados a partir de los modelos teóricos de formación de Katzenbach y Smith y Drexler y Sibbet. Para este fin se utilizó principalmente un enfoque cualitativo basado en entrevistas semiestructuradas a profundidad realizadas a directivos (Gerente Central de Producción, Subgerente y superintendentes), mandos medios (jefes de sección) y personal operativo (supervisores y operarios de planta) quienes participaban en el programa de EAD gestionado por el Área de Mejora Continua de la empresa. Asimismo, se presenta un leve enfoque cuantitativo, en el margen del cual se utilizaron escalas de valoración para graficar los resultados obtenidos. Adicionalmente, se recurrió al análisis documental de fuentes secundarias relacionadas a la teoría de EAD, el sector siderúrgico y la metodología implementada por CAASA. Asimismo, el análisis de los resultados se dividió en cuatro partes. En la primera, se analizó de forma general los principales lineamientos estratégicos de los EAD a partir de las perspectivas del Gerente Central de Producción y el subgerente y los superintendentes de áreas. En la segunda, se examinaron los dos modelos teóricos de EAD de forma independiente en los diez equipos seleccionados para el estudio con el fin de averiguar el estado actual de los equipos de la empresa. En la tercera, se presentó la situación global de los EAD de la Planta de Producción y se plantearon los factores claves a partir de los hallazgos encontrados. Como resultado, se realizó un primer acercamiento de los factores claves, principalmente en relación a la ausencia de capacitaciones que se enfoquen en la enseñanza de las herramientas, la necesidad de más capacitaciones en habilidades de trabajo en equipo y blandas, un mayor acompañamiento por parte del área de Mejora Continua que sea permanente durante todo el año y no solo cuando se aproximan los eventos en los que los proyectos son presentados. De esta manera, se resalta la importancia y el potencial de la formación de EAD para la gestión de colaboradores de áreas operativas en el marco de la mejora continua en el sector siderúrgico. / Tesis

El presente trabajo de investigación tiene por objeto diagnosticar y proponer acciones de mejora al proceso de capacitación dirigido al personal que realiza actividades de perforación, mantenimiento y reparación de pozos en una empresa de servicios petroleros ubicada en Lima. Para ello, en primer lugar, se describe el contexto que contribuyó la elección del tema. Además, se fundamenta su importancia y se expone los lineamientos a seguir para la elaboración del diagnóstico y para la posterior propuesta de mejora al proceso de capacitación en dicha empresa. En el siguiente capítulo, se presenta el marco teórico sobre la gestión de recursos humanos que expone una situación ideal del proceso de capacitación al narrar cómo debería ser gestionada cada una de las fases que lo componen: identificación de necesidades, planificación, ejecución y evaluación de la capacitación. La primera fase señala que se debe realizar la identificación de necesidades de capacitación sobre la base de tres niveles: análisis organizacional, el cual consiste en identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento; análisis de la tareas, que implica analizar los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para el puesto; y el análisis de las personas, cuyo fin es constatar que hay una deficiencia en el desempeño. La segunda fase sostiene que todas las necesidades de capacitación identificadas deben ser planificadas considerando los siguientes aspectos básicos: determinar los objetivos de la capacitación, considerar los principios de aprendizaje (donde se determinan los métodos para impartir la capacitación), determinar las características de los instructores, conocer la disposición y motivación de los participantes y, finalmente, elaborar el presupuesto que refleje todo lo dicho en un plan o programa de capacitación. La tercera fase consiste en llevar a cabo el plan de capacitación, para lo cual es necesario la coordinación, el esfuerzo y el compromiso del personal involucrado. Para esta etapa, es necesario diseñar instrumentos y formas de comunicación que monitoreen el cumplimiento de lo que se planificó en el desarrollo de la capacitación. En la última fase del proceso de capacitación, se debe verificar si el plan y ejecución satisficieron las necesidades de capacitación identificadas al principio del proceso. Para ello, es necesario evaluar las reacciones de los participantes sobre la capacitación recibida: cuánto han aprendido, qué cambios hubo en sus comportamientos al desempeñar sus funciones y, finalmente, cuál ha sido el impacto de la capacitación en el desempeño de la empresa. Sobre la base de lo expuesto, es importante conocer la teoría del proceso de capacitación para que, posteriormente, permita evaluar en qué medida la empresa cumple dicho procedimiento y, de acuerdo a los resultados obtenidos, identificar posibles problemas y proponer acciones de mejora. Por ello, luego del marco teórico, se procede a realizar una breve descripción de la empresa, conocer qué área o unidad realiza el proceso de capacitación e identificar las políticas que permiten desarrollarla. Al respecto, se observó que existen dos gerencias que gestionan el proceso de capacitación: la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de QHSE (cuyas siglas en inglés significan ‘seguridad, medio ambiente, salud y calidad’). Respecto a la primera gerencia, cabe señalar que, a partir del 2007, estableció la instrucción de trabajo Proceso de capacitación que describe las políticas para desarrollar cada fase involucrada en el proceso de capacitación, las mismas que se alinean a las fases descritas en el marco teórico. Respecto a la segunda gerencia, esta elaboró, a inicios del 2011, otra instrucción de trabajo Capacitación en HSE, la cual describe el proceso de capacitación en HSE (siglas de ‘salud, seguridad y medio ambiente’) que deben recibir todos los trabajadores, a fin de cumplir sus funciones y responsabilidades, en conformidad con la política QHSE, los procedimientos y los requisitos del sistema HSE de la empresa. Al existir diferentes gerencias y políticas que exponen lineamientos a seguir para gestionar el proceso de capacitación dentro de la empresa, es importante conocer en qué medida se cumplen para identificar posibles problemas y, con ello, proponer acciones de mejora. Posteriormente, se procede a realizar un diagnóstico del actual proceso de capacitación en la empresa para así conocer en qué medida se cumple con las políticas y el marco teórico mencionado. Para ello, se realizaron entrevistas a los responsables de la capacitación en cada una de estas gerencias y, así mismo, se elaboró una serie de diagramas de flujo que permitieron mostrar la actual situación del proceso y los involucrados en cada una de sus fases. De acuerdo con el diagnóstico, se encontraron los siguientes resultados: La empresa cuenta con tres sedes: Iquitos, Lima y Talara, lugares en donde se realiza las capacitaciones; pero existe un único responsable designado por la Gerencia de Recursos Humanos para gestionar las capacitaciones relacionadas a los temas de operaciones. En cambio, en la Gerencia de QHSE, existen varias áreas responsables que gestionan de manera independiente el proceso de capacitación. Esta diferencia de personal encargado entre áreas determina que, en otras, no exista suficiente personal para administrar correctamente todo el proceso, lo cual repercute en cada una de las fases del proceso. En la primera fase, conlleva a que no se utilicen todos los elementos necesarios para realizar el análisis respectivo e identificar correctamente las necesidades de capacitación. En la segunda fase, al existir varias áreas encargadas, se observa distintos programas de capacitación que no son difundidos, lo que genera la realización de actividades de capacitación en un mismo día y no contar con ambientes de capacitación disponibles. En la tercera fase, existen demasiados responsables y no se define bien con quiénes coordinar, así como se observa la falta de comunicación entre algunas de estas áreas cuando es necesario ejecutar las capacitación; incluso, una vez culminada, se advierte que existen áreas que manejan un propio software para administrar dicha información. En la última fase, se evidenció que algunas áreas solo aplican ciertos niveles de evaluación; en ninguna de ellas se aplica todos los niveles que se requiere. Estas diferencias entre áreas generan problemas cuando se requiere información precisa acerca de las capacitaciones realizadas en toda la empresa, así como también reflejan duplicidades de labores y de recursos a utilizar para la gestión del proceso de capacitación.Por todo ello, es importante que se realicen mejoras teniendo en cuenta tres aspectos de la empresa: organizacional, herramientas y flujo de proceso. En el primer aspecto, se propone empoderar la actual área de capacitación (la perteneciente a Recursos Humanos), a la cual se le asignará responsables para gestionar todo el proceso de capacitación en cada una de sus sedes. En el segundo, aplicar las distintas herramientas propuestas en el marco teórico de capacitación, las mismas que se reflejen, en el tercer aspecto, en el flujo de todo el proceso de capacitación De esta manera, todo el personal de la empresa conocerá con quién debe coordinar la realización de los cursos de capacitación y a quién solicitar dicha información. Por otro lado, evitará que se dupliquen funciones al organizarla como evidentemente ocurre en los actuales flujos de procesos donde se sobre generan tanto recursos económicos como recursos de personal para la ejecución de un mismo proceso. / Tesis

Este estudio apunta a conocer la percepción del trabajo en la comunidad de miembros de equipos de una institución de salud mental. Se buscó comprender qué significa para ellos y ellas trabajar en salud mental en la comunidad, explorar sobre la situación en la que trabajan los equipos y conocer la opinión que tienen acerca del trabajo ya realizado. El método fue cualitativo y el recojo de información se dio a partir de una entrevista semi-estructurada, basada en una guía elaborada por la investigadora tras una revisión teórica del tema. La investigación se realizó con un grupo de 10 profesionales de salud mental, 7 mujeres y 3 hombres cuya experiencia de trabajo fluctuaba entre los 4 a 33 años. Se categorizó la información recogida a partir de los objetivos específicos y la pregunta de investigación, posteriormente se realizó el análisis de contenido. Entre los resultados, se halló que consideran que su trabajo supone intervenciones colectivas, que es coherente con la realidad y que genera sentimientos contradictorios. La situación en la que trabajan supone dificultades a partir de recursos insuficientes, poco apoyo institucional, burocracia y separación por profesiones. Su trabajo se vio facilitado por diferentes perspectivas, ser soltero o soltera y relacionarse con la comunidad. Tienen una opinión positiva acerca de su desempeño y consideran que han tenido diversos logros aunque aún tienen retos en el futuro. Entonces, los participantes perciben que su trabajo es colectivo, coherente y que genera sentimientos contradictorios, que hay dificultades principalmente institucionales pero también aspectos que facilitan su trabajo, y también, que han tenido logros importantes pero que aún hay retos a futuro. / This study aims to approach the perception of the community work of members of a mental health team. We sought to understand what it means for them to work in mental health in the community, to explore the situation in which the teams work and getting feedback on the work they have done already. The method was qualitative and the gathering of information was from a semi-structured interview, based on a guide developed by the researcher after a theoretical revision of the subject. The research was conducted with a group of 10 mental health professionals, 7 women and 3 men whose work experience ranged from 4 to 33 years. Content analysis was performed and the information was categorized from the specific objectives and the research question. Among the results, it was found that they consider that their work involves collective interventions, is consistent with reality and generates mixed feelings. The work situation involves difficulties from inadequate resources, little institutional support, bureaucracy and separation of professions and their work was facilitated by different perspectives, being single and the interaction with the community. They have a positive opinion about their performance and consider that they have had many achievements but still face challenges in the future. Then, participants perceived that their work is collective, coherent and generates mixed feelings, there are difficulties mainly institutional but also aspects that facilitate their work, they think they have had significant achievements but there are still challenges ahead. / Tesis

Este estudio tuvo como objetivo conocer las percepciones docentes sobre el proceso de enseñanza y aprendizaje de la comprensión lectora en el marco de la implementación de un programa de lectura. Por un lado, se buscó conocer sus percepciones sobre las condiciones que dificultan el desarrollo de la lectura y, por otro, describir sus percepciones respecto a las condiciones que han contribuido a mejorar la comprensión de lectura de los alumnos. Partiendo de un enfoque cualitativo, se realizaron entrevistas y observaciones de aula a seis docentes de dos escuelas públicas de Lima Metropolitana. Complementariamente, se realizaron entrevistas a las dos subdirectoras de las escuelas. Los hallazgos indican que los docentes de una escuela tienen percepciones más elaboradas sobre la lectura y muestran mayor claridad y coherencia entre sus percepciones y sus prácticas pedagógicas. No obstante, casi el total de docentes coinciden en identificar un punto de quiebre en la enseñanza de la lectura que tiene lugar con el desarrollo de estrategias de lectura. Estas son descritas por los participantes como pautas que van a guiar a los alumnos en el proceso lector y que van a permitir que mejoren su comprensión. El grupo de docentes menciona la falta del hábito de lectura y el poco apoyo de los padres como factores que dificultan el proceso de enseñanza de la lectura. Finalmente, como factores facilitadores, identifican algunos elementos del programa tales como la calidad de los materiales y capacitaciones brindadas así como las relaciones interpersonales establecidas con los promotores del programa. / The aim of this study was to identify teachers’ perceptions about reading comprehension in the context of a reading program implementation. On the one hand, this research seeks to identify teachers’ perceptions about the conditions that contribute to reading comprehension improvement. On the other hand, it looks for the conditions that make reading comprehension difficult. This qualitative research consisted of classroom observations and interviews to 6 teachers and 2 principals of two public schools in Lima Metropolitana to collect information about theirs perceptions. The findings indicated that in one school teachers have more elaborated perceptions about reading than in the other school, and show more clarity and coherence between their perceptions and teaching practices. Nevertheless, most of the teachers agree to identify teaching of reading strategies as a breaking point in reading comprehension teaching. The strategies are described as guidelines that direct students in the reading process contributing to reading improvement. Teachers claimed that lack of reading habits and the absence of parental support are factors that make teaching of reading comprehension difficult. Finally, as the factors that contribute to improve reading comprehension, they identify some program components like the quality of the materials, training characteristics as well as the good treatment given. / Tesis

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Javier Latapiat R. [Parte I Análisis estratégico y de mercado] -- Andrés Parada [Parte II Análisis organizativo - financiero.] / GESTA SPA será una empresa de servicios para Grandes Empresas que subcontratan personal, ofreciéndoles a través de una sencilla y amigable plataforma web, la posibilidad de administrar y controlar la gestión que les relaciona con contratistas y subcontratados. La solución que GESTA ofrecerá a sus clientes es disminuir el riesgo de demandas laborales por incumplimiento de normativa vigente en el ámbito de la subcontratación de personal, garantizando el cumplimiento de los protocolos requeridos por la autoridad, permitiendo así: La solución que GESTA ofrecerá a sus clientes es disminuir el riesgo de demandas laborales por incumplimiento de normativa vigente en el ámbito de la subcontratación de personal, garantizando el cumplimiento de los protocolos requeridos por la autoridad, permitiendo así:  Hacer efectivo el derecho a ser informado del pago de las obligaciones previsionales de sus contratistas a través de un medio seguro y completo.  Disminuir el tiempo y los recursos empleados para controlar los pagos previsionales de sus Empresas Contratistas.  Evitar los impactos económicos y legales frente a demandas por incumplimientos previsionales.  Gestionar y administrar Proveedores y evaluar desempeños de estos teniendo una visión global y holística de los proveedores. La Visión de la empresa es ser reconocidos en el mercado como empresa de soluciones de alto valor agregado para nuestros clientes, en el ámbito de la gestión y control del outsourcing y subcontratación. Algunas Definiciones:  Mandantes : Empresas productoras de bienes y servicios, que para el desarrollo de sus funciones requieren aumentar su dotación de personal de maneras transitorias y/o específicas, contratando para ello personal externo.  Contratistas : Empresas que ofrecen a las "Mandantes", el personal externo que ellas requieren.  Subcontratados : Personas naturales que son empleadas por "Contratistas" para desempeñar funciones específicas y por un tiempo determinado en empresas "Mandantes". La ley 20.123 vigente en Chile desde el año 2007, en el artículo 183-B, regula esta relación, asignando responsabilidad solidaria y subsidiaria a los mandantes por los subcontratados, según el INE, en Chile existe cerca de 1.4 millón de personas trabajan bajo régimen de Subcontratación. Como veremos en este trabajo, solo existen 3 empresas que ofrecen una solución como GESTA, éstas empresas toman en total, menos del 1% del mercado Actual, dejando una interesante oportunidad para tomar Market share, al ofrecer un sistema de alta calidad que asegure al cliente-empresas Mandantes- el cumplimiento de las obligaciones estipuladas en la Ley por los contratistas, tal de evitar posibles demandas de subcontratados. Este es el principal atributo de Gesta y la oferta para el mandante: Mejorar el control y Gestión de sus contratistas y subcontratados, disminuyendo el riesgo de incumplimiento de la ley 20.123 y potenciales demandas derivadas de la misma y apoyando la gestión Integral de Proveedores. Gesta se forma por profesionales con mucha experiencia profesional en el ámbito de la Gestión de Proveedores, Control y Administración de Contratistas. Los fundadores de GESTA, por su trayectoria profesional han logrado generar contactos con empresas proveedoras de servicios TI, así como con potenciales clientes que hoy son atendidos por ellos en sus respectivas industrias, pero con quienes podrá desarrollarse un rápido acercamiento para promover los servicios de la empresa y captar así los primeros clientes de GESTA, De esta manera se desarrollarán estrategias que le permitan obtener el primer año un0.01% de Market Share. Al respecto de la evaluación financiera del proyecto, consideramos que ha arrojado cifras muy atractivas, especialmente las asociadas a los indicadores claves de inversión como el VAN, TIR y Payback:  VAN: CLP $ 160.360.368.  TIR:18%.  PAYBACK: 8 años.  INVERSIÓN INICIAL: $ 344.612.380. En resumen, si consideramos todos los factores relevantes para la toma de decisión: las condiciones de mercado, la evaluación financiera y de riesgos, entendemos que es un proyecto muy atractivo con un gran potencial de éxito.