Cette étude à trois mesures répétées réparties sur une période de 27 mois, incluant à la fois des collectes de données qualitatives et quantitatives, vise à comprendre le vécu des cadres intermédiaires en contexte de changements multiples en termes de préoccupations et d'appropriation et à identifier les interventions en développement organisationnel (DO) perçues comme étant les plus efficaces auprès de ces destinataires dans ce contexte. Afin de répondre aux objectifs de la recherche, six questions de recherche ont été posées et cinq hypothèses ont été formulées à la lumière des connaissances tirées de la revue documentaire actuelle. D'abord, dans le but de comprendre le vécu des cadres intermédiaires en contexte de changements multiples, le modèle des phases de préoccupations de Bareil (2004) et la définition de l'appropriation de Wagner et al. (2003) ont été retenus. Concernant les préoccupations en regard des changements, une première question de recherche Q1 «comment évoluent les préoccupations des cadres envers les changements multiples» a été posée. L'hypothèse H1 «entre deux temps de mesure (T 2 et T3 ), l'intensité de la majorité des sujets de préoccupations (au moins 8 des 16 énoncés) évoluera» a été confirmée partiellement, car seulement trois sujets de préoccupations sur les 16 ont augmenté d'intensité entre les deux temps de mesure. L'hypothèse H2 «entre deux temps de mesure (T2 et T3), l'intensité des phases 2, 3 et 4 diminuera de façon significative, alors que celle de la phase 5 augmentera» a quant à elle été infirmée. Les résultats ont plutôt démontré que l'intensité de la phase 3 s'est accrue significativement, alors que l'intensité des phases 2, 4 et 5 n'a pas changé significativement. Une sous-question exploratoire Q1A «comment les sujets de préoccupations des cadres ont-ils évolué à travers les trois temps de mesure et ce, pour chacune des phases 2, 3, 4 et 5?» a été posée et les résultats ont fait ressortir une évolution quant aux contenus des sujets de préoccupations à l'intérieur même de chacune des phases 2, 3 et 4 (dynamique du mouvement intraphase). Une deuxième question de recherche Q2 «comment évolue l'appropriation des cadres dans le temps?» a été posée et l'hypothèse H3 «entre deux temps de mesure (T2 et T3 ), le degré d'appropriation générale envers les trois changements et les degrés d'appropriation spécifiques à chacun des changements organisationnels augmenteront» a été infirmée. Les résultats ont plutôt démontré que l'appropriation des changements est demeurée modeste entre les deux temps de mesure, sauf pour l'appropriation envers la fusion qui accuse un recul significatif. La question de recherche Q3 «quel est le lien entre leurs préoccupations et leur appropriation?» a été posée et l'hypothèse H4 «il existe une relation significative entre les phases de préoccupations (2, 3, 4 et 5) et l'appropriation des changements multiples chez les cadres intermédiaires» a été vérifiée et infirmée. Les résultats ont plutôt démontré une absence de lien entre leurs préoccupations et leur appropriation. Afin d'identifier les interventions en DO perçues comme étant les plus efficaces, le modèle des quatre niveaux d'évaluation (réactions, apprentissages, comportements, résultats) d'un programme de formation de Kirkpatrick (2006) a été retenu. D'abord, la question de recherche Q4 «quelles sont les interventions en DO perçues comme étant les plus efficaces chez les cadres intermédiaires en contexte de changements multiples?» a été posée et l'hypothèse H5 «l'intervention perçue comme étant la plus efficace chez les cadres intermédiaires est l'enquête feed-back» a été formulée. À la lumière des résultats obtenus, cette hypothèse a été infirmée. Les résultats ont plutôt démontré que les interventions de consultation sont perçues comme étant les plus efficaces. La question de recherche Q5: «quelles sont les caractéristiques des interventions en DO perçues comme étant les plus efficaces chez les cadres intermédiaires?» a également été posée. L'état actuel de la documentation actuelle n'a pas permis de formuler d'hypothèse de recherche. Les résultats de notre étude ont toutefois permis de cerner quatre caractéristiques à considérer afin de favoriser l'efficacité d'interventions en DO en contexte de changements multiples : l'opportunité de contribuer activement et d'influencer les décisions, des interventions concrètes qui répondent aux préoccupations quotidiennes et opérationnelles, l'accent mis sur les échanges et le dialogue, ainsi que la rigueur dans l'intervention. Enfin, la question de recherche Q6 «qu'avons-nous à apprendre de la gradation des niveaux d'évaluation de l'efficacité des interventions en DO selon le modèle de Kirkpatrick (2006)?» a été posée, mais aucune hypothèse n'a pu être formulée compte tenu de l'état actuel de la documentation. Les résultats de notre étude ont démontré l'existence d'un mouvement décroissant de l'efficacité des interventions en DO à travers les quatre niveaux, de même que le maintien des interventions de consultation à travers les quatre niveaux. [symboles non conformes]

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal. / Les transformations récentes de l'environnement engendrent l'apparition de nouvelles formes d'organisation du travail. Les entreprises doivent s'adapter et faire des choix selon les caractéristiques particulières à leur milieu. Par exemple, elles devront tenir compte du fait qu'il y a présence syndicale ou non. Dans ce contexte, les entreprises syndiquées ont trois choix possibles : éviter, éliminer ou accepter le syndicat. Afin de choisir l'orientation voulue, les entreprises doivent tenir compte de plusieurs facteurs tels la structure, l'environnement interne et externe, l'histoire, la philosophie de gestion, etc. Ces dernières années, plusieurs entreprises ont décidé de coopérer avec le syndicat en place dans leur organisation. Même s'il est vrai que les expériences de coopération peuvent aboutir à un échec, les avantages potentiels font que le risque semble en valoir la peine. Pourtant, de nombreux aspects de ce processus demeurent encore inconnus. C'est ce que nous tentons de clarifier à travers cette recherche. La première partie de cet ouvrage fait d'abord ressortir les conditions favorables à l'émergence et au maintien de tels programmes. Celles-ci sont nombreuses et il est difficile pour une organisation de les atteindre dans leur ensemble. Il est donc essentiel que certains facteurs clés soient cernés et étudiés en profondeur si on veut parvenir à implanter des programmes coopératifs de façon adéquate et durable. Un des concepts qui semble faciliter la coopération est celui de la confiance. Il nous semble pertinent de nous questionner au sujet du rôle de la confiance dans la mise en œuvre de la coopération patronale-syndicale. Nous aborderons ensuite le concept de confiance en profondeur. Il ressort des différentes études que la confiance possède deux dimensions principales : une basée sur l'anticipation ou le calcul des pertes et des gains, l'autre beaucoup plus affective. De plus, étant donné la nature des organisations impliquées dans les relations de travail, nous ne pouvons ignorer la distinction entre la confiance individuelle et collective lorsqu'on parle de coopération patronale-syndicale. Les individus, pour coopérer, doivent pouvoir justifier leurs comportements, soit pour éviter des conséquences indésirables ou pour d'autres raisons qu'ils anticipent. Il existe donc un lien entre les concepts de confiance et de coopération patronale­syndicale que nous explorons dans la dernière partie de notre revue de littérature. La revue des études pertinentes nous permet d'établir clairement le lien entre la confiance et la coopération patronale-syndicale. De plus, il appert que de nombreux auteurs sont d'avis que la confiance est essentielle à la coopération. Notre problématique va dans le même sens et se base sur le postulat qu'un minimum de confiance doit précéder la mise en œuvre du processus de coopération pour que celui-ci soit pleinement efficace. Dans un premier temps, nous avons identifié les types de confiance qui sont mobilisés dans le contexte particulier de la coopération patronale-syndicale. En effet, la confiance qui s'établit entre des collègues de travail n'est pas la même que celle qui peut s'établir entre de véritables amis. Nous proposons donc trois types de confiance, en s'inspirant de la typologie de Walton et McKersie (1965), la confiance intra-organisationnelle, la confiance interpersonnelle et la confiance inter-organisationnelle. Notre première question de recherche est la suivante : Q1. QUELS SONT LES TYPES DE CONFIANCE QUI ENTRENT EN JEU LORS DE LA COOPÉRATION PATRONALE-SYNDICALE? Puisque la coopération patronale-syndicale implique deux organisations distinctes, nous croyons que la confiance intra-organisationnelle devient, dans ce contexte, une exigence préalable à la mise en œuvre réelle de la coopération. Chaque organisation se doit d'avoir une cohérence interne et veiller avant tout aux intérêts des membres qui la composent. Nous faisons donc la proposition suivante : P1. La confiance intra-organisationnelle joue un rôle important dans la coopération patronale-syndicale, étant donné que celle-ci implique deux organisations distinctes dont les représentants doivent obtenir l'appui de leurs membres au projet de coopération avec l'autre partie. Le deuxième type de confiance, la confiance interpersonnelle, apparaît parallèlement à une relation et possède une dimension beaucoup plus affective. Notre deuxième proposition est donc la suivante : P2. La confiance interpersonnelle joue un rôle important dans la coopération patronale-syndicale, puisque certaines activités de coopération sont fondées sur l'interaction d'individus représentant leur organisation. Le troisième type de confiance proposé s'apparente à la double allégeance et nous semble essentiel étant donné que les individus peuvent, à travers un processus de coopération, faire confiance à l'organisation patronale et syndicale simultanément. Notre troisième proposition est donc la suivante. : P3. La confiance inter-organisationnelle sous la forme de la double allégeance, joue un rôle important dans la coopération patronale-syndicale étant donné que les salariés peuvent faire confiance à l'organisation syndicale et à l'employeur simultanément. Dans un deuxième temps, étant donné que la coopération et la confiance sont deux concepts évolutifs, nous posons la question suivante : Q2. QUELS TYPES DE CONFIANCE PEUT-ON ASSOCIER AUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DE COOPÉRATION PATRONALE-SYNDICALE? Pour répondre à cette question, nous avons adapté le modèle de coopération patronale-syndicale de Shuster (1990) et posé, en fonction de nos types de confiance, les 5 propositions suivantes : P4. Lors de l'étape des discussions initiales entre les parties sur les objectifs de coopération, le contexte et l'histoire des relations de travail de l'entreprise auront une influence sur le degré de confiance interpersonnelle existant entre les représentants des parties et conséquemment, sur le succès des discussions exploratoires sur le projet de coopération. P5. La confiance intra-organisationnelle doit être présente lors de la décision initiale e s'engager dans la coopération patronale-syndicale. P6. La confiance interpersonnelle entre les individus doit être présente lors du processus d'expérimentation de la coopération patronale-syndicale. P6. La présence d'un tiers intervenant peut contribuer à la construction de la confiance interpersonnelle entre les représentants de chacune des parties afin qu'ils puissent entreprendre efficacement l'expérimentation de la coopération patronale-syndicale. P8. Les résultats découlant du processus de coopération patronale-syndicale vont influencer le maintien de la coopération et de la confiance intra­organisationnelle et interpersonnelle entre les parties. P9. Lorsque la coopération patronale-syndicale est institutionnalisée, les relations entre les parties sont caractérisées par une confiance inter-organisationnelle se traduisant par une alliance stratégique. Ensuite, nous avons poussé notre étude du rôle de la confiance dans une de ses manifestations particulières, soit la négociation intégrative. Notre troisième question de recherche a donc été formulée de la façon suivante : Q3.OUEL EST LE RÔLE DE LA CONFIANCE DANS LA COOPÉRATION PATRONALE-SYNDICALE SOUS FORME DE NÉGOCIATION INTÉGRATIVE? Une fois de plus, pour situer les différents types de confiance dans ce processus particulier de négociation intégrative, nous avons fait les propositions suivantes : P10. La coopération patronale syndicale en négociation collective implique que les parties passent de la négociation à dominante distributive à la négociation à dominante intégrative. P11. La confiance intra-organisationnelle doit être présente pour que la négociation intégrative entre les parties patronale et syndicale soit enclenchée. P12. La confiance interpersonnelle entre représentants patronaux et syndicaux doit être présente pour assurer le bon fonctionnement de la négociation intégrative entre les parties patronale et syndicale. P13. La confiance inter-organisationnelle a peu de chance d'apparaître entre les représentants des parties patronales et syndicales lors de la négociation intégrative, car à ce niveau, les négociateurs ont comme mission première de défendre les intérêts de leur organisation. P14. La présence d'un tiers intervenant peut contribuer à la construction de la confiance interpersonnelle entre les représentants de chacune des parties au cours de l'expérimentation de la négociation et à en faire émerger la dominante intégrative. Afin d'étudier les liens entre les différents types de confiance dans le temps, nous avons opté pour une étude de cas unique puisque c'est ce qui semblait le plus approprié pour vérifier le modèle que nous proposons. Cette étude a été effectuée chez OIT de Tracy, une entreprise du secteur métallurgique qui est engagée dans une démarche de coopération patronale-syndicale depuis quelques années. Les méthodes de collecte des données que nous avons utilisées sont l'entrevue semi-dirigée, l'observation non-participante et les données secondaires. Nos résultats sont présentés dans la dernière section en respectant une logique chronologique qui correspond également avec la logique du modèle que nous avons élaboré. Nous présentons d'abord les caractéristiques générales de l'organisation ainsi que l'histoire des relations de travail chez OIT depuis 1985, ce qui nous permet de bien saisir le contexte dans lequel les parties évoluaient avant d'entrer dans le processus de la coopération patronale­syndicale. Ensuite, nous analysons la ronde de négociation de 1992 qui fut le premier essai de coopération entre les parties ainsi que la ronde de négociation de 1995, en reprenant les différentes étapes de notre modèle et en faisant ressortir le rôle de chacune des variables que nous avons proposées. Les résultats démontrent que l'importance du rôle de la confiance intra­organisationnelle semble bien réelle. En effet, il ressort de la présentation des résultats que la première tentative de coopération patronale-syndicale qui avait été faite en 1992 ne s'est jamais concrétisée au contraire de la deuxième tentative ayant été faite en 1995. La différence majeure entre ces deux tentatives est la dissension qui existait la première fois à l'intérieur de l'organisation syndicale. La confiance interpersonnelle semble également jouer un rôle indéniable dans la coopération patronale-syndicale. Les parties démontrent un souci réel d'améliorer leurs relations interpersonnelles afin de permettre la réalisation de leur projet de coopération et se soucient grandement de ce type de confiance. Il appert que les activités de coopération font effectivement appel à des comportements nécessitant la confiance interpersonnelle. Finalement, la confiance inter-organisationnelle semble également croissante, particulièrement dans certains secteurs de l'entreprise où son niveau est plus élevé en raison d'une organisation du travail laissant une large place à la participation des salariés et des représentants syndicaux. En ce qui a trait à nos propositions associées à la deuxième question de recherche, nous avons effectivement validé l'évolution de la confiance et de la coopération tel que nous l'avions proposé dans notre modèle. Il appert également que les parties négocient dans un mode intégratif et que les deux premiers types de confiance, intra-organisationnelle et interpersonnelle, ont un rôle à jouer à ce niveau, comme le suggèrent les propositions relatives à notre troisième question de recherche. Toutefois, contrairement à ce que nous avions proposé, il semble que la confiance inter-organisationnelle donne aux représentants des parties une plus grande flexibilité ainsi qu'une assurance que la recherche de solutions est réellement orientée vers les intérêts communs des participants. L'étude de cas que nous avons effectuée chez QIT nous a permis de mieux situer le rôle de la confiance dans le processus de coopération patronale-syndicale. En distinguant trois types de confiance, nous avons pu faire ressortir le rôle plus important de chacun de ceux­ci selon les différentes étapes de coopération, ce qui peut être utile pour la réussite de tels projets dans les organisations.

Depuis toujours, l'image corporate (image de l'entreprise) joue un rôle important dans le succès de l'entreprise. C'est peut-être par son importance que l'image corporate fait l'objet d'un très grand nombre de recherches en marketing. Pourtant, force est de constater que la majorité des recherches étudient l'image corporate dans un contexte assez stable des entreprises. A notre connaissance, il n'y a pas encore de recherches qui portent attention à l'image corporate de l'entreprise en phase de transformation organisationnelle (TO).Partant de ce constat, cette recherche doctorale vise à combler cette lacune dans la littérature marketing en étudiant l'image corporate dans le contexte de transformation organisationnelle. Son objectif est de comprendre (1) quels sont les déterminants et conséquences de l'image de l'entreprise en TO? et (2) comment et dans quelle mesure la communication de l'entreprise sur ses actions de TO influence t- elle son image ?En nous basant sur le cadre de la théorie de l'attribution et les recherches sur l'influence des stimuli marketing sur le comportement du client, nous identifions les éléments permettant la construction d'un modèle intégrateur de l'image de l'entreprise en TO, qui tient compte des différents types de réponses du client, ainsi que le rôle de la connaissance objective du client et celui de la communication de l'entreprise. Ce modèle est transposé en une série de huit hypothèses testables.Pour avoir les données nécessaires servant au test des hypothèses de recherche, une enquête a été réalisée auprès des clients- entreprises du service d'envoi express (EMS) du groupe de télécommunications et de poste du Vietnam (VNPT). En effet, ce groupe fait actuellement des changements radicaux, ce qui est conforme à notre contexte de recherche. Les résultats d'analyse des données montrent que la TO peut faire évoluer l'image de l'entreprise et ceci via la compréhension cognitive et l'attitude du client envers la TO. Le rôle déterminant de la communication de l'entreprise sur sa TO est aussi mis en avant. En effet, celle-ci peut avoir un impact direct sur la connaissance objective que le client a sur la TO. Cette thèse nous amène également à confirmer le rôle stratégique de l'image corporate : elle influence fortement l'engagement du client dans sa relation avec l'entreprise. / Corporate image (company's image) plays an important role in the success of the company. Perhaps because of its importance, corporate image is the subject of a large number of academic and empirical studies in marketing. However, the majority of research has examined corporate image in the stable context of the firms. To our knowledge, there is still no research that draws attention to company's image in context of organizational transformation (OT).From this observation, this research seeks to fill this gap in marketing literature by examining corporate image in context of organizational transformation. Its goal is to understand (1) what are the determinants and consequences of corporate image in OT? and (2) how and to what extent does the company's communication about its OT influence corporate image?Based on attribution theory and research of influence of marketing stimuli on customer's behavior, we identify elements for constructing an integrated model of corporate image in context of OT that takes into account different types of customer's responses to OT, the role of customer's objective knowledge and firm's communications on its OT. This model is transposed into a series of eight testable hypotheses.For having necessary data used to test research hypotheses, a survey was conducted among client-firms of express mail service (EMS) of VNPT (Vietnam Posts and Telecommunications Group). Indeed, this group is currently taking radical changes, which is consistent with our research context. The results of analysis of data shows that the OT can lead to change corporate image and through customer's cognitive understanding and attitude towards the OT. The role of the company's communication on its OT is also highlighted. Indeed, it has a direct impact on customer's objective knowledge about supplier's OT. This argument also leads us to confirm strategic role of corporate image: it strongly influences customer's commitment in his relationship with the company.

Cette recherche a pour objet l'étude de la problématique de la transformation organisationnelle dans le contexte des organisations publiques au Liban. Elle porte plus particulièrement sur l'amélioration de la qualité des services publics dans les organisations publiques. La qualité est le fer de lance de la stratégie de développement de la satisfaction des usagers. La question de la qualité dans la gestion publique est particulièrement aiguë aujourd'hui. Nous pouvons souligner que les organisations publiques s'orientent davantage vers la satisfaction des usagers qui devient l'un des plus importants objectifs au sein de ces organisations. Cette recherche montre que le cadre théorique et méthodologique de l'analyse socio-économique contribue à améliorer le fonctionnement des organisations. Les prescriptions que nous formulons se déclinent à partir des concepts de la " qualité des services ", de la " transformation organisationnelle ", et de la " satisfaction des usagers ". Le modèle d'intervention proposée par cette approche consiste, non plus à saisir la qualité à partir des buts à atteindre et à obtenir les transformations requises, mais à définir les conditions d'une possibilité du changement, et à conduire les transformations du management et du fonctionnement de l'organisation, dans ses infrastructures, qui permettront d'atteindre les objectifs ou la mise en œuvre d'une politique d'une plus grande satisfaction de l'usager. Notre contribution, principalement exploratoire, permet de prescrire les adaptations à réaliser sur le plan du management et du fonctionnement des organisations publiques. Notre objectif sera de faire des propositions pour la mise en place d'un système de management socio-économique visant à réduire les dysfonctionnement, à maîtriser la qualité, et à adapter sans cesse les structures d'une organisation publique.

Cette recherche a pour objet l’étude de la problématique de la transformation organisationnelle dans le contexte des organisations publiques au Liban. Elle porte plus particulièrement sur l’amélioration de la qualité des services publics dans les organisations publiques. La qualité est le fer de lance de la stratégie de développement de la satisfaction des usagers. La question de la qualité dans la gestion publique est particulièrement aiguë aujourd'hui. Nous pouvons souligner que les organisations publiques s'orientent davantage vers la satisfaction des usagers qui devient l'un des plus importants objectifs au sein de ces organisations. Cette recherche montre que le cadre théorique et méthodologique de l’analyse socio-économique contribue à améliorer le fonctionnement des organisations. Les prescriptions que nous formulons se déclinent à partir des concepts de la « qualité des services », de la « transformation organisationnelle », et de la « satisfaction des usagers ». Le modèle d’intervention proposée par cette approche consiste, non plus à saisir la qualité à partir des buts à atteindre et à obtenir les transformations requises, mais à définir les conditions d’une possibilité du changement, et à conduire les transformations du management et du fonctionnement de l’organisation, dans ses infrastructures, qui permettront d’atteindre les objectifs ou la mise en œuvre d’une politique d’une plus grande satisfaction de l’usager. Notre contribution, principalement exploratoire, permet de prescrire les adaptations à réaliser sur le plan du management et du fonctionnement des organisations publiques. Notre objectif sera de faire des propositions pour la mise en place d'un système de management socio-économique visant à réduire les dysfonctionnement, à maîtriser la qualité, et à adapter sans cesse les structures d'une organisation publique. / This research has as objective to study the problematic of the organizational transformation in the context of the public organizations in Lebanon. It is more particularly about the improvement of the quality of public services in the public organizations. The quality is the spearhead of the strategy of the development of users’ satisfaction. Nowadays, the topic of the quality in the public management is particularly severe. We can emphasize that the public organizations are moving towards to satisfy more the users, which becomes one of the most important objectives within these organizations.This research shows that the theoretical and methodological scope of the socioeconomic analysis has contributed to improve the functioning of the organizations. The instructions that we formulate are stated on the basis of the notions of the “services quality”, of the “organizational transformation” and of the “users’ satisfaction”. The model of the suggested intervention by this approach does not consist anymore of seizing the quality on the basis of the goals to reach and to obtain from the required transformations, but to define the conditions of change possibility, and to lead the transformations of the management and of the functioning of the organization, in its infrastructures, which will permit to reach the goals or to perform a policy of a bigger satisfaction of the user.Our contribution, which is mostly exploratory, permits to prescribe the adaptations to be realized as regards to the management and functioning of public organizations. Our objective will be to formulate suggestions for the setting of a socioeconomic management system aiming at reducing the malfunctioning, controlling the quality, and at the permanent adaptation of the structures of a public organization.

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