La bienveillance est un motif d'action qui vise le bien de l'autre où répond à un bienfait de l'autre ; elle constitue également un élément du contexte organisationnel, qui participe du climat éthique dans lequel chaque membre agit. Elle prend diverses formes selon l'importance donnée au bien de l'autre, au sien propre et à la relation : elle peut être gratuite, utilitariste réciproque, instrumentale, etc. jusqu'à une forme de « bienveillance mutuelle », faite de gratitude, orientée vers l'autre dans une relation. La bienveillance organisationnelle - comme bienveillance d'un agent en tant qu'il participe avec d'autres de l'expérience organisationnelle, l'influence et est influencé par elle- peut émerger et se développer dans un engagement réciproque de agents, favorisant alors la coopération et un dépassement des normes d'action : elle est efficace - et paradoxalement, elle est d'autant plus efficace qu'elle ne vise pas cette efficacité. Cette bienveillance peut être comprise dans son rapport aux règles et aux rôles organisationnels: un rapport d'interprétation ou de réinterprétation réciproque. Cette thèse comprend trois essais :-Le cynisme organisationnel comme réponse à une violation de contrat psychologique: un moindre mal ? Le cas d'un cabinet de conseil -La bienveillance organisationnelle: prescrite ou proscrite? Les parcours de bienveillance dans un cabinet de conseil. Co-écrit avec Ghislain Deslandes.-Mercier, G. & Deslandes, G. (2016). There are no Codes, only Interpretations. Practical Wisdom and Hermeneutics in Monastic Organizations. Journal of Business Ethics. DOI: 10.1007/s10551-016-3055-4. / Benevolence is a motive for action that aims at the other's good or is an answer to the other's good deed; it constitutes also an element of the organizational context, which participates to the ethical climate within which each member acts. It takes various forms according to the importance give to the other's good, to one's own good and to the relationship: it can be gratuitous, utilitarian reciprocal, instrumental, etc. up to mutual benevolence', made of gratitude, directed at the other in a relationship. Organizational benevolence - as the benevolence of an agent in as much as he/she participates with others to the organizational experience, influences it and is influenced by it - can emerge and develop in a agents' reciprocal commitment, thus fostering cooperation and the exceeding of norms of action; it is efficient -and paradoxically, it is all the more efficient that it does not seek such efficiency. This benevolence can be understood in its relation with rules and organizational roles: a relation of reciprocal interpretation or reinterpretation. This thesis comprises three essays: -Organizational cynicism as a response to the violation of the psychological contract: A lesser evil? The case of a consulting firm -Organizational benevolence: prescribed or proscribed? Courses of benevolence in a consulting firm Co-authored with Ghislain Deslandes-Mercier, G. & Deslandes, G. (2016). There are no Codes, only Interpretations. Practical Wisdom and Hermeneutics in Monastic Organizations. Journal of Business Ethics. DOI : 10.1007/s 10551-016-3055-4.

Ce travail a pour but de montrer quelles logiques de la finalité sont en jeu dans le travail du manager. Nous avons distingué deux façons d’aborder la finalité. La première, proche des notions d’objectif, d’intérêt, d’utilité, constitue le soubassement des façons d’aborder classiquement le travail du manager. Nous avons fait émerger, en nous appuyant sur la pensée d’Aristote, Thomas d’Aquin, et Spaemann, une conception alternative de la finalité, qui diffère de l’objectif et de l’intérêt en ce qu’elle n’est pas construite. Ce concept de finalité permet de voir autrement trois dimensions essentielles du travail du manager : le management par objectif, le faisceau d’exigences contradictoires dont le manager est le point focal, et le dilemme qui se pose à lui entre éthique et efficacité. Enfin, une enquête de terrain permet de montrer que cette logique alternative de la finalité, rattachée à l’éthique des vertus, trouve une certaine place dans le discours des managers de la FDJ, aux côtés du conséquentialisme, qui consacre l’acception utilitaire de la finalité, et du déontologisme qui évacue le recours à la finalité. / This thesis aim is to show which notion of purpose is at stake in the manager’s work. It differentiates two ways to address the concept of purpose. The first one, close to the notions of objective, interest, utility, forms the foundations of a classical vision of the manager’s work. However, a second one, based on Aristotle, Thomas Aquinas and Spaemann’s philosophies, arose. This alternative conception differs from objective and interest as it is not elaborated by the subject. It allows a different view on three essential dimensions of the manager’s work: the management by objectives, the body of contradictory requirements that built up on the manager and the dilemma between ethics and efficiency. Finally, a field survey showed that this alternative conception of purpose, linked to virtue-based ethics, has a certain place in the FDJ’s managers’ message, together with consequentialism, which expresses the utilitarian conception of purpose, and deontological ethics, which evacuates any purpose.