企業在全球化趨勢影響下面對日漸劇烈的競爭，對於顧客需求快速改變必頇及時因應。同時在產品生命週期越來越短的情況下，如何有效率的生產以提昇企業績效，將成為企業是否具競爭力的重要關鍵。 企業為了因應顧客需求快速改變，企業產品品質必頇不斷跟著調整改善，才能符合顧客期望。而若高階主管能夠重視品質管理與改善，並全方位分析研究以掌握顧客需求，配合全體員工共同為品質改善而努力則會更有效率。品質改善過程需要相關零組件供應商緊密地配合，如果能夠與供應商發展長期穩定夥伴關係，互助合作對供應商交期也能有效縮短而穩定地供貨供料，共創雙贏這也將有助於提昇企業績效。 回顧相關文獻發現與供應商維持長期穩定關係將有助於穩定供貨供料，與供應商的關係從早先的互相競爭觀點，近年來已轉而成互惠互利共創雙贏、資訊利潤分享的合作關係。此外供應商的品質若能符合顧客標準對其競爭者相對來說也是一種技術門檻，公司培養的供應商又能維持良好的夥伴關係，對穩定供應商供貨將有所助益。 本研究透過資料分析認為若高階主管重視支持品質管理與改善，將能激勵員工朝著企業目標與願景共同前進，配合研究分析顧客需求並快速反應解決顧客之問題，能提高顧客滿意度。又依顧客需求投入資源協助供應商作品質管理與改善以通過或符合顧客標準，對產品品質與發展穩定供應商關係都很有幫助。而若能有長期穩定的供應商關係，對供應商供貨的穩定性也會很有助益，有穩定的供貨供料來源公司才能有效率地生產減少存貨，進而提昇企業整體績效。 / The market is increasingly competitive by the impact of globalization, and companies must respond in a timely manner to meet rapidly changing customers’ needs. In addition, product life cycles are shortened, and an efficient production becomes a key factor enabling companies remain competitive. In order to respond to the rapidly changing customers’ demand,companies must continuously improve the product quality. If the top management can focus on quality improvement, and conduct a detailed study understanding the customers’ needs with a full cooperation of employees, the company will be more efficient. Quality improvement process should closely cooperate with suppliers. If companies can develop a long-term and stable relationship with suppliers, a win-win situation will develop to improve business performance. It is found, from the literature review, that maintaining a long-term relationship with suppliers will stabilize materials supply. The relationship between companies and their suppliers has involved from competitive to mutual beneficial in recent years. In addition, it becomes a technical entry criterion, if the suppliers’ product quality meets customers’ requirements. The results of this study show that the top management involvement on quality management will encourage employees work toward company’s vision and objectives. If the supplier improve their quality certification or compliance with customers standards, its also a technical threshold relative to the competitors. Companies own specific training providers while maintaining stable partnership with the suppliers. Undoubtedly,it will also help to promote their competition.

在 JIT 以及全面品質管理(TQM)等新型生產流程思維出現之際,企業更 加強調供應鏈流程的優化及順暢,開始期望能透過建立供應商選擇機制、與供 應商協同製造合作、架設供應商間之資訊交流系統、形塑供應商評估學習體 系,進而減少供應鏈中無效率的浪費源頭,以降低供應鏈營運成本,提高利 潤。在這樣的環境背景下,供應商關係管理(SRM)儼然成為重要的供應鏈管 理手段,而供應商關係管理的效益也日漸備受重視。 本研究聚焦於目前因規模小、資金少、人員缺乏、可動用資源有限,故與 供應商之關係建立相對重要的台灣中小製造業,並選擇以藍海利基市場為發展 主軸之防水連接器製造商:H 公司為研究對象,以深度訪談之方式,探討其在 需求高度客製化、原材料須即時採購,即時組裝製造的環境下,如何經營其與 各供應商、協力廠間之關係,進而達成提升供應鏈效率的目標,而這樣的關係 經營行動對其供應鏈績效表現有何影響。研究結果發現,企業針對關鍵零組件 及關鍵原料之供應商,傾向建立長期合作之策略夥伴關係,而其採取之供應商 關係管理策略相較於對一般零組件及原料之供應商,更強調專屬性資產投入、 資訊流通共享、供應鏈協同合作之關係管理。反之,企業針對非關鍵零組件及 原料之供應商,較少有具體之供應商關係管理行動。其少數之關係管理行動主 要以降低買方之採購成本為目標,故管理方式大多僅限於維持高度例行性的合 作,或以價格為基礎評估、選擇合作對象。最後,針對供應商關係管理之實際 效益部分,本研究也發現,企業與供應商建立緊密關係,對供應鏈之內外面向 績效皆有正向影響,短期來說可改善生產力,長期而言則可加強競爭優勢。

在新興市場逐漸蓬勃發展及2008年金融海嘯發生後，低價電腦商品需求開始大增，低價迷你筆電由台灣電腦廠商華碩率先開發出來，但競爭對手宏碁在半年後推出同類型產品，出貨量及產品銷售成績屢創佳績，超越市場先進者華碩，讓人不禁思考，何以華碩表現卻不如後進者宏碁？創新產品若要為企業帶量龐大利潤，除了創新這項元素外，還有哪些因素值得讓企業學習仿效？ 研究問題包括，一、企業在發展創新性產品時，對「先行競爭者產品」的知識為何？二、企業在推出創新性產品前，對「整體市場」的知識為何？三、企業的組織策略在創新性產品開發流程中所扮演的角色為何？四、企業在發展創新性產品的過程中，其合作伙伴的角色為何？ 本研究從過往眾多文獻中，整理出市場面、組織面及產品面等三大重要構面，做為研究架構，並以宏碁迷你筆電Aspire One系列為例，從產品開發流程中，尋找產品開發成功的重要因素。本研究藉由關鍵人物訪談及次級資料蒐集取得資訊，建構起研究的主體。 本研究所得到的結論包括，一、企業在開發創新性產品時，若能注重市場導向及消費者需求，可提高創新性產品開發之成功機率；二、企業在開發創新性產品時，上市速度是影響產品銷售成功的關鍵；三、企業售後服務可提升顧客忠誠度，有助創新產品的銷售；四、高階主管的支持是推動創新性產品上市重要的動力；五、企業成立跨部門組織專責處理創新性產品開發事宜，有助溝通與縮短產品推出時程；六、豐富的行銷、通路及技術等組織資源，有助創新產品開發的成功；七、企業產品出貨量到達經濟規模，有助創新性產品開發時，提高對外談判籌碼多及成本優勢；八、產品競爭力及消費者需求並存時，將會提高創新性產品的成功機率；九、企業與供應商關係良好，有助維持新產品品質及上市時程。

由於國際連鎖速食業地區經營者（Market Operator）的主要資本投入，包括：原料採購、餐飲設備投資、設計裝修、人員訓練、以及租用不動產時，都牽扯到被陷入或轉換成本偏高的問題，以致對於既有資源供應商之續約談判時處於不利的地位。 　　本研究主要從交易成本理論、陷入成本及專屬資產、買賣方之交易關係等理論解析國際連鎖速食店的地區經營者提高取得上述資源的議價能力（Bargaining Power）的管理策略，並透過業界專家實證其可行性。 　　經研究結果顯示，國際速食連鎖業地區經營者可以從「降低專屬陷入成本的投入」、「促使主要供應商投入專屬資產」、「善用其他交易影響者的力量」等三個方向來提高議價能力，並可根據資源特性的不同，而採取不同的策略行動。

整個產業的競爭已由企業個體對企業個體，轉變為供應者與購買者結合而成的供應鏈與供應鏈間的競爭，因此整個供應鏈管理被認為是一個新競爭優勢的來源。建構供應鏈管理之首要活動為供應商的評估與選擇，選擇良好的供應商為供應鏈運作順暢與發揮最大效益的基礎，因此如何選擇具有發展潛力的供應商以幫助自身策略之達成便格外重要。除慎選供應商外，為使供應商達到並維持企業設立之多項標準，企業尚須投入努力以執行供應商發展活動，藉以提升供應商之績效和能力，且企業亦須定期地仔細監督和評估供應商之績效，以確保現有供應商能符合企業之需求及未來非預期之需求。 企業與供應商並非保持單一關係類型，而是維持一個不同關係類型的組合，因而為了達到最適之供應商管理效率和效果，且分配最適之資源給不同的供應商，企業須針對不同關係類型之供應商採取不同之供應商管理模式。 本研究採個案研究法，再輔以問卷分析加以支持。以國內某資訊電子企業為對象，探討伴隨供應商與企業之關係類型不同，企業採取之供應商選擇評估標準、供應商發展活動以及供應商績效評估制度各為何以及有何異同，經整理分析，發現之結果如下： 一、個案公司與供應商之關係類型可分為三類。 二、個案公司對供應商之選擇評估標準會隨著與供應商之關係類型不同 而有所不同。 三、個案公司對供應商採行之供應商發展活動會隨著與供應商之關係類型 不同而有所不同。 四、個案公司對供應商採行之供應商績效評估項目會隨著與供應商之關 係類型不同而有所不同。 五、個案公司與其供應商之間，對於個案公司所採取之供應商管理制度具 有一些認知上差異。 六、個案公司對策略夥伴型供應商，在選擇評估標準、績效評估項目上重 視及要求的程度皆最高，且對其執行之發展活動亦最為頻繁。 / Competition in the industry is changing from among firms to among supply chains forming by suppliers and buyers. Thus, supply chain management is increasingly recognized as an important source of a firm’s competition advantage. The first step of supply chain management is to select and evaluate suppliers. Since selecting good suppliers is the basis of running supply chain smoothly and creating maximum benefits; therefore, how to select potential suppliers to help achieving the strategy goal has become the most important thing. Besides selecting suppliers carefully, in order to attaining and maintaining various standards set up by firms, they have to put effort to implement supplier development activities to promote the performance and abilities of suppliers. Also, firms must monitor and evaluate supplier performance carefully and regularly to ensure that its current suppliers are meeting the needs and unexpected future needs of the firm. Firms do not have a “one-size-fits-all” strategy for relationship types with suppliers, but manage a portfolio of relationships. Firms should adopt different types of supplier management in accordance with types of relationships to achieve the objective of managing supply chain efficiently and effectively and distribute proper resources to suppliers. This study uses case study research, and is supported by the questionnaire. This study takes certain electronic enterprise as the object company, and tries to discuss that with different relationship types between suppliers and firms, what will be the selection criterion, the development activity, and the performance evaluation system for suppliers; moreover, how are they different. Through collection and analysis, we found the following conclusions: 1.The types of relationship can be divided into three types. 2.Supplier selection criteria adopted by the firm are different from types of relationships. 3.Supplier development activities implemented by the firm are different from types of relationships. 4.Supplier performance evaluation items adopted by the firm are different from types of relationships 5.There are little agreements between the firm and it’s suppliers as for the supplier management system. 6.On the selection criterion and performance evaluation items, the firm pays most attention and requires most on strategic partnership suppliers. Moreover, the development activities are most frequently executed.