台灣半導體通路代理商這二十餘年來,由小小的貿易商型態轉變成今日的跨國大通路商,其間的努力與辛苦不言可喻,隨著資訊廠商的努力跨國化,通路商也積極展開海外佈局的腳步,一方面跟著產業西進的資訊大廠海外設點提供服務,一方面則積極爭取區域的代理權。在半導體產業分工越來越精細的情況下,通路商所佔的角色也將越來越重。通路商所能提供的整體服務也越來越專業,通路商雖無自己的產品,雖只能於夾縫中求生存(供應商與客戶之間),但隨著本身實力的精進,以及因應產業快速變遷的彈性,通路商所佔的份量只會越來越重。 　 過去的看法多認為通路商所能提供的服務跟價值有限,通路商往往聽從供應商的指示,對於供應商只有逆來順受,沒有任何的管理策略可言。但隨著競爭的日益激烈,以及產業分工的快速,通路商逐漸形成因應的辦法,一方面分設海外倉儲中心,一方面又提供Total solution給客戶,減少客戶研發的時間與成本。如何運用策略,穩固與供應商的關係, 保持跟供應商最密切的彼此關係,卻是通路商最需要面對的問題。運用得好,通路商將能持續成長,向世界級通路商邁進,運用得不好,當然就容易為市場所淘汰。 由於半導體通路產業過去並不受重視,因此相關的文獻與研究資料還不多,本研究是希望藉著探討半導體通路商的供應商管理方法,以彌補此一領域的不足。本研究採用個案方法,依據五力分析、供應商關係、影響策略、衝突管理等理論,分析個案廠商對於供應商的管理策略,藉以找出良好的方法,作為日後通路商經營管理的參考,並提供業界未來發展的建議。

十九世紀末，在隨著科學不斷進步的環境下，以電能為能量供給的方式已逐漸擴展至全球各地，也帶動全球正式進入工業時代，此時，電能產業也因而快速發展，而這樣的發展也為國家、社會與家庭帶來了長遠且巨大的改變，而其中一項的產品便是照明燈具。隨著燈具或燈泡等產品製造技術與網際資訊逐漸發達的現象，以及加上LED燈在全球照明市場規模的持續成長，衝擊了傳統照明燈具產業，而全球化市場規模更是擴大了交易活動、產品配送、商品資訊與資金移轉的部分，以往傳統企業所採用的採購模式與決策，已經無法符合現在市場的需求。因此，若不能對於聯合採購與供應商管理策略的相關層面進行探討，應用新的知識與技術進行規劃與配合公司的發展策略，則可能於全球化市場上失去競爭的優勢。 因此，本研究則透過聯合採購與供應商管理策略的探討，進而瞭解公司在不同的採購管理策略的實施下，對公司之經營績效的影響，其研究發現包含建立與供應商長期合作的經營理念，以提供持續的競爭優勢；重視產品品質，對於供應商之出貨供應，設立品質管制的作業流程；由分權採購轉化集中採購，藉以降低人事作業成本；聯合採購管理策略，可以有效提高公司的經營成效等。

面對全球永續議題熱潮，歷經2013年孟加拉成衣工廠事件以及綠色和平組織《Dirty Laundry》揭露知名品牌服飾含有有害化學物質等衝擊，時尚產業的永續話題再度被討論，各大品牌受到壓力也必須對整個供應鏈有所作為。本研究旨在探討永續能力是否為品牌客戶遴選供應商的關鍵因素，且面對品牌客戶為達成企業永續的理念，而要求其價值鏈上的供應商進行永續供應鏈改革的要求，品牌客戶採用什麼管理作法，且供應商如何因應，此壓力是否成為其實施永續供應鏈管理之主要因素。研究主要透過深度訪談台灣紡織成衣供應商和代表性小樣本結構性問卷的方式進行研究分析。研究結果指出品牌客戶針對永續能力要求的壓力強度因不同品牌客戶而異，但供應商主要為延續與品牌客戶的合作而進行永續供應鏈管理，然而，永續能力並非其遴選供應商的關鍵因素。實施永續供應鏈帶來之績效缺乏財務、產品面等實質效益，僅提升企業形象與和品牌客戶之信任，且供應商實施之困難點多考量投資成本問題，品牌客戶也鮮少提供有效的輔導與資源，不利於形成產業的永續風氣。仍有供應商因為投資永續管理能力，獲得新的市場機會，後續建議台灣紡織成衣供應商面對永續這波風潮與趨勢，不單用代工成本的思維，能夠從長遠的角度，思考其長期可能帶來的機會點去做策略規劃和實踐。

由於競爭環境的變化，使得供應鏈中製造廠商與供應廠商雙方的交易關係(supplier-manufacturer relationship)有了重大的改變，由過去競爭的對立關係，轉變為合作的夥伴關係；中心廠與諸多零配件的供應商形成了一個合作的群聚，來共同滿足買方客戶的需求。台灣中小企業組成的綿密產業網絡便是一個相當好的例證，台灣產業網絡的「彈性」和「速度」特質，使台灣企業能夠在市場急速變化、壓力陡增的情況下，及時進行靈活調適，並整合體系內各種可用的資源，創造特有的競爭優勢。 本研究以個案研究的方式，選擇具動態合作網絡特性的營造業作為母體，來瞭解台灣的營造廠如何建立與維繫一個動態性合作網絡？如何進行網絡成員的分工與連結管理？本研究透過兩個實務個案分析，來瞭解動態合作網絡的分工與連結管理的前因與後果，建立觀念性架構與命題，以作為企業經營業者的參考。 營造廠的「價值活動調整」的取決會受到「環境系絡」、「技術系絡」的影響，當營造廠決定其價值活動涵蓋範疇後，將會面臨價值活動劃分的問題，要在諸多的承包商中選擇合適的對象來負責各式專業工項的執行工作，也就是要進行其「委外對象選擇」的安排，接下來最後就是依據承包商的類型的不同，於此稱之為「網絡關係管理類型」，進行分類管理，最後導致不同的「利潤模式」的選擇。 整體而言，個案公司多年來能在環境景氣循環與競爭壓力的衝擊下，不斷地成長茁壯，核心的概念在於其價值活動涵蓋範疇的動態調整彈性，方能擁有足夠的利潤，持續地追求公司的成長。當環境競爭態勢激烈的時候，就擴大價值活動的涵蓋範圍，將工程進行細部的切割，一方面可以跨過大包商直接發包給小包商，自己進行溝通協調的工作，以降低成本，一方面則可以將專業工項的設計規劃、採購活動等納入公司內部執行，減少外包佔比，提升工程利潤；當環境景氣好，訂單旺的時候，就降低價值活動的涵蓋範圍，發大包給承包商來執行，辛苦費時的整合者利潤讓給承包商，雖然單一工程的整合者利潤降低，但是由於可以承接的工程數目變多了，所以在仲介者利潤的擴大下，獲得利潤的成長。 營造廠的策略彈性，來自於其自身的價值活動調整彈性與承包商網絡的建立與維繫。該價值活動調整的彈性來自於自身能力的強弱與完備性，能力越強越完備的廠商，其價值活動調整的彈性越高；營造廠的能力可以分為整合能力與操作能力兩類，整合能力佳的廠商在價值活動細切給小包商的時候，或者在跨專業工項的承包商間的溝通協調上，會有比較好的績效，如期完成工程，減少成本支出；操作能力好的營造商，除了可以選擇性地決定是否要將專業工項相關的價值活動內製外，增加議價能力外，還可以掌握該相關工項的成本結構，控制成本支出。在承包商網絡的建立與維繫上，多元化承包商網絡的存在，除了可以讓營造廠能夠視工程需要找到合適的承包商外，還可以透過創造群與群間的承包商的相互競爭性，來降低對於單一承包商的依賴程度，也增加了承包商間的選擇彈性。 由於工程設計的差異，工程技術的變遷，營造商必需不斷地透過工程案件的執行，向具夥伴關係的廠商學習特定工項的操作知識與技能，提昇自身的能力，也將該操作知識與技能傳授給具團隊關係的廠商，也帶動整體承包商網絡能力的增長。因而，讓營造廠得以在環境競爭與技術變遷的衝擊下，獲得不斷成長的機會，也創造了與承包商網絡同步成長的機會，而得以避免整體策略彈性喪失的可能性。 最後，不同的網絡關係類型的管理代表著不同的利潤模式的創造思維，營造廠對於會員關係類型的承包商將採取採購成本最小化的模式，之於團隊關係類型的承包商將採取交易成本最小化的模式，夥伴關係類型的承包商則採最大化綜效的模式。 / Duing to the changing of the competitive environment, make the relationship between the manufacturing firm and their suppliers from competitive to cooperative. The manufacturing firm and its suppliers form a cooperative cluster to satisfy the buyer’s requirement. The cooperative network manufacturing firms build become one of the important sources of competitive advantage, therefore it’s a significant issue to the management of the cooperative network. From the practical view, the intensive industrial network organizes by the small and medium size enterprise is the important source of the Taiwan’s manufacturing advantage. The nature of flexibility and speed of Taiwan’s industrial network makes the firms could deal with the fast changing environment, and integrate the available resources of the network to create the unique competitive advantages. The industrial network also play a major role for hundred billion of the foreign exchange reserves in Taiwan, no matter what the traditional industry, such as tailoring, shoes, and machine tool industries or high-tech industry as computer, integrated circuit and electronic industries, the specialization and cooperation between industries is more significant in Taiwan than in other Asia countries, such as in Japan and Korea. Therefore, it’s an important issue to know the manufacturing firms how to build up and maintain their dynamic cooperative network and how to do the job assign and the leakage management among members of network. From the theatrical view, the early researches in the intra-organizational cooperative relationships is focus on the dyadic relationship to explain how the power and trust influence the cooperation, maybe how to gain the competitive advantage based on the relationship further. As we know manufacturing firms will exchange their resources with many suppliers, they always make the strategic decision from the holistic view of the network, not the dyadic view. Miles and Snow (1984) argue that the traditional organization will be disaggregated vertically, the way of integrating all the functions in a single organization will be instead of dividing into many independent firms to execute coordinately. They said that a successful company should integrate and coordinate their network members dynamically to achieve the customer’s need. Recently Bovet and Martha (2000) emphasize the important of building the value creating system to support the customer’s need agilely, the network of value system is different from the production line relationship of traditional supply chain, it start by the customer’s need, the manufacturing firms which interconnected with their suppliers, strategic partners, customers, exchange with the network member to acquire the resources they need, such as economic assets, knowledge, intangible benefits, to satisfy the need of customer (Allee, 2000). This study tries to figure out how the manufacturing firm build up and maintain their network dynamically, how they do the job assignment and linkage management, by case study. The two cases selected from construction industry are suitable to present the dynamic network management, by cooperating the two cases, this study establish the conceptual framework and propositions for the reference of managers.

台灣電線電纜產業在面臨市場仍然處於供過於求、粥少僧多的局面；加上台灣已加入WTO世貿組織，以及未來可能與中國簽署ECFA協定，即將面對開放國內市場的衝擊下；對電線電纜企業而言，實刻不容緩必須盡速建立非價格條件的核心競爭力。本研究期以供應鏈管理理論做基礎，並參考台灣其他傳統產業已導入供應鏈模式的實務經驗，以台灣電力線纜民間市場為範圍，藉由針對現行業者A公司的經營實務進行研究分析，希望能找出適用於此產業的供應鏈模式。 本研究從競爭策略理論切入，探討企業面臨生存競爭的抉擇，以五力分析開始，再探討供應鏈管理觀點，引導企業經營模式變革的方向，加上對成功案例的分析，以研究產業基本供應鏈運作模式。 其次，基於能夠見樹又見林的概念下，從台灣電線電纜產業整體概況出發，進而深入解讀台灣電力線纜產業的特性及概況，最後鎖定在台灣電力線纜民間市場的實務特性，以期發現當前產業及企業所面臨的潛在經營難題，作為本研究內在及外在環境分析的基礎。然後，藉由對A公司個案的研究，以供應鏈管理理論基礎及其他產業成功案例的實務經驗，針對台灣電力線纜產業及A公司的經營現況進行分析，確立對於建立供應鏈模式的必要動機；並找出必要的考量因素；進一步對實務面進行解析，以發現潛在問題；並針對問題找出可行方案及評估其效益。 最後，針對本研究做出綜合性的結論，以及對台灣電力線纜產業與個案公司提出管理建議；並對於後續有興趣研究相關議題的研究者，提供研究方向的建議及參考。 本研究並不冀望能為台灣電力線纜產業提出一套完整的供應鏈模式；但期望能藉本研究作開路先鋒，先求有，再求好，建立基礎模式；並希望引導後續更多相關產官學先進的投入研究改善，讓電線電纜產業注入創新概念活水，以培養新的經營概念，提升產業整體實力，以求達到永續經營的目標。

由於環境保護議題的興起，以歐盟為首，各國對電子相關產品相繼遞出各種法規限制，企業為了因應綠色潮流與各國法規之要求，與供應商體系的緊密配合更顯重要，在此情境之下，企業如何選擇供應商管理的方法，與供應商共同面對綠色趨勢與漸趨嚴苛的法規規定，並且同時避免在交易過程中所衍生出的各種阻礙廠商之間交易效率的成本是本研究之研究重點。 本研究從綠色供應鏈管理的角度出發，以台灣電子製造業為研究對象，了解企業對關鍵零組件供應商的依賴程度、企業本身投入綠色活動的積極度，兩者對供應商管理方法的選擇、以及企業與供應商交易的過程中所衍生的各種交換成本，即外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本與專屬資產陷入成本之影響，並進一步找出對這四個交換成本有顯著影響的供應商管理方法為何。 本研究採用問卷調查的方式，以1263家的台灣電子業上市公司作為抽樣對象，於回收的173份有效樣本之統計分析結果顯示：企業對關鍵零組件供應商的依賴程度、以及企業本身投入綠色活動的積極度，兩者會造成企業在選擇供應商管理方法上有所不同，因而對交換成本有不同程度之影響。當企業投入綠色活動的意願愈高，愈會選擇多種的供應商管理方法來加強對供應商的控制，藉以確保供應商提供的商品能符合企業的需求，而這類型的企業在與供應商交易的過程中，總體的交換成本是相對較低的；相反地，當企業較不積極地投入綠色相關的活動時，也會較不投入於供應商管理，總體的交換成本較高，特別是在企業對供應商的依賴程度愈低時，整體的交換成本愈高。而在供應商管理方法中，最能有效降低交換成本的方法為「關係品質」，即企業與供應商之間擁有共同的目標、將品質列為優先考量、彼此之間存在信任、並且了解雙方的需求。

在委外代工與採購的垂直交易結構中，供應商關係管理是廠商垂直整合策略中重要的決策。中心廠若能與提供關鍵要素的主要供應商維持緊密的合作關係，可發揮降低營運成本、聚焦組織核心能力之策略性效益，但若過度依賴特定的主要供應商，則可能導致供應商優勢的發生，並陷入非對稱依賴交易結構中所產生的套牢風險。實務中常見的管理問題，即在於如何維持交易關係的彈性，避免被特定供應商所套牢，並維持雙方的合作關係的穩定與發展。本研究從中心廠的角度，探討在與主要供應商之間，高度互賴且非對稱的交易關係中，中心廠如何避免套牢風險，並提高與主要供應商之關係彈性。 本研究透過廠商個案研究中歸納中心廠對於與主要供應商之間的關係管理機制，以降低主要供應商之移動彈性、增加中心廠本身移動彈性為主要的策略邏輯。個案研究顯示，關係深化、價值深化、關係探索等關係管理策略，透過降低主要供應商移動彈性，藉以增加雙方互賴程度；價值深化、關係探索、結構探索等關係管理策略，則致力於提高中心廠本身的移動彈性，增加本身可選擇空間，並降低對主要供應商之依賴程度。 本研究接著以我國紡織業與資訊業為對象進行廠商問卷調查，採取結構方程模式分析250份樣本資料，驗證12項研究假說。實證結果支持8項研究假說：主要供應商移動彈性與中心廠認知合作績效呈負相關、中心廠移動彈性與中心廠認知合作績效呈正相關。關係深化、交易價值深化、關係探索等三項關係管理策略，與主要供應商移動彈性呈負相關；交易價值深化、結構探索兩項關係管理策略，與中心廠移動彈性呈正相關。 本研究結合交易成本、資源依賴、廠商行為等理論觀點，以中心廠及主要供應商雙方的移動彈性作為組織間關係之決策準則，探討中心廠與其主要供應商之關係策略與管理作法，並進行理論意義與實務意涵之討論。 / Managing the transaction relationships with the key supplier is a critical decision related to vertical integration. The previous literature suggest that a firm can achieve the strategic benefits such as reducing operation cost and focusing on organizational core competence through outsourcing, while maintaining a close cooperative relationship with the key supplier who provides essential key factors such as key components or key material. However, focal firm may also hold-up by the key supplier when it over-dependent on the opposite site. Therefore, the practical puzzle is how to maintain flexibility of relationships in vertical transactions as well as to avoid hold-up by specific key supplier and to extend the transaction stability with the key supplier. Standing the view of focal buyer, the study explores two related questions: how to avoid hold-up problem in an asymmetric buyer-supplier transactions, and, in the ex post transaction, how to increase relational flexibility in highly interdependence situation. The dyadic transactions between focal firm and its key supplier are the units of our analysis to confer with the managerial mechanism of key supplier relationship. The study conducted interviews dozens of Taiwanese firm as case studies. We model an exploration-exploitation framework adopted by focal firm adapt to ex post asymmetric interorganizational relationships. Thus we see two behavioral mechanisms: reducing key suppliers’ mobility of flexibility through relational exploitation as well as exploration on transaction value and relationship for reinforcing interdependency in dyadic transactions, and, increasing focal firms’ mobility of flexibility through structural exploration as well as transaction value exploitation so as to diminish the dependency on the key supplier and heighten alternatives to cooperate with. Using structure equation modeling approach, research hypotheses are tested on a sample of 250 focal firms established in Taiwan. We found the positive relationships between focal firms’ mobility of flexibility and cooperative performance perceived by focal firm, and, the negative relationships between key suppliers’ mobility of flexibility and cooperative performance perceived by focal firm. Empirical results confirmed the negative relationships between key suppliers’ mobility of flexibility and focal firm’s exploitation in relationship and transaction value as well as relationship exploration. The positive relationships between focal firms’ mobility of flexibility as well as structural exploration and transactional exploitation were also supported. The study develop a theoretical extension based on the transaction cost theory, resource dependence theory, and the behavioral theory of firm. We also address dyadic mobility of flexibility as the decision criterion for balancing exploration and exploitation in the interorganizational relationship. These findings provide theoretical and managerial implications for vertical coordination in supplier relationship management in particular.

本研究係透過實地訪談暸解企業在不同的新產品開發專案策略下所採行的供應商管理制度（包括供應商遴選、供應商發展活動與供應商績效評估與獎酬制度）具體內容為何，進而探討不同的新產品開發專案策略在供應商管理制度上的異同處為何，以期提供企業在選擇參與新產品專案供應商、進行供應商發展活動及評估供應商專案績效與設計獎酬制度時的參考。本研究依據個案分析之結果，提出以下三項結論以回應研究問題，並根據研究發現陳述相關建議，最後提出研 究限制與未來研究方向之建議。 一、新產品開發專案策略會影響遴選參與專案供應商時的遴選流程、優先重視的評估構面與遴選時間。 二、新產品開發專案策略會影響專案中進行供應商發展活動的活動內容、範疇與時間。 三、新產品開發專案策略會影響供應商之專案績效評估的目標訂定範圍與嚴苛程度。 / Conducted by field interviews, this research is primary to focus on the details of supplier management system including selection of suppliers, supplier development activities, supplier performance evaluation, and reward system) under different strategies of new product development projects. This research also discusses the similarities and differences of supplier management system under different strategies of new product development projects. According to the result of case analysis, we claim three conclusions in response to the research questions, and propose some relevant suggestions. Finally, we state research limitation and direction for future research. 1.The strategy of new product development project will affects the selection process, priority of assessment dimensions, and duration in selecting the suppliers who can join the project. 2.The strategy of new product development project will affects the content, scope, and period of supplier development activities in the project. 3.The strategy of new product development project will affects the scope and severeness of goals in evaluating suppliers' performance in the project.

整個產業的競爭已由企業個體對企業個體，轉變為供應者與購買者結合而成的供應鏈與供應鏈間的競爭，因此整個供應鏈管理被認為是一個新競爭優勢的來源。建構供應鏈管理之首要活動為供應商的評估與選擇，選擇良好的供應商為供應鏈運作順暢與發揮最大效益的基礎，因此如何選擇具有發展潛力的供應商以幫助自身策略之達成便格外重要。除慎選供應商外，為使供應商達到並維持企業設立之多項標準，企業尚須投入努力以執行供應商發展活動，藉以提升供應商之績效和能力，且企業亦須定期地仔細監督和評估供應商之績效，以確保現有供應商能符合企業之需求及未來非預期之需求。 企業與供應商並非保持單一關係類型，而是維持一個不同關係類型的組合，因而為了達到最適之供應商管理效率和效果，且分配最適之資源給不同的供應商，企業須針對不同關係類型之供應商採取不同之供應商管理模式。 本研究採個案研究法，再輔以問卷分析加以支持。以國內某資訊電子企業為對象，探討伴隨供應商與企業之關係類型不同，企業採取之供應商選擇評估標準、供應商發展活動以及供應商績效評估制度各為何以及有何異同，經整理分析，發現之結果如下： 一、個案公司與供應商之關係類型可分為三類。 二、個案公司對供應商之選擇評估標準會隨著與供應商之關係類型不同 而有所不同。 三、個案公司對供應商採行之供應商發展活動會隨著與供應商之關係類型 不同而有所不同。 四、個案公司對供應商採行之供應商績效評估項目會隨著與供應商之關 係類型不同而有所不同。 五、個案公司與其供應商之間，對於個案公司所採取之供應商管理制度具 有一些認知上差異。 六、個案公司對策略夥伴型供應商，在選擇評估標準、績效評估項目上重 視及要求的程度皆最高，且對其執行之發展活動亦最為頻繁。 / Competition in the industry is changing from among firms to among supply chains forming by suppliers and buyers. Thus, supply chain management is increasingly recognized as an important source of a firm’s competition advantage. The first step of supply chain management is to select and evaluate suppliers. Since selecting good suppliers is the basis of running supply chain smoothly and creating maximum benefits; therefore, how to select potential suppliers to help achieving the strategy goal has become the most important thing. Besides selecting suppliers carefully, in order to attaining and maintaining various standards set up by firms, they have to put effort to implement supplier development activities to promote the performance and abilities of suppliers. Also, firms must monitor and evaluate supplier performance carefully and regularly to ensure that its current suppliers are meeting the needs and unexpected future needs of the firm. Firms do not have a “one-size-fits-all” strategy for relationship types with suppliers, but manage a portfolio of relationships. Firms should adopt different types of supplier management in accordance with types of relationships to achieve the objective of managing supply chain efficiently and effectively and distribute proper resources to suppliers. This study uses case study research, and is supported by the questionnaire. This study takes certain electronic enterprise as the object company, and tries to discuss that with different relationship types between suppliers and firms, what will be the selection criterion, the development activity, and the performance evaluation system for suppliers; moreover, how are they different. Through collection and analysis, we found the following conclusions: 1.The types of relationship can be divided into three types. 2.Supplier selection criteria adopted by the firm are different from types of relationships. 3.Supplier development activities implemented by the firm are different from types of relationships. 4.Supplier performance evaluation items adopted by the firm are different from types of relationships 5.There are little agreements between the firm and it’s suppliers as for the supplier management system. 6.On the selection criterion and performance evaluation items, the firm pays most attention and requires most on strategic partnership suppliers. Moreover, the development activities are most frequently executed.