Este trabalho analisa a influÃncia exercida pelo planejamento estratÃgico, gerido atravÃs do Balanced Scorecard (BSC), para garantir uma atuaÃÃo eficaz sobre as estratÃgias propostas de gerenciamento da cadeia de suprimentos e formaÃÃo de parcerias com fornecedores. Pretende-se, para tanto, conduzir um estudo de caso singular em uma empresa do setor da construÃÃo civil, a Porto Freire Engenharia e IncorporaÃÃo Ltda, e verificar se a associaÃÃo de um planejamento estratÃgico focado na obtenÃÃo de vantagem competitiva (atravÃs de lideranÃa nos custos) pode ser atingida tendo por base a gestÃo da sua cadeia de suprimentos e, ainda, como a mÃtrica do Balanced Scorecard pode auxiliar no alcance deste objetivo estratÃgico. Na indÃstria da construÃÃo civil, fatores como o elevado nÃmero de itens que compÃem o custo de produÃÃo podem vir a dificultar a identificaÃÃo de insumos e serviÃos mais significativos nesse conjunto, os quais sÃo fontes potenciais de otimizaÃÃo dentro da cadeia de suprimentos. Para solucionar esta dificuldade à apresentada, ainda, a anÃlise realizada pela organizaÃÃo da sua curva de insumos. Ao final do estudo evidenciou-se que os objetivos propostos foram atingidos, mesmo que apresentando resultados inferiores Ãs metas estabelecidas. Evidenciou-se, tambÃm, a necessidade de complementaÃÃo a rede de parcerias, atravÃs do apoio de outras tÃcnicas aplicadas à cadeia de suprimentos, como just-in-time e pensamento enxuto, como alternativas para a reduÃÃo de custos. Considerou-se, por fim, que com as devidas correÃÃes de rumo, jà identificadas no Planejamento EstratÃgico da organizaÃÃo, a Porto Freire atingirà seu objetivo maior, representado pela vantagem competitiva de lideranÃa de custo e a satisfaÃÃo e fidelizaÃÃo dos seus clientes.

nÃo hà / A presente pesquisa visou analisar as aÃÃes do coordenador acadÃmico de curso de graduaÃÃo em uma IES privada, sob as dimensÃes polÃtica, acadÃmica, institucional e gerencial. Para analisar suas aÃÃes foi necessÃrio compreender os modelos organizacionais em paralelo ao surgimento das IES no Brasil. A partir do entendimento de sua prÃxis, foi desenvolvido um mÃtodo de gerenciamento estratÃgico que se fundamenta nos estudos de Kaplan e Norton (1997). Diante da abordagem dos autores, optouâse pelo Balanced Scorecard â BSC, visto que à um instrumento que corresponde a um sistema de avaliaÃÃo de desempenho organizacional, pois busca o equilÃbrio de quatro perspectivas, no caso da pesquisa em questÃo, a perspectiva do cliente, dos processos internos, o aprendizado e o crescimento e por fim, os processos acadÃmicos. De acordo com o exposto, foi definido o mÃtodo proposto do estudo, dividido em 9 (nove) etapas: definir a unidade organizacional; elaborar a missÃo, visÃo, valores e estratÃgias do setor; identificar as dimensÃes; anÃlise do cenÃrio- SWOT que busca identificar os pontos fortes, pontos fracos, ameaÃas e oportunidades da instituiÃÃo; definir as perspectivas; estabelecer objetivos, metas e indicadores, mapa estratÃgico; relaÃÃo de causa-e efeito e definir aÃÃes mediante o 5W1H (o que, por que, como, quem, onde e quando). A aplicaÃÃo do mÃtodo possibilitou a coleta de dados, a definiÃÃo de indicadores que influenciam nas aÃÃes do coordenador acadÃmico de curso de graduaÃÃo, e o desenvolvimento de uma proposta de BSC setorial para o setor da coordenaÃÃo de curso na IES. Essa proposta visa possibilitar que as aÃÃes do coordenador de curso de graduaÃÃo possam ser desenvolvidas para que tenham resultados positivos na instituiÃÃo que està atuando, mediante a anÃlise, o controle e a execuÃÃo de uma gestÃo estratÃgica eficiente, eficaz e efetiva.

The purpose of thesis is to design measurment system of productivity in SME (real company Mironet.cz from It sector). The theoretical part consists of a description of the applied methodology and description of the company itself. The practical part focuses directly on the strategic analysis including identification of strengths and weaknesses , opportunities and threats. It is followed up setting strategic objectives for each perspective of the Balanced Scorecard , strategic mind-map creation and establishing scales individual sub- strategic objectives. The end of thesis consider possible applications of the Balanced Scorecard.

É necessário ter muita clareza sobre o que fazer e como fazer para que uma empresa satisfaça a expectativa do mercado em que atua, e o faça de forma rentável. Assim, a definição de uma estratégia torna-se altamente relevante no ambiente competitivo dos negócios. Uma vez definida sua estratégia, a empresa possui um desafio ainda maior: sua implementação. A implementação de uma estratégia, para ter sucesso, precisa ser constantemente monitorada, pois demanda uma ampla sincronia organizacional, envolvendo todos os seus departamentos. Nesse contexto, este trabalho buscou desenvolver um método de gerenciamento estratégico, a partir do alinhamento dos processos de negócio aos objetivos estratégicos da uma organização, com base nos conceitos de Balanced Scorecard e Business Process Management. Esse método foi aplicado em uma empresa concessionária do setor automotivo, segmento de caminhões e ônibus, e os objetivos atingidos neste trabalho evidenciaram a capacidade do método de contribuir para um melhor desempenho estratégico e operacional. / It is necessary to be clear about what to do and how to do so that a company meets the expectation of the market in which it operates , and do so profitably . Thus, the definition of a strategy becomes highly relevant in the competitive environment of business. Once defined its strategy, the company has an even greater challenge: its implementation. The implementation of a strategy, on the other hand, to succeed, needs to be constantly monitored, since it requires a large organizational synchrony involving all its departments. In this context, this study has developed a method of strategic management, from the alignment of business processes with the strategic objectives of an organization, based on the concepts of Balanced Scorecard and Business Process Management. This method was applied in a dealership of automotive vehicles, segment of trucks and buses, and the objectives achieved in this work demonstrated the method's ability to contribute to a better strategic and operational performance.

The Master’s thesis deals with the evaluating of the selected company and describes the design of a method implementation Balanced Scorecard. The thesis is divided into three parts: a theoretical, an analytical and practical part. The fisrt part focuses on an explanation of therms associated with masuring business performance and also model implemenattion Balanced Scorecard. The second part of thesis focuses on the description of company, subsequently is made strategic and financial analysis. The last part of the Master’s thesis proposes the individual steps of introducing the Balanced Scorecard in the selected business.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha ido evolucionando con los años, con las aportaciones que Kaplan y Norton y con los trabajos realizados por la comunidad científica, con revisiones de la literatura y cubriendo un amplio espectro de estudios de caso. Durante sus primeros años de existencia, el CMI no dejó de ser algo novedoso que planteaba muchas dudas en cuanto a su aplicación práctica, recibiendo críticas sobre su validez, y sujeto a permanentes revisiones por parte de Kaplan y Norton, a través de sus libros y artículos, hasta conformar un marco teórico sólido. Es a partir de entonces, 2005, cuando resueltas muchas dudas y con cierta experiencia en su aplicación en el mundo empresarial, el número de publicaciones inicia su despegue con un crecimiento constante, hasta llegar a 2014, donde tiene lugar un punto de inflexión con un crecimiento mucho más acusado, publicándose entre dicho año y 2020 el 52,40% del total de artículos desde 1992. De hecho, Madsen & Stenheim (2015) ya remarcaban el alto grado de implantación del CMI en multinacionales a nivel mundial, ratificando que éste había dejado de ser una moda pasajera, como algunos autores habían denunciado en su momento (Norreklit, 2000). Las preguntas planteadas en esta investigación, centradas en la aportación al estado del arte y a su aplicación práctica en el mundo de la empresa son: ¿es el CMI una herramienta de gestión realmente útil a la hora de trasladar la estrategia de la empresa a lo largo de toda la organización?, ¿sigue siendo el CMI una herramienta que mantiene el interés de la comunidad científica o se trata de una moda pasajera?, ¿siguen los profesores Kaplan y Norton manteniendo su liderazgo como los autores de referencia sobre este tema?, ¿de qué manera esta investigación en su conjunto puede contribuir a enriquecer el conocimiento existente sobre el CMI, su implantación y desarrollo en las empresas?, y ¿qué pueden aportar los resultados obtenidos y cómo pueden éstos ayudar a otros directivos, de empresas y sectores iguales o diferentes, en la gestión de sus respectivos CMls? CONCLUSIONES Dando respuesta a las preguntas planteadas, como base que justificaría la presente investigación, hemos clasificado las aportaciones más relevantes obtenidas en función de los dos bloques en los que se ha dividido la investigación: revisión del estado del arte y estudios de caso o su aplicación práctica. 1. Contribuciones al estado del arte Con carácter general, se han identificado dos principales aportaciones que contribuyen al incremento del conocimiento del CMI a nivel académico. 1.1. Utilidad del CMI/CMIS Se confirma que el CMI resulta una herramienta de gestión útil para las empresas en el desarrollo de sus estrategias y en su implantación a todos los niveles de la organización, en línea con trabajos previos (Epstein & Wisner, 2001; Figge et al., 2002; Kaplan & Reisen de Pinho, 2008; Länsiluoto & Järvenpää, 2010; León-Soriano et al., 2010; Butler et al., 2011; Hansen & Schaltegger, 2012; Modell, 2012; Ferreira da Cruz & Cunha Marques, 2014; Huang et al., 2014; Kang et al., 2015; de Villiers et al., 2016; Hansen & Schaltegger, 2016; Journeault, 2016; Raut et al., 2017; Lu et al., 2018; Khalid et al., 2019; Jong Na et al., 2020; Mio et al., 2021; Trisyulianti et al., 2022). En el caso de la APC, cuyo análisis se centra en las primeras etapas de su desarrollo, aporta una nueva visión a la literatura pudiendo ser de utilidad a otros investigadores para entender mejor las problemáticas y retos en esta fase inicial del proceso, además de como referencia para otros trabajos, tanto relacionados con otras autoridades portuarias, como con otras empresas del sector público o privado. 1.2. Indicadores de sostenibilidad de referencia aplicados a la actividad portuaria El trabajo de Lim et al. (2019) identifica los indicadores de sostenibilidad más utilizados en la actividad portuaria: 11 económicos, 10 medioambientales, y ocho sociales. Esta revisión de la literatura se llevó a cabo con ciertas limitaciones autoimpuestas en la metodología: aplicado en la búsqueda inicial el concepto de 'conocimiento certificado' (Callón et al., 1993), e incluyendo solo artículos publicados en inglés, entre otros filtros, con una muestra final de 21 artículos. Tal y como se indica en el artículo que aborda el caso de la APC, todos los indicadores medioambientales y sociales definidos por la APC se encuentran dentro de dicha lista -a excepción de uno de ellos-, compartiendo algunos de los financieros. Sin embargo, la limitación de realizar la investigación solo en puertos dedicados al tráfico de contenedores deja fuera otras actividades dentro del ámbito portuario que presentan ciertos riegos tanto medioambientales como sociales, como son los graneles líquidos, los sólidos, la carga general o el embarque de ganado vivo -todos ellos parte de la actividad de la APC. Pese a ello, entendemos que su trabajo sí podría considerarse válido para la actividad portuaria en general, aunque, si bien no como referencia, sí al menos como punto de partida a tener en cuenta para otras investigaciones en este ámbito. 1.3. Desventaja de artículos recientemente publicados en estudios bibliométricos En el análisis bibliométrico se identificó un tema a destacar: la desventaja en la que los artículos más recientes a la fecha de corte del estudio se encuentran respecto al resto, independientemente de su calidad, debido al escaso tiempo que los investigadores han tenido para su lectura e incorporación a sus trabajos, y posterior publicación (Ramos-Rodríguez & Ruíz-Navarro, 2004; Ramos-Rodríguez & Ruíz-Navarro, 2008; García-Lillo et al., 2016), sugiriendo que "the more closer the articles have been published to the sample-due-date, the more probably to be not cited [cuanto más próxima sea la fecha de publicación de los artículos a la fecha final de la muestra, será más probable que éstos no sean citados]" (Suárez-Gargallo & Zaragoza-Sáez, 2023, pp. 12-13). Aunque a la hora de realizar una investigación cualquier criterio adoptado establece per se ciertas limitaciones, este hecho no puede desvirtuar los resultados obtenidos, ya que éstos se encuentran dentro del marco establecido en dichos criterios y, por tanto, condicionado por los mismos. 2. Contribuciones a la gestión empresarial De los resultados obtenidos en los trabajos realizados, hay una serie de pautas que se han revelado claves para una satisfactoria implantación de un CMI/CMIS, y que podrían considerarse, con carácter general, como de aplicación válida para cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamaño, país o sector de actividad en el que desarrolle su actividad. 2.1. Liderazgo Con carácter general, el liderazgo es uno de los factores de éxito en cualquier organización, y en el CMI/CMIS ocupa un espacio fundamental, especialmente en la fase inicial de su implantación. De nuevo, en el caso de la APC, que se ha estudiado en detalle, se observa su relevancia. Durante años las distintas estrategias estuvieron inmersas en un periodo de relativo estancamiento, sin intención de ir un paso más allá, hasta que en 2018 la directora del Departamento de Planificación y Gestión decide darlo, actuando sobre tres frentes a la vez: poniendo en marcha el desarrollo e implantación del CMIS, creando para ello la 'Oficina de Planificación Estratégica'; recurriendo a los servicios de una consultora externa especializada en estrategia; y lanzando el 'Plan de Digitalización'. El trabajo en equipo junto con la nueva directora de la Oficina de Planificación Estratégica, incorporada expresamente para ocupar dicho cargo, ha contribuido al desarrollo e introducción de diversos cambios en la estrategia, especialmente en la de 2021. Estas iniciativas han dado como resultado la adopción de un sólido CMIS, aunque podría considerarse en su etapa inicial dado el potencial existente tras los trabajos previos en la APC. Por supuesto, en este caso, el liderazgo ha contado en todo momento con el respaldo de la dirección general -materializado, entre otros, en el reconocimiento de la directora del Departamento de Planificación y Gestión de nivel de departamento a nivel de área-, y sin el cual no hubiera sido posible (Bourne et al., 2000; Ukko et al., 2007). 2.2. Asesoramiento externo El asesoramiento externo, en primer lugar, aporta un conocimiento de la materia que difícilmente puede encontrarse dentro de la empresa, especialmente si hablamos de PYMES. Proporciona adicionalmente una visión externa más amplia de la materia, que enriquece y ayuda a identificar oportunidades de mejora. Las consultoras, especialmente las de ámbito nacional e internacional, no solo cuentan en su plantilla con personal altamente cualificado, sino que dedican una parte importante del total de horas anuales a formación -superando en algunos casos el 50%-, con contacto directo con las grandes firmas desarrolladoras en calidad de 'partners'. El acceso permanente a este conocimiento les permite estar al día y poder así ofrecerlo a sus clientes; soluciones como, por ejemplo, la creación de la 'Oficina de Planificación Estratégica' en la APC, a imagen y semejanza del modelo de Kaplan y Norton (2005), son difíciles no ya de implantar sino de conocer sin un acceso directo a las fuentes. Este asesoramiento es de aplicación tanto en cuanto al conocimiento del CMI, de su evolución y de sus herramientas, como en cuanto a las soluciones en TI, imprescindibles para el desarrollo de la gestión interna. En el caso del sector del calzado se reveló imprescindible para las PYMES, y en el de la APC clave para fijar las bases que contribuyeron a poner en marcha su CMIS. Cabe destacar que este asesoramiento externo no solo debe estar focalizado en consultoras de estrategia, sino también en empresas de tecnología de la información especializadas en desarrollos y sistemas. 2.3. Plan de desarrollo de tecnologías de la información (TI) El uso de tecnologías de la información forma parte imprescindible desde hace años en la actividad diaria del cualquier empresa u organismo. La digitalización de procesos internos que cada vez afectan a más actividades en el seno de la organización obliga a disponer de una arquitectura e infraestructura TI que permita dar respuestas a todas esas necesidades; y además de manera eficiente, facilitando la introducción de datos que minimice o incluso elimine los errores de transcripción, para posteriormente ser procesada y proporcionar la información requerida a cada nivel de la organización. En el caso de la APC, a través de su 'Plan de Digitalización', con sus dos proyectos estrella, 'DIDO Port' y 'Data Warehouse', ha sido clave. En una organización con la estructura interna de la APC, resulta imposible implantar un CMIS operativo con casi 400 indicadores -a fecha de hoy- si toda su gestión no se encuentra perfectamente integrada dentro de un soporte digital. Continuando con la contribución anterior, e independientemente de contar con el departamento de TI a nivel interno, como es el caso, el asesoramiento externo resulta aquí es fundamental dada su naturaleza: todo lo relativo a TI está inmerso en un proceso de permanente evolución y solo estando al corriente de todas las novedades disponibles se puede dar respuesta a una estructura de cierta envergadura como la de la APC, que permita su desarrollo y crecimiento ágil. 2.4. Sistema de retribución vinculado al CMI El objetivo del CMI es el de trasladar la estrategia a todos los niveles de la empresa, de manera que, al ir desglosándola a medida que va recorriendo las cuatro perspectivas, esos grandes objetivos de largo plazo se traduzcan en los objetivos a corto que cada trabajador debe llevar a cabo en su actividad diaria; así, cada éste entenderá cómo de útil es la actividad que desarrolla en su día a día (Antonsen, 2014; Misanková & Kocisová, 2014; Sôltés & Gavurová, 2015) y de qué manera "su trabajo individual contribuye a la consecución de la estrategia global" (Kaplan & Norton, 1996c, p. 20). Es necesario, por ello, que todo el personal tenga su propio CMI personalizado para que pueda ser consciente de la importancia de su papel en el cómputo global de la empresa. Vincular un sistema de retribución a dichos CMI contribuye de manera directa a incrementar el grado de compromiso y fidelidad de cada trabajador no solo con la empresa si no con la consecución de la estrategia definida por aquella (Kaplan, 2002; Kotas, 2015; de Villiers et al., 2016). Sin embargo, es generalizado que, en el caso de existir algún sistema de retribución, éste no siempre se encuentre vinculado al CMI, y si lo está, solo alcance a los niveles más altos de la organización (Kaplan & Norton, 2005; Malmi & Brown, 2008; Madsen & Stenheim, 2015). En las empresas del sector del calzado se observó este patrón: no todas las empresas disponían de un sistema de retribución variable, y de aquellas que sí lo tenían, solo existían a nivel de dirección y no todos estaban vinculados al CMI. Y la APC sigue la misma línea, si bien es cierto que se pueda extender más adelante a todos los niveles, ya que es un compromiso declarado dentro del apartado de responsabilidad social que "unos de los objetivos principales es mejorar la motivación laboral de nuestros trabajadores" (Autoridad Portuaria de Cartagena, 2020c, p. 53). 2.5. Periodo de tiempo de implantación Hemos visto que el periodo de tiempo necesario para la fijación de unas bases sólidas para un CMI e iniciar su implantación, varía significativamente en trabajos previos: pueden tener lugar en un periodo comprendido entre ocho y 22 meses (Bourne et al., 2000), o verse ampliado a un marco de entre los tres y los seis años (Lucianetti, 201 O). Esta diferencia podría deberse a la disparidad de la muestra de empresas estudiadas: tres empresas manufactureras británicas en el primer caso, y 91 empresas italianas de varios sectores elegidas en función de su facturación anual. En el caso de sector del calzado, se ha observado que dicho periodo se encuentra por debajo de los tres años, en línea con Bourne et al. (2000), mientras que, en el caso de la APC, este periodo se ha ampliado hasta los cinco/seis, en línea con Lucianetti (2010). Sin embargo, en el caso de la APC, el trabajo que se ha estado desarrollado durante los últimos años previo a este inicio ha facilitado en gran medida el paso siguiente hacia el CMIS: todas las estrategias fijadas, así como la elaboración de sus mapas estratégicos, definiendo los distintos indicadores diseminados por las cuatro perspectivas a partir de los ejes estratégicos, han ido creando unas condiciones que, en el momento de dar el paso hacía el desarrollo e implantación del CMIS, han permitido que los esfuerzos se hayan centrado en la creación de las estructuras de soporte necesarias y no en la imposición de un cambio de mentalidad en la organización. Para una organización como la de la APC, ese periodo se está viendo incrementado debido precisamente a la creación de esas nuevas estructuras, que requieren de un tiempo para su desarrollo antes de alcanzar los niveles de funcionamiento deseados. Por ello, en organizaciones a partir de cierta envergadura y sujetas adicionalmente a los criterios de gestión de una administración estatal, es más plausible que el periodo de tiempo necesario se encuentre entre los tres y los seis años (Lucianetti, 2010).

The master´s thesis focuses on the evaluation of the performance of a selected company using the Balanced Scorecard method. The work is divided into four parts, namely the objectives of the work, methods and procedures of processing, theoretical background, analytical and design part. The theoretical part focuses on measuring the performance of the company and theoretical knowledge gained from the literature, which will then be used in other parts of the work. Through the analytical part of the work, a selected company is introduced and both financial and strategic analysis of the company is performed. The last part of the work is devoted to the creation of the Balanced scorecard model in order to improve the company's performance.

<p>Det traditionella sättet att mäta resultat på är inte längre tillräckligt för olika verksamheter och det balanserade styrkortet är ett exempel på en möjlig lösning på problemet. Försäkringskassan är ett exempel på en verksamhet där det balanserade styrkortet fungerar bra. </p><p>Är balanserat styrkort en tillämpningsbar metod för organisationer utan vinstsyfte? Denna studie ämnat att ge läsaren en beskrivning av hur balanserat styrkort kan användas i organisationen utan vinstsyfte.  En fallstudie har genomförts på Försäkringskassan med hjälp av fyra intervjuer. Utgångspunkten har legat i en deduktiv och kvalitativ undersökningsmetod. Information till uppsatsen har samlats in både från primär och sekundärdata.</p><p>Under implementeringsprocessen av det balanserade styrkortet är diskussion viktig för att förståelse ska skapas. Syftet med det styrkort som Länsförsäkringskassan implementerade var att skapa en gemensam styrning. Tre viktiga delar kräver mycket fokus vid användandet av balanserat styrkort. Delarnana är perspektiv, mål och mått samt uppföljning och utvärdering. </p><p>Försäkringskassan arbetar aktivt med det balanserade styrkortet. Styrkorna är att Försäkringskassan är bra på att göra uppföljningar och svagheterna är att långsiktiga mål saknas. Perspektiven i Försäkringskassans styrkort är anpassade efter deras verksamhet. Nationella försäkringscenter och Lokala försäkringscenter har liknande styrkort. En anledning till detta är att dessa avdelningar innan omorganiseringen arbetade avdelningarna tillsammans.</p><p>Det balanserade styrkortet är ett välfungerande styrmedel i organisationer utan vinst syfte och då främst Försäkringskassan. Styrkortet fungerar som ett verktyg som ser till organisationens helhet snarare än enbart det finansiella. Balanserat styrkort är ett flexibelt verktyg som kan anpassas beroende på vilka behov den aktuella verksamheten har.</p>

<p><b>Context</b>. This thesis takes an opportunity perspective. Radio Frequency Identification technology (RFID) has showed potential in enhancing and optimizing supply chains. For Pan Nordic Logistics (PNL), this represents an interesting opportunity and a possibility to enhance goods flow, increase quality, and gain competitive advantage.</p><p><b>The study</b>. This study has looked at how RFID could benefit PNL. A number of opportunities have been identified. Of these opportunities, the ‘Hub’ in Jönköping has been analyzed in further detail. The current logistics process has been mapped out in order to determine where in the logistics process the technology could have the optimal impact. Since it is not possible to perform a full financial evaluation without benchmarking and measuring the effects of RFID, a framework have been provided for future measurement, evaluation, and implementation.</p><p><b>Findings and recommendations</b>. This study concludes that an RFID implementation at the ‘Hub’ in Jönköping is ‘most likely’ to be financially feasible. RFID is a promising technology that should be taken to the next level. A small-scale implementation is recommended in order to ‘try out’ the technology and to fully evaluate how it could be adapted to fit existing solutions of PNL such as computer systems. If implemented, this trial should serve to map out the financial side of the technology using the provided framework. It is currently neither possible, nor feasible to fully understand the financial impact of the technology. Such a forecast would be imprecise and possible misleading.</p>

<p><strong>Background:</strong> Kaplan and Norton developed the Balanced Scorecard in 1992. This framework has given the management the opportunity to better understand how the organization is functioning. Communication is the vital factor for success with the Balanced Scorecard and the organization. Nowadays, in a world of rapid change and competition the organizations face an untold quantity of leadership challenges, and by applying the Balanced Scorecard the management will get the chance to achieve results by putting their strategies into action. The Jönköping County Council is responsible for the healthcare within its area, and is one of numerous organizations that have implemented the Balanced Scorecard.</p><p><strong>Purpose:</strong> The purpose of this study is to investigate the reasons the healthcare department within Jönköping County Council applied the Balanced Scorecard, how they use it, and to understand from their perspective how it benefits them. In addition to this we will present advice from employees to the management that is considering implementing the tool.</p><p><strong>Method:</strong> This is a qualitative study with an abductive approach, where we used both primary and secondary data in this research paper. The primary data was gathered through interviews with different departments at Jönköping County Council, which contributed to different views on the use of the Balanced Scorecard. Theories about the Balanced Scorecard were gathered through secondary data.</p><p><strong>Results/conclusions:</strong> Overall the management at Jönköping County Council are pleased and satisfied with the Balanced Scorecard. In addition to this they are all motivated and engaged in using the framework. However, they believe that the main drawbacks with the Balanced Scorecard are to make employees understand and connect the daily work to the framework, as well as finding the “correct” numerical values that reflects the organization. The benefits according to the management are the multidimensional view of the organization through the four perspectives in the Balanced Scorecard, and also the fact that they now have a framework which encourage the staff to strive to achieve a unison vision through action plans. The nursing staff was not aware of the term ‘Balanced Scorecard’ or the four perspectives, and therefore wanted to get more information about it from their executives, since they are expected to work in accordance with the framework. Through interviews with the upper- and middle management and the nursing staff we can draw the conclusion that the Jönköping County Council implemented the Balanced Scorecard since they wanted to have a system that could be used at all levels within the organization, this to get an overview and a better control of what is happening within the business.</p>