La Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) fue creada en el año 1971 como un banco de primer piso, y a partir del año 1992 desarrolla las funciones de un banco de segundo piso, canalizando sus recursos financieros mediante instituciones financieras. COFIDE tiene como accionista mayoritario al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe), con 99.22% del capital social y al Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), con 0.78% de participación. El presente plan estratégico de COFIDE propuesto para el periodo 2017-2027, ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico, el cual se desarrollará enfocándose en la visión propuesta para 2027, de “ser reconocidos como un referente de banco de desarrollo; y el principal socio estratégico de las empresas peruanas”. La misión de COFIDE es proporcionar recursos financieros y asesoría integral a las empresas peruanas, buscando el desarrollo sostenible y el bienestar social del país. La cultura organizacional de COFIDE basada en valores como compromiso, transparencia, calidad y liderazgo, así como en principios éticos de identidad, interdependencia y buena fe, además de la excelencia, serán la guía del accionar de cada uno de sus miembros y de las actividades que realicen. Para el logro de la visión se ha identificado tres objetivos de largo plazo (OLP) y 17 objetivos de corto plazo, los cuales se enfocan en generar un mayor impacto en el desarrollo del país a través de una mayor participación de COFIDE en la MYPE, sectores productivos, infraestructura, medio ambiente y turismo. Así también, se propone mejorar sus ratios de solvencia y cartera crítica, además de mejorar sus costos de fondeo e incrementar la captación de recursos financieros. Para llevar la ejecución y control de los 17 objetivos de corto plazo trazados, se utilizará la herramienta del Balance Score Card / The Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) was created in 1971 as a firsttier bank and since 1992 has developed the functions of a second-tier bank, channeling its financial resources through financial institutions. COFIDE has a majority shareholding in the Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) with 99.22% of the share capital and the (CAF) with a 0.78% share. The present COFIDE Strategic Plan for the period 2017-2027 has been developed under the Sequential Strategic Process Model, which will be developed based on the vision proposed for 2026. This vision is “to be recognized as a reference bench Investment and development; and the main strategic partner of Peruvian companies”. The mission is to provide financial resources and comprehensive advice to Peruvian companies, seeking the sustainable development and social welfare of the country. The organizational culture of COFIDE based on values such as commitment, transparency, quality and leadership, as well as ethical principles of Identity, Interdependence, good faith and excellence; will be the guide of the action of each member and activity to perform. To achieve the vision, three long-term objectives (LPOs) and 17 short-term objectives have been identified, which are aimed at generating a greater impact on the country's development through achieving a greater participation of COFIDE in the MYPE, productive sectors, infrastructure, environment and tourism. So too, improve your solvency ratios and critical portfolio. In addition to improving its funding costs and increasing funding. To carry out the execution and control of the milestones drawn, the Balance Score Card tool will be used

La investigación tiene como objetivo desarrollar una estrategia publicitaria que se traduzca en una campaña de lanzamiento para posicionar a Hola Bank como el primer banco 100% digital en el Perú. Para ello, se realizó un análisis sobre el contexto actual, público objetivo, categoría y competencia, en base a herramientas como el Benchmark, Mapa de empatía e Identificación de Tendencias Globales. Asimismo, se utilizaron técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación para el análisis específico del público objetivo: encuestas y entrevistas a profundidad, además de un pre-test del concepto creativo. La estrategia comunicacional es responder a las necesidades de la banca joven a través de un servicio 100% digital, como ellos. De ello nace la idea “Nacimos digitales, somos como tú”. El concepto creativo parte de la tensión encontrada en la investigación: el público objetivo desea realizar actividades que se vinculen con su bienestar emocional; sin embargo, a pesar de estar familiarizado con propuestas bancarias digitales, no posee conocimiento acerca de los procesos financieros que tendrían que llevar a cabo para obtener un producto que los respalde o impulse a lograr sus metas. Por último, para la ejecución de la estrategia propuesta, se realizó un plan de comunicación que consiste en tres etapas: intriga, lanzamiento y mantenimiento, los cuales se desarrollarán a lo largo de un periodo de 2 meses. Asimismo, cada etapa cuenta con diversas acciones online y offline que acompañan y enriquecen nuestro concepto creativo. / This research aims to develop an advertising strategy in order to create a launch campaign to introduce Hola Bank as the first 100% digital bank in Peru. Therefore, we developed an investigation related to the current context, target, category, and direct competition, based on marketing strategies as Benchmark, Empathy Map and Coolhunting. Additionally, we performed surveys (quantitative tool) and interviews (qualitative tool) in order to analyze the target deeply. As well as a pre-test to validate de creative concept. The communication strategy seeks to respond to the needs of young banking with a 100% digital service, like them. As a result, comes the idea "We were born digital, we are like you". The creative concept stems from the tension found in the research: the target audience wants to accomplish activities linked to their emotional well-being. However, despite being familiar with digital banking proposals, they are not conscious about the financial processes they would have to follow to achieve their goals. Finally, for the execution of the proposed strategy, we create a communication plan based on three stages: intrigue, launch and maintenance, which will be developed over a period of 2 months. Likewise, each stage has different online and offline actions that accompany and enrich our creative concept.

Las bodegas tradicionales en nuestro país enfrentan varios problemas en el acceso al sistema financiero, frente a lo cual han surgido diversas herramientas digitales. Esta investigación buscó construir un marco analítico para entender el efecto de estas herramientas sobre la inclusión financiera y crecimiento. Se analizaron enfoques teóricos sobre banca móvil, inclusión financiera y crecimiento empresarial, y se revisaron estudios empíricos sobre el efecto indicado. Seguidamente se planteó un modelo causal que relaciona elementos de aceptación tecnológica (utilidad percibida, facilidad de uso e intención del uso), dimensiones de inclusión financiera (acceso, uso, calidad y bienestar) y crecimiento empresarial. El marco contextual evidenció un aumento favorable en la demanda de los servicios financieros digitales. También reveló que el menor uso de efectivo y las nuevas formas de consumo son factores relevantes a considerar. Finalmente, el análisis del perfil organizacional de las bodegas reflejó la problemática que enfrentan para acceder al sistema financiero.

El presente Plan Estratégico Anual (PEA) fue elaborado de un reconocido banco del mercado peruano, que por motivos de confidencialidad pasaremos a llamar en adelante: Banco Regional. Este PEA nos muestra un análisis detallado y estructurado de su situación actual a través de análisis internos, análisis externos, análisis de sus objetivos de corto y largo plazo, correlacionados con el proceso, implementación y evaluación estratégica de la organización, además de su competitividad como organización. A nivel financiero, Banco Regional se encuentra en una buena posición dentro de la industria de la banca, pero aún lejos de los principales referentes de esta. Este plan se ha desarrollado con información pública y entrevistas a dos gerentes de departamentos de las áreas de producto, utilizando el método de modelo secuencial propuesto por D’Alessio (2015). Se concluye que Banco Regional se encuentra en una zona de interrogación, por lo que es vital para el banco dar una continuidad a las políticas de riesgo que maneja para poder asegurar la viabilidad de otorgar tanto préstamos como tarjetas a clientes poco riesgosos, además de fidelizar y contener la cartera activa de clientes con el fin de mantener una participación representativa en el mercado. Banco Regional gestiona de manera adecuada, y mejor que las empresas de este mercado, sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Sin embargo, aún debe mejorar esta gestión ya que, comparada con empresas líderes a nivel mundial, solo tiene un desempeño promedio aceptable mas no competitivo. En base a este análisis, se han establecido objetivos de largo plazo alineados a los intereses de Banco Regional. Estos objetivos se enfocan principalmente en incrementar la venta de sus productos asociados a préstamos personales y disposición de efectivo, para asegurar una buena rentabilidad además de tener una alta tasa de automatización de procesos con un buen clima laboral. / The current Annual Strategic Plan (PEA) was developed for a renowned bank in the Peruvian market, which for confidentiality reasons we are going to call from now on: Banco Regional. This PEA shows us a detailed and structured analysis of its current situation through internal analysis, external analysis, analysis of its short and long-term objectives, correlated with the process, implementation and strategic evaluation of the organization, in addition to its competitiveness as organization. On a financial level, Banco Regional is in a good position within the banking industry, but it is still far from the main benchmarks of this. This plan has been developed with public information and interviews with two department managers from the product areas, using the sequential model method proposed by D’Alessio (2015). It is concluded that Banco Regional is in an interrogation zone, so it is vital for the bank to give continuity to the risk policies it manages in order to ensure the viability of granting both loans and cards to low risk clients, in addition to building loyalty. and contain the active portfolio of clients to maintain a representative participation in the market. Banco Regional manages its opportunities, threats, strengths and weaknesses in an adequate way, and better than the companies in this market. However, this management must still improve since, compared to leading companies worldwide, it only has an acceptable but non-competitive average performance. Based on this analysis, long-term objectives have been established in line with the interests of Banco Regional. These objectives are mainly focused on increasing the sale of its products associated with personal loans and cash availability, to ensure good profitability as well as having a high rate of process automation with a good working environment.

El presente documento es un trabajo de investigación desarrollado a partir de información teórica y empírica encontrada. Por medio de las distintas fuentes consultadas se logró el objetivo principal propuesto: Identificar un marco de análisis sobre la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) del sector bancario peruano en el ámbito social. El análisis requirió de una revisión de literatura, a través de la cual se identificaron conceptos relevantes relacionados con el tema general. Según la literatura revisada, no existe un modelo de gestión determinado para la RSC, es por esto que se trabajó sobre la base de las guías y normas existentes. Después de revisar y comparar las distintas características de las guías y normas encontradas, se decidió escoger la Norma ISO 26000 para realizar el análisis de la gestión de RSC del sector bancario. Esta incluye los principios de RSC y las siete materias fundamentales que deben ser cumplidas por las organizaciones. A partir de esto, se concluyó que existe una tendencia en el sector bancario por realizar prácticas de RSC, la cual va de la mano con el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Estas empresas enfocan su atención principalmente en las materias de gobernanza organizacional, prácticas laborales, cuestiones de consumidores y participación y desarrollo de la comunidad. Además, con la revisión de las principales iniciativas realizadas por los bancos a nivel internacional y nacional, se pudo concluir que la mayoría de estas instituciones están dirigidas a los temas de educación y desarrollo. Si bien los bancos reflejan sus acciones en sus memorias de sostenibilidad, estas no cuentan con mayor detalle acerca de cómo son gestionadas o el seguimiento que se realiza

El presente trabajo de investigación pretende analizar los determinantes del apalancamiento bancario con respecto a los cuatro principales bancos del Perú; en ese sentido, se tiene como objetivo responder a la siguiente pregunta: ¿el requerimiento de capital, es el principal determinante del apalancamiento de los bancos peruanos o, por el contrario, es la disciplina de mercado? La metodología que se utiliza para analizar los determinantes del apalancamiento bancario es el enfoque de portafolio desarrollado por Kim y Santomero (1988). Los resultados sugieren que el principal determinante del apalancamiento bancario es la disciplina de mercado y no los requerimientos de capital, ya que al estimar la frontera eficiente con los requerimientos de capital y ubicar los portafolios de los bancos en el plano retorno-desviación estándar se observa que los bancos poseen niveles inferiores de apalancamiento permitidos por regular. Asimismo, siguiendo la metodología de Kim y Santomero (1988) se observa que los bancos presentan niveles de probabilidad de insolvencia superiores a los deseados por el regulador. Finalmente, se encuentra evidencia de la importancia de los requerimientos de liquidez para la estimación de la frontera eficiente. Esta evidencia muestra la necesidad de nuevas investigaciones que incluyan los requerimientos de liquidez al utilizar un enfoque de portafolio para analizar los determinantes del apalancamiento bancario. / This research work aims to analyze the determinants of bank leverage with respect to the four main banks in Peru, in that sense, it aims to answer the following question: is the capital requirement the main determinant of the leverage of the Peruvian banks or, on the contrary, is it market discipline? The methodology used to analyze the determinants of bank leverage is the portfolio approach developed by Kim and Santomero(1988). The results suggest that the main determinant of bank leverage is market discipline and not capital requirements, since, when estimating the efficient frontier with capital requirements and locating bank portfolios in the returnstandard deviation plane, It is observed that those who have banks lower levels of leverage allowed by the regular. Likewise, following the methodology of Kim and Santomero (1988), it is observed that banks present levels of probability of insolvency higher than those desired by the regulator. Finally, there is evidence of the importance of liquidity requirements for estimating the efficient frontier. This shows the need for further research that includes liquidity requirements when using a portfolio approach to analyze the determinants of bank leverage.

El Banco Interamericano de Finanzas (BanBif) se encuentra en el 5to lugar como el banco comercial más grande del Perú, además de ser parte del Grupo “Fierro”, tiene 32 años en el mercado y es líder por su adecuado servicio, por lo que busca brindar las mejores soluciones financieras. El público objetivo identificado son las personas mayores de 65 años de un nivel socioeconómico A y B, conocidos como el segmento “Silver”. Asimismo, lo que BanBif pretende es crear una campaña de performance con la finalidad de rentabilizar a este grupo de clientes, además de buscar una oportunidad de colocación y captación de sus productos orientados a esta target, y por último de tener una propuesta de valor y comunicación cercana y de respeto dirigida a este tipo de segmento. Para lograr ello, se realizan entrevistas a profundidad, encuestas e investigación sobre sus hábitos de consumo, estilos de vida, y nivel económico. Todo ello, en base a la metodología “Boomerang”, bajo la herramienta UX (User Experience), procedimiento que se encuentra en función a testeos. De este modo, los hallazgos analizados mediante la investigación han permitido identificar el insight principal para plantear el desarrollo de la estrategia de campaña publicitaria para BanBif bajo el nombre “Experiencia Club”. Lo que se pretende es generar una interacción cercana gracias a la atención personalizada tanto en plataforma como a través de una línea directa hacia los clientes adultos mayores, siendo verdaderamente escuchados. / Banco Interamericano de Finanzas (BanBif) is in 5th place as the largest commercial bank in Peru, besides being part of the "Fierro" Group, it has 32 years in the market and is a leader for its adequate service, so it seeks to provide the best financial solutions. The target public identified are people over 65 years of age of socioeconomic level A and B, known as the "Silver" segment. Likewise, BanBif intends to create a performance campaign with the purpose of making this group of clients profitable, in addition to seeking an opportunity to place and capture its products oriented to this target, and finally to have a value proposition and close and respectful communication directed to this type of segment. To achieve this, we conducted in-depth interviews, surveys and research on their consumption habits, lifestyles and economic level. All this, based on the "Boomerang" methodology, under the UX (User Experience) tool, a procedure that is based on tests. Thus, the findings analyzed through the research have allowed to identify the main insight to propose the development of the advertising campaign strategy for BanBif under the name "Club Experience". The aim is to generate a close interaction thanks to the personalized attention both on the platform and through a direct line to the elderly clients, being truly listened to.

El presente trabajo busca evaluar el efecto de la concentración de mercado del sistema bancario peruano sobre el nivel de competencia en el sector durante el periodo 2001-2019, para lo cual se trabaja con datos tipo panel de la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras de Fondos de Pensiones (SBS) y el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), haciendo uso de un modelo empírico sencillo. Particularmente, se trata de demostrar que la hipótesis de Estructura-Conducta-Desempeño se viene cumpliendo durante las dos últimas décadas en la banca múltiple peruana; es decir, que la concentración de mercado efectivamente viene causando una menor competencia. Los indicadores de competencia utilizados son el índice de Panzar y Rosse y el índice de Lerner, mientras que la concentración se aproxima a través del índice de Hirschman-Helfindahl y el C4. La literatura estudiada muestra que existen diferentes posturas que analizan la relación entre concentración y competencia; sin embargo, no se llega a un consenso estricto en términos de causalidad. En ese sentido, la presente investigación evalúa la evolución de dichas variables en un horizonte de tiempo de las últimas 2 décadas vigentes y busca examinar la existencia de causalidad con el uso de herramientas econométricas adecuadas.

El presente trabajo de investigación llamado “Evaluación y control de riesgos ergonómicos y de carga mental en una empresa de servicios bancarios” parte del interés del autor en mejorar la productividad de las organizaciones como uno de los pilares para incrementar la competitividad, entonces, se decidió en ahondar el tema de la ergonomía en el trabajo, ya que en la actualidad, existen trabajos de investigación sobre las implicancias positivas de la productividad de organizaciones al implementar mejoras ergonómicas en el lugar de trabajo. Para este caso, el objeto de estudio es una oficina bancaria de una compañía peruana del sector de banca reconocida en el medio local como también internacional. El objetivo principal fue la de incrementar la productividad basándose en realizar un diagnóstico ergonómico como punto de partida para luego proponer cambios alineados a la misión y visión de la compañía que sean acorde a las oportunidades de mejora identificadas. En esa línea, la propuesta de mejora ergonómica se sometió a una evaluación económica basados en dos indicadores: Tasa interna de retorno (TIR) igual a 23% superior al costo de oportunidad (COK) igual a 9.35% y el valor actual neto (VAN) igual a S/. 7140.55, con un tiempo de recuperación del capital de aproximadamente 5 meses; estos resultados hacen que dicha propuesta sea viable, además, se realizó un análisis de sensibilidad basado en tres escenarios: escenario pesimista, escenario moderado y escenario optimista, se concluyó que en cualquiera de los tres escenarios la propuesta de mejora ergonómica es también viable.

El mundo empresarial es cada vez más competitivo a nivel mundial. Por ello, contar con el mejor talento humano se convierte en un elemento estratégico para el éxito organizacional. Sin embargo, atraer a las personas idóneas para los puestos que requiere una empresa es una tarea compleja, ya que el talento es escaso y existe competencia para conseguirlo. Particularmente, el sector bancario privado del Perú presenta dificultades para atraer el talento, puesto que están en la búsqueda de nuevos perfiles profesionales que han surgido a causa de la transformación digital que atraviesa el sector. Por ello, esta investigación tiene como objetivo analizar cómo el employer branding opera como una estrategia para la atracción del talento en el sector bancario privado a través de la gestión de la marca empleadora. Así, la investigación concluye que el employer branding genera una ventaja competitiva para las organizaciones en términos de atracción de talento.