Traditionellt har förändringsprojekt utförts av personer med rollen som projektledare. Idag finns dock en trend bland organisationer att för större och mer komplexa interna förändringsprojekt anlita både en projektledare och en eller flera förändringsledare. Forskare har under det senaste decenniet ställt frågor om vem som egentligen bör leda förändringsprocesser och vem som har rätt kompetens. Flera av dem menar att projektledaren inte ensam bör leda större förändringsprojekt och att förändringsledaren har en eller flera viktiga roller i förändringsprocessen. Det finns inte någon tydlig bild av hur projektledare och förändringsledare i interna förändringsprojekt kompletterar varandra. I den här studien ställer vi oss frågan varför organisationer väljer att anlita både en projektledare och en förändringsledare. För att få svar på den övergripande frågan har vi studerat rollfördelningen, och vidare vilka aktiviteter som projektledaren respektive förändringsledaren förväntas utföra samt vilka kompetenser som förväntas finnas hos projektledaren respektive förändringsledaren. För studien har vi tillämpat en kvalitativ metod. För att få ett brett underlag och data från andra branscher än IT (vilka delvis har studerats tidigare utifrån liknande frågeställningar) har sju respondenter valts ut. Organisationerna återfinns i en myndighet, en kommun, ett regionförbund, och privata näringslivet inom flyg, försäkring, bank och finans samt telekommunikation. Intervjuerna har genomförts med öppna frågor som har relativt hög grad av standardisering och en låg grad av strukturering. Data har bearbetats och kategoriserats utifrån frågeställningarna. Resultaten har sedan analyserats och jämförts med tidigare forskning. Studien visar att förändringsledaren har en annan roll än projektledaren. Den visar också att organisationer i allmänhet upplever att det behövs minst två personer för att nå bra resultat i förändringsprocessen och att dessa gärna ska ges möjlighet att fokusera på olika faser i projektet. Organisationer som anlitat både en projektledare och en förändringsledare förväntar sig olika kompetenser hos dessa och att de ska utföra olika och kompletterande aktiviteter. Framförallt tänker man sig att de tillsammans ska bära och stötta varandra, och att projektledare och förändringsledare var och en för sig ska få möjlighet att fokusera på det de har bäst kompetens för. Projektledaren har därför främst ansvar för planering och budgetering och förändringsledaren har främst ansvar för medarbetarperspektivet och andra mjuka värden. Studien visar dessutom att de förändringsledare som organisationen väljer ut ofta internrekryteras och att de förväntas ha goda kunskaper om verksamheten. / Traditionally Project Managers have been responsible for managing organisational change projects. However, a growing number of organisations today use both a Project Manager and a Change Manager in order to manage large and complex organisational change projects. The questions researchers have asked over the last decade are: Who should have the leading role in managing change; and who have got the right skills to manage change projects. Several researchers suggest that a Project Manager should not manage large change projects alone and that a Change Manager plays at least one key role when it comes to managing change projects. In this study, we focus on why organisations choose to use both a Project Manager and a Change Manager. To answer this we have studied the roles and the activities that a Project Manager and a Change Manager is expected to perform when managing organisational change initiatives. We have also studied what are the expected competencies. For this thesis we have applied a qualitative research method. In order to collect a variety of data and also data from industries other than the IT (part of which has been studied previously with similar questions), seven respondents were selected. The organisations represent an authority, a municipality, a regional federation, and private sectors of aviation, insurance, banking and finance and telecommunications. We conducted the interviews with open-ended questions with a relatively high degree of standardization and a low degree of structuring. Data was processed and categorized on the basis of the questions. The results were then analysed and compared with conclusions of previous research. The conclusion is that the role of the Change Manager is very different from that of the Project Manager and that organisations in general feel that it takes a combination of both to achieve good results in change projects. Also they should be given the opportunity to focus on different phases of the project. Organisations that engage both a Project Manager and a Change Manager expect these to have different skills and competencies in order to be able to perform different and complementary activities. It is suggested that together they will manage the change project initiative supporting each other and that they will be able to focus on activities that they have the best capacity to perform. In this study the Project Manager is more often primarily responsible for planning and financial aspects, and the Change Manager is primarily responsible for handling the employees’ perspective and a human resource management approach. The study also shows that the Change Manager chosen by the organisation is frequently recruited internally and is expected to have thorough knowledge of the daily work activities.

Gender equality and gender equality work is relevant for today's working life, and previously male-dominated occupations may be increasingly under pressure to become more equal. This paper aims to explore and understand how the firefighters at a station are experiencing gender and gender equality in rescue services. Using theories of how sex is done, how a power perspective and a structural approach can show men's and women's different conditions in an organization, and theories that are more specific to gender and change management the firefighters talk about gender and gender equality are analyzed. Essay results were collected through interviews with seven firefighters and then analyzed and interpreted with the help of theories. The analysis shows that there is a perception among the firefighters that men and women are biologically different and that required physical strength legitimizes the exclusion of women. Inequality is seen as something natural and by pursuing an active gender equality women are given unwarranted benefits. When physical strength becomes a legitimate reason for exclusion, the responsibility for gender inequality is put on women and that women don’t have what it takes. There is also a resistance against gender equality analyzed in the paper, and it's stated opposition seems to be directed against the management's way of recruiting women. Respondents argue that management must reduce requirements for the employment of women, and therefore risk their and society's safety. Deeper analysis shows however, a perception that a woman can´t do the physical requirements and that women are not suitable as firefighters. The physical strength is not an individual characteristic that women can have, but it becomes part of the social performance of masculinity. It is not strength that firefighters are demanding but male firefighters, and resistance therefore appears to be directed against the representation of women in the profession that increases.

Att genomföra en förändring i en organisation kan innebära en lång och komplext process som kan se olika ut beroende på situation och företag. En typ av organisationsförändring som ofta misslyckas är företagsförvärv (uppköp), vilket är en svår process att genomföra på ett lyckat sätt. Ofta beror det på att företaget inte har någon utarbetad strategi för hur förvärvet ska gå till och vilka effekter det kan ha på en organisation. Denna fallstudie syftar till att inom området organisationsförändring undersöka företagsförvärv och dess effekter på en organisation. Studien är av kvalitativ metod där datainsamling består av semistrukturerade intervjuer. Intervjuerna har genomförts med totalt fem respondenter, två från studiens fallföretag och tre från andra utvalda företag. Vi har utgått från ett tolkande och hermeneutiskt synsätt och har genom respondenternas svar tolkat och på så vis skapat en djup förståelse för ämnet. Ansatsen i studien är abduktiv då vi under processens gång behövt gå fram och tillbaka mellan teori och empiri. Processen att förändra en organisation kan vara en mycket komplicerad och utdragen process som kan involvera många människor och som kräver mycket tid inom en organisation (Hodge, Anthony & Gales, 2003). En typ av förändring i en organisation kan vara att genomföra ett så kallat företagsförvärv, vilket innebär att företaget tar in ett nytt bolag i den redan befintliga organisationen (Epstein, 2004). För att det ska bli ett lyckat företagsförvärv är det viktigt att beakta vissa faktorer så som omgivning, människorna i organisationen, strukturen samt den existerande kulturen (Hodge, Anthony & Gales, 2003). Resultatet från intervjuer visar på att förändringen för studiens fallföretag innebär att de får tillgång till en helt ny marknad där idén är att kunna bygga bestående värden och därmed bli mer specialister inom sin bransch. Det visar även att fallföretagets förändring till viss del kommer att vara planerad men att andra delar kommer att ske mer löpande. Att tolka av förvärvet är att det kommer att bli en positiv förändring för företaget, men att mycket arbete fortfarande kvarstår. Efter studien går det att tyda att de hårda systemen är inplanerade men vi vill även föreslå fallföretaget att fokusera på de mjuka värdena (kultur och personalens påverkan) redan tidigt i planeringsstadiet av förvärvet / To implement a change in an organization can involve a long and complex process that can look different depending on the situation and type of business. A type of organizational change that often fail is acquisitions, which is a difficult process to carry out successfully. It is often because the business hasn’t developed a strategy for how the acquisition will be done and what effects it can have on an organization. In the area of organizational change this case study aims to examine acquisition as a strategy and its impact on an organization. It is based on a qualitative approach where data collection consists of semi-structured interviews. The interviews have been conducted with a total of five respondents, two from the study case company and three from other selected companies. We have started from an interpretive and hermeneutic approach and have through the respondents' answers interpreted and created a deep understanding of the subject. The approach in this study is abductive in the way that we had to go back and forth between theory and empirical data during the process. The process of changing an organization can be a very complicated and lengthy process that can involve many people and that requires a lot of time within an organization (Hodge, Anthony & Gales, 2003). One type of organizational change can be the implementation of an acquisition process. This means that a new company will be brought into the already existing organization (Epstein, 2004). To be a successful company, it is important to consider certain factors such as the environment, people in the organization, structure and the existing culture (Hodge, Anthony & Gales, 2003). The results from the interviews show that the change of the cases company means that they get access to a whole new market where the idea is to build lasting value and thus become more specialized in their industry. It also shows that the change of the case company to some extent will be planned but in other parts will be ongoing. To interpret from interviews the acquisition will be a positive change for the company, but much work still remains. Now when the study is completed it is possible to suggest that the hard systems are planned, but we would also emphasize the need for the case company to focus on the soft values (cultural and personnel constraints) early in the planning stages of the acquisition

There are more requirements for business to be able to run its operations successfully in terms of legal compliance and revenue streams optimisations. Businesses are placing high demands on Information and Communication Technology (ICT) to adapt to changing conditions. However, ICT organisations tasked with providing increased service levels at lower costs do not have the resources to reinvent itself with every technological or regulatory change. Without frameworks in place to leverage automation and best practices, these ICT, organisations are consumed with the day-to-day operations of ICT with little time and few resources left to develop new services that add value to the business. There is, therefore, a definite requirement for a central repository system in order to enhance ICT service delivery and strategy for continuing to improve service, lowering per-service delivery costs and enabling ICT organisations to bring new services that support competitive advantages. The company of choice in the study is Sentech, which has recently adopted some of the Information Technology Infrastructure Library (ITIL) processes; these are service desk, incident management, and change management. The company is still in the middle of deciding on whether to implement the configuration management process which will eventually lead to Configuration Management Database (CMDB). This study attempted to indicate the role and the importance of running the CMDB together with the rest of other ITI L processes. The study also indicated how the other processes cannot function effectively without a proper CMDB platform. The primary objective of the study was to identify the importance and the role of CMDB in an ICT environment. The organisation implemented a number of processes such as configuration and change management. To be successful with using the ITIL change management process, it is important that the people, processes, and technologies work together in a coordinated manner to overcome the political roadblocks that usually inhibit cooperation between groups in the same organisation. The study has indicated that the current ITIL processes, such as change management are not achieving the required results due to a lack of proper CMDB. General recommendations on the implementation of the CMOB based on the study were: •Get executive and Board of Directors' support on the implementation of CMOB. •The organisation needs to redefine the role of the General Manager - ICT to a more appropriate role of Chief Information Officer reporting directly to the board. •The organisation must define detailed business processes and procedures. •The organisation must set a clear scope of the CMOB. •The relevant stakeholders on the CMOB must be identified . •A full state of the current ICT processes must be determined. •The business case on the CMOS must be formulated and documented. •Set goals on what the CMOB will have to achieve. •The organisation must create a plan on the implementation of the CMOB. •Identify responsibilities on maintaining the CMOS. •Create awareness within the organisation around CMOB. •Training on CMOB must be offered to the personnel. •The organisation must baseline all ICT assets. •Plan for ongoing management of the CMOB. It is believed that the objective of the study has been met. From the investigation, it has been clear that there is a dire need for an implementation of a central repository system like the CMOS to support other service delivery and support processes. If the recommendations are implemented within Sentech, the company will secure a more effective and efficient service delivery on the ICT platform. Furthermore, Sentech can become an ICT leader and gain a competitive advantage over its fellow competitors. / Thesis (M.B.A.)--North-West University, Vaal Triangle Campus, 2010.

There are more requirements for business to be able to run its operations successfully in terms of legal compliance and revenue streams optimisations. Businesses are placing high demands on Information and Communication Technology (ICT) to adapt to changing conditions. However, ICT organisations tasked with providing increased service levels at lower costs do not have the resources to reinvent itself with every technological or regulatory change. Without frameworks in place to leverage automation and best practices, these ICT, organisations are consumed with the day-to-day operations of ICT with little time and few resources left to develop new services that add value to the business. There is, therefore, a definite requirement for a central repository system in order to enhance ICT service delivery and strategy for continuing to improve service, lowering per-service delivery costs and enabling ICT organisations to bring new services that support competitive advantages. The company of choice in the study is Sentech, which has recently adopted some of the Information Technology Infrastructure Library (ITIL) processes; these are service desk, incident management, and change management. The company is still in the middle of deciding on whether to implement the configuration management process which will eventually lead to Configuration Management Database (CMDB). This study attempted to indicate the role and the importance of running the CMDB together with the rest of other ITI L processes. The study also indicated how the other processes cannot function effectively without a proper CMDB platform. The primary objective of the study was to identify the importance and the role of CMDB in an ICT environment. The organisation implemented a number of processes such as configuration and change management. To be successful with using the ITIL change management process, it is important that the people, processes, and technologies work together in a coordinated manner to overcome the political roadblocks that usually inhibit cooperation between groups in the same organisation. The study has indicated that the current ITIL processes, such as change management are not achieving the required results due to a lack of proper CMDB. General recommendations on the implementation of the CMOB based on the study were: •Get executive and Board of Directors' support on the implementation of CMOB. •The organisation needs to redefine the role of the General Manager - ICT to a more appropriate role of Chief Information Officer reporting directly to the board. •The organisation must define detailed business processes and procedures. •The organisation must set a clear scope of the CMOB. •The relevant stakeholders on the CMOB must be identified . •A full state of the current ICT processes must be determined. •The business case on the CMOS must be formulated and documented. •Set goals on what the CMOB will have to achieve. •The organisation must create a plan on the implementation of the CMOB. •Identify responsibilities on maintaining the CMOS. •Create awareness within the organisation around CMOB. •Training on CMOB must be offered to the personnel. •The organisation must baseline all ICT assets. •Plan for ongoing management of the CMOB. It is believed that the objective of the study has been met. From the investigation, it has been clear that there is a dire need for an implementation of a central repository system like the CMOS to support other service delivery and support processes. If the recommendations are implemented within Sentech, the company will secure a more effective and efficient service delivery on the ICT platform. Furthermore, Sentech can become an ICT leader and gain a competitive advantage over its fellow competitors. / Thesis (M.B.A.)--North-West University, Vaal Triangle Campus, 2010.

This study examined the application of conflict resolution programs in three high security organizations. In contrast to most civilian institutions high security organizations such as the Canadian Forces, are characterized by strong organizational cultures, with firmly embedded behavioural repertoires designed to manage complex, tightly coupled, functions in situations of imminent danger. Conflict resolution as practiced by the Alternate Dispute Resolution (ADR) program in the Department of National Defence and the Canadian Forces (DND/CF) has proven successful in many civilian settings, however no significant literature examines its effectiveness in a military environment. To determine how institutionalizing this function in non-military cultures affected their operations, this study compared those results with the introduction of conflict resolution in the Office of the Veterans Ombudsman, and the Office of the Correctional Investigator. The DND/CF conflict management program demonstrated that parties were highly satisfied with the overall outcome of mediation, its fairness and the amount of control they exercised over the outcome. The DGADR conflict management program demonstrated successful outcomes, were clearly accepted and strongly endorsed by participants, and is likely to engender ongoing support for organizational mandate and objectives. Both the Office of the Correctional Investigator and the Office of the Veterans Ombudsman continue to realize acceptance of many of their recommendations, have established a history of successfully resolved investigations and have developed the strategic priorities that guide their current operations. All three case study organizations encountered normative embeddedness, which tended to resist efforts to introduce new information and adjust behavioural repertoires. Resistance to change and the forces of institutionalization appeared with challenges to the legitimacy and credibility of these new approaches. Leaders in all three case study settings had to remain vigilant in protecting their mandate against erosion or constraint, and in the absence of legitimacy clearly defined by statutory authority they had to rely on the active support of senior leaders. The data generated by this study also identified limitations related to the impact of mediation outcomes and skills training on participants’ future behaviour, as well as the application of organizational justice beyond the conflict management program to investigations conducted in ombudsman settings. The results of this study indicate that it is possible to integrate conflict resolution into high security organizations, and that organizational justice constructs can accurately describe and serve as the basis for measuring the intervention process and related outcomes. Developing the required framework and conducting the corresponding summative evaluation would provide substantial insight into the application of conflict resolution in high security organizations and would in turn greatly assist the application in these and other potential settings. This research approach has the potential to serve as a model in a broader range of settings such as provincial and organizational ombudsman offices, police and fire departments and emergency health organizations. / Graduate / 0617 / njdolan@uvic.ca

Due to a progressive market shift to a customer-driven environment, the influence of engineering changes on the product's market success is becoming more prominent. This situation affects many long lead-time product industries including aircraft manufacturing. Derivative development has been the key strategy for many aircraft manufacturers to survive the competitive market and this trend is expected to continue in the future. Within this environment of design adaptation and variation, the main market advantages are often gained by the fastest aircraft manufacturers to develop and produce their range of market offerings without any costly mistakes. This realization creates an emphasis on the efficiency of the redesign process, particularly on the handling of engineering changes. However, most activities involved in the redesign process are supported either inefficiently or not at all by the current design methods and tools, primarily because they have been mostly developed to improve original product development. In view of this, the main goal of this research is to propose an aircraft redesign methodology that will act as a decision-making aid for aircraft designers in the change implementation planning of derivative developments. The proposed method, known as Strategic Planning of Engineering Changes (SPEC), combines the key elements of the product redesign planning and change management processes. Its application is aimed at reducing the redesign risks of derivative aircraft development, improving the detection of possible change effects propagation, increasing the efficiency of the change implementation planning and also reducing the costs and the time delays due to the redesign process. To address these challenges, four research areas have been identified: baseline assessment, change propagation prediction, change impact analysis and change implementation planning. Based on the established requirements for the redesign planning process, several methods and tools that are identified within these research areas have been abstracted and adapted into the proposed SPEC method to meet the research goals. The proposed SPEC method is shown to be promising in improving the overall efficiency of the derivative aircraft planning process through two notional aircraft system redesign case studies that are presented in this study.

During my years as a Cabinet Minister in New Zealand, the relationship between a Minister and his key officials was strongly modelled on the Westminster system as then applied in Britain. As in Britain, the ministers were the product of the political and parliamentary processes. The leader of the political party with the majority in the House was called upon by the Queen's representative (our Governor General) to form the new Government. All Ministerial appointees were necessarily chosen entirely from members then in Parliament. As in Britain, also, the key officials to serve each Minister in their portfolios were provided by the career Public Service, the long-serving body of officials who were there to advise and manage the system for successive governments. The Minister did not choose his departmental head, nor did that departmental head choose his minister. There were many assumptions inherited from the past which helped to make the relationship work. Policy decisions were shaped by the Minister representing the political side of the equation. Execution and management was carried out by the head official, responsible for the operation of the bureaucratic machine he headed. In explaining my thesis message - "Managing Change as a Minister of the Crown" - a very strong autobiographical dimension to my experience and comments is inevitable. In the political setting, the relationship between Minister and Head of Department, though a key factor, is but one of many. All change affects many people - some positively and beneficially, and some the reverse. The effects of change can be anticipated rather than actually felt. Perceptions can sometimes become bigger problems to manage than realised consequences. Change in politics invariably reaches out far beyond those obviously and directly affected. Handling change therefore involves making plans for how one can best point the change in a forward-looking and constructive way, and put a socially positive spin on one's efforts and the outcome. If one's efforts are done openly, and one's arguments are well founded, real progress can be made. One of life's constants is change itself. It affects us all in some measure. In communities categorized as "developed", it can be particularly fast and sweeping. This means, inevitably, that the forms of its infrastructures - from public services to business enterprises - which enable society and the economy to function effectively must adapt, and constructively, to those changes. From my experience, in facing a variety of problems calling for change in handling portfolio responsibilities, I have found every case is different from the others, and each solution had to be shaped to meet the characteristics of that particular case. The only common denominator I would call the "people factor". Compounding the challenge, that "people factor" had to be fashioned as appropriate for the personalities with whom I was working, and the characteristics of the problem being addressed. I did, however, find that there were some common fundamentals in the "people factor" which I address in my conclusion. They helped facilitate co-operation in managing change.

Thesis (M. Ed. (Education))--Rhodes University, 2006. / In partial fulfilment of the requirements for the degree Masters in Education (Educational Leadership Management).

Το επιχειρείν στην εποχή μας εξελίσσεται ακατάπαυστα και ταχύτατα. Κάθε φορά που απαιτείται αναδιοργάνωση και αναδιάρθρωση εκ των έσω ή και εκ των έξω, απαιτούνται υψηλά αποθέματα συναισθηματικής νοημοσύνης (χάριν συντομίας για το υπόλοιπο της διπλωματικής θα γράφεται και ως ΣΝ) και ικανότητας διοίκησης αλλαγών. Η φύση των αλλαγών αυτών μπορεί να είναι είτε συνεχής είτε έκτακτη. Άλλες επιχειρήσεις προβαίνουν σε αλλαγές όταν διαφαίνεται εκ των υστέρων η ανάγκη, και άλλες το έχουν στην κουλτούρα τους. Όπως και να έχει όμως, τα προγράμματα αλλαγής δεν εφαρμόζονται από τη μια μέρα στην άλλη, αλλά τα επιθυμητά αποτελέσματα επιτυγχάνονται μέσω μιας δομημένης διαδικασίας διαχείρισης. Εδώ εμπλέκεται και η έννοια της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας και το πώς ο χαρισματικός ηγέτης γίνεται φορέας της αλλαγής και επικοινωνεί στους υπολοίπους τις αλλαγές. Η διαχείριση της αλλαγής διακρίνεται, στην διαχείριση των πόρων (υλικών και άϋλων) και από την άλλη πλευρά στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Σε γενικές γραμμές, αυτός είναι ο άξονας που θα κινηθούμε. Πιο ειδικά, θα αναλυθεί ο ρόλος της ΣΝ και η συσχέτισή της με τον μετασχηματιστικό ηγέτη – φορέα αλλαγής και τελικά πώς αυτό το σύμπλεγμα οδηγεί στη διοίκηση αλλαγής στο πλαίσιο της οργάνωσης. Στην εποχή μας, καθίσταται επιτακτική ανάγκη η ικανοποίηση τόσο των υλικών όσο και των άϋλων αναγκών του έμψυχου παράγοντα. Επί παραδείγματι, πολύς λόγος γίνεται για το λεγόμενο job satisfaction, δηλαδή την ικανοποίηση των υπαλλήλων και στη ψυχολογία με την οποία αντιμετωπίζουν τα ζητήματα που αφορούν αυτούς και την επιχείρηση (εσωτερικό περιβάλλον), καθώς και την ικανοποίηση των πελατών (εξωτερικό περιβάλλον). Η ανάλυση της συγκεκριμένης διάστασης θα γίνει με την εννοιολογική προσέγγιση του όρου της συναισθηματικής νοημοσύνης. Πρώτος ο Daniel Goleman εισήγαγε την έννοια αυτή (1995) και κατέδειξε τον τρόπο με τον οποίο συνδέεται με τα χαρακτηριστικά του ηγέτη-φορέα αλλαγής. Κατόπιν θα αναφερθούμε στην μετασχηματιστική ηγεσία και τη διοίκηση αλλαγών στο πλαίσιο οργάνωσης του επιχειρηματικού γίγνεσθαι και στο τελευταίο τμήμα θα επιχειρήσουμε τον συγκερασμό των τριών αυτών εννοιών στο πλαίσιο της οργάνωσης. Ειδικότερα, αρχικώς η πρώτη έννοια που αναπτύσσεται είναι η ’’Συναισθηματική Νοημοσύνη’’. Η ΣΝ, είναι ένα είδος νοημοσύνης που αναπτύχθηκε τις τελευταίες δεκαετίες και απέκτησε μεγάλη σημασία ιδιαίτερα στον εργασιακό χώρο. Πρόκειται για την ικανότητα να αναγνωρίζει κάποιος τα συναισθήματά του και αυτά των άλλων, να δημιουργεί κίνητρα για τον εαυτό του και να διαχειρίζεται αποτελεσματικά τόσο τα συναισθήματα, όσο και τις διαπροσωπικές του σχέσεις. Η αναγνώριση των συναισθημάτων μας αλλά και των συναισθημάτων των άλλων σήμερα παίζει σημαντικό ρόλο στις επιχειρήσεις. Κάθε άνθρωπος εκφράζει με μοναδικό, ξεχωριστό τρόπο τον συναισθηματικό του κόσμο. Ακόμα και σε ακραίες περιπτώσεις ομοιότητας μεταξύ δυο ατόμων υπάρχουν στοιχεία φυσιολογικά, ψυχολογικά και γνωσιολογικά που τα διαφοροποιούν. Τα χαρακτηριστικά αυτά που συμβάλλουν στη μοναδικότητα ενός ατόμου, έχουν άλλοτε θετικό και άλλοτε αρνητικό αντίκτυπο στην εργασία. Ας μην παραβλέπουμε το γεγονός πως η εργασιακή απόδοση εξαρτάται και από το καλό εργασιακό κλίμα. Τέλος, οι πέντε σημαντικότερες διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης, σύμφωνα με τον πρωτεργάτη της θεωρίας Daniel Goleman είναι η αυτοεπίγνωση, η αυτορρύθμιση, η ενσυναίσθηση, τα κίνητρα συμπεριφοράς και οι κοινωνικές δεξιότητες. H αυτοεπίγνωση (self-awareness), είναι η ικανότητα να αναγνωρίζει κανείς τα συναισθήματα, τις ανάγκες, τα δυνατά και αδύνατά του σημεία. Η αυτορρύθμιση (self-management) είναι η ικανότητα να διαχειρίζεται κανείς την εσωτερική του κατάσταση, ενώ τα κίνητρα συμπεριφοράς (motivation), είναι η συναισθηματική τάση που ωθεί το άτομο να προσπαθεί με επιμονή για τους στόχους του. Η ενσυναίσθηση (empathy),είναι η ικανότητα να αντιλαμβάνεται κανείς τα συναισθήματα, τις σκέψεις και τις ανάγκες των ατόμων γύρω του, ενώ οι κοινωνικές δεξιότητες (social skills) αναφέρονται στην ικανότητα του ατόμου να επικοινωνεί με τους ανθρώπους γύρω του και να τους προκαλεί τις αντιδράσεις που επιθυμεί. Εν συνεχεία, αναλύεται το θέμα της "Μετασχηματιστικής Ηγεσίας". Για τη διοικητική επιστήμη, η ηγεσία δεν έχει καμία σχέση με τα ανώτατα επίπεδα της ιεραρχίας. Στο παγκοσμιοποιημένο γίγνεσθαι, ο ηγέτης θα πρέπει να διαθέτει ευρύ φάσμα ανεπτυγμένων δεξιοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης. Πιο συγκεκριμένα, θα πρέπει να μπορεί να θέσει και να μεταδώσει το όραμά του για μια βελτιωμένη και διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση ώστε να διατηρεί τους εργαζομένους ευχαριστημένους. Επιπροσθέτως, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες δεν διατάσσουν, ούτε διοικούν, αλλά εμπνέουν. Διατυπώνοντας το όραμά τους είναι διανοητικά και συναισθηματικά ενθαρρυντικοί. O μετασχηματιστικός ηγέτης προχωρά σε ένα άλλο επίπεδο και ενεργοποιεί τους ανθρώπους για την αλλαγή αφυπνίζοντας τα συναισθήματά τους σχετικά με την εργασία που κάνουν. Με τον τρόπο αυτό, οι ηγέτες απευθύνονται στην αίσθηση του νοήματος και της αξίας που έχουν μέσα τους οι άνθρωποι. Ακολούθως, παρουσιάζεται το μείζον θέμα της διοίκησης αλλαγών στο πλαίσιο της οργάνωσης των επιχειρήσεων. Όταν κάποιος είναι μάνατζερ αλλά όχι ηγέτης τότε κάνει κοινότυπα λάθη στην προσπάθειά του να διαχειριστεί την αλλαγή. Η μη επαρκής επικοινωνία και η αποστολή ασυσχέτιστων μηνυμάτων σε συνδυασμό με την συχνή αλλαγή στόχων και προτεραιοτήτων, οδηγούν στην αποτυχία του όλου εγχειρήματος. Ο πραγματικός ηγέτης, λοιπόν για να αποφύγει τα παραπάνω σφάλματα οφείλει να ενστερνιστεί την ιδέα της αλλαγής. Για να το πετύχει αυτό πρέπει να επικεντρωθεί σε πέντε χαρακτηριστικά., 1) να έχει ένα συγκεκριμένο όραμα που θα τον καθοδηγεί. 2) για να γίνει αποδεκτή η αλλαγή είναι απαραίτητο να υιοθετηθεί μια περισσότερο δεκτική στάση, 3) για να πραγματοποιηθεί μια αλλαγή, πρέπει αυτός που την καθοδηγεί να είναι πρόθυμος να αλλάξει και ο ίδιος, 4) η μεγαλύτερη διαφορά μεταξύ των κοινών μάνατζερ και του αυθεντικού ηγέτη είναι η δράση που αναλαμβάνει ο τελευταίος και 5) το τελευταίο συστατικό της αλλαγής συνίσταται στην συνεχή ανάπτυξη. Οι ηγέτες βλέπουν πέρα από τα τωρινά προβλήματα και περιορισμούς, προκειμένου να βοηθήσουν τους υφισταμένους τους να ανακαλύψουν τις ικανότητές τους. Είναι ένα κλειδί προκειμένου και οι ίδιοι οι ηγέτες να εξελιχθούν περαιτέρω. Έτσι γίνονται πιο αποτελεσματικοί, αξιολογώντας ταυτόχρονα τη μέχρι τώρα κατεύθυνσή τους, προκειμένου να μείνουν συντονισμένοι με την αλλαγή που επιτελούν. Πέραν των όσων αναφέρθηκαν πριν, προχωρούμε στον συγκερασμό των ανωτέρω εννοιών και στην εφαρμογή τους στο πλαίσιο της οργανωσιακής κουλτούρας της επιχείρησης. Tο κίνητρο ενός προϊσταμένου να βελτιώσει τις ικανότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης θα ενθάρρυνε και τους υφισταμένους να χρησιμοποιήσουν την ενσωμάτωση στόχων για να χειριστούν μια οργανωσιακή αλλαγή. H θετική διάθεση των εργαζομένων συσχετίζεται με τον αλτρουισμό στον εργασιακό χώρο και με την εξυπηρέτηση πελατών. Επίσης, ενδυναμώνουν την συνεργασία και την αναζήτηση πιο δημιουργικών λύσεων καθώς και την αυτοπεποίθηση πως μπορούν να επιτύχουν θετικά αποτελέσματα. Αντίθετες συμπεριφορές επιφέρουν απόρριψη καλών προτάσεων και σχέσεων και αρνητικό περιβάλλον που επιδρά και στην εργασιακή απόδοση. Μετά και την παρουσίαση των τριών εννοιών και του προσδιορισμού του τρόπου επίδρασής τους στην καθημερινότητα του στελέχους, παρουσιάζονται συμπεράσματα καθώς και επιπτώσεις για τη διοίκηση. Η εφαρμογή της μετασχηματιστικής ηγεσίας σε συνδυασμό με την ανάπτυξη της συναισθηματικής νοημοσύνης στο πλαίσιο του ενδοεπιχειρησιακού περιβάλλοντος αποτελούν πρόκληση για κάθε στέλεχος με επίγνωση της επιχειρησιακής πραγματικότητας του σήμερα και των επιχειρηματικών απαιτήσεων του αύριο. Τα συστατικά της συναισθηματικής νοημοσύνης έχουν ξεκάθαρα κοινά γνωρίσματα με τα χαρακτηριστικά της μετασχηματιστικής ηγεσίας, αφού είναι αλληλένδετες έννοιες. Αποτελούν ιδιότητες οι οποίες κάνουν τα άτομα που τις διαθέτουν να ξεχωρίζουν από τους γύρω τους, μεταξύ τους αλλά και σχετικά με τους στόχους και τις ανάγκες μιας επιχείρησης. Στο σημείο αυτό ακολουθούν οι περιορισμοί της παρούσας διπλωματικής. Βασικός περιoριστικός παράγοντας της εργασίας αυτής, είναι η χρήση δευτερογενών στοιχείων για τη διεξαγωγή της. Αν και η ίδια η χρήση των στοιχείων αυτών χαρακτηρίζεται από τα πλεονεκτήματα του χαμηλού κόστους και του μικρού χρόνου που απαιτείται για την συλλογή τους, εμπεριέχει μια αντικειμενική αδυναμία λόγω της φύσης των δευτερογενών στοιχείων. Αν και έγινε σημαντική προσπάθεια να συμπεριληφθούν όλες οι έννοιες και οι πτυχές ώστε το θέμα να είναι καλυμμένο σε βάθος, υπήρχε το θέμα της περιορισμένης χρονικής πραγμάτωσης της. Όμως ο συνδυασμός των ερευνητικών στοιχείων, προσδίδει μια έντονη ερευνητική προσπάθεια και αφήνει ένα ευρύ πεδίο ερευνητικών προβλημάτων. Αξίζει να σημειωθεί το γεγονός πως οι τομείς της διοίκησης Αλλαγών και της συναισθηματικής νοημοσύνης αναπτύσσονται σημαντικά τα τελευταία χρόνια, χωρίς αυτό να σημαίνει πως υπάρχουν απεριόριστες πηγές για τη μελέτη τους. Ο τομέας της μετασχηματιστικής ηγεσίας ιδίως, χρήζει έντονης μελέτης. Θα μπορούσε να αποτελέσει κίνητρο ώστε να γίνει μια πιο διεξοδική ενασχόληση με το θέμα αυτό και να τονιστεί η σπουδαιότητά του σε όλες τις σύγχρονες επιχειρήσεις, ανά Κλάδο επιχείρησης, ιδίως δε στη χώρα μας όπου αυτές οι έννοιες τα τελευταία χρόνια καθίστανται περισσότερο εφαρμόσιμες. / -