Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / El Sector de las Telecomunicaciones en Chile se ha transformado en uno de los más dinámicos de nuestro país, lo que se refleja en la entrada de competidores a la industria, la portabilidad numérica y el fuerte crecimiento de la banda ancha e internet en los últimos años. ENTEL, líder de la industria con más de diez millones de clientes, está en proceso de implementación de un nuevo Modelo de Gestión de Procesos Corporativo que le permita, entre otras cosas, agregar mayor valor al negocio. El levantamiento de la situación actual dio cuenta que en general en las Áreas de Procesos no se identifica un alineamiento entre los roles y responsabilidades; no existe a priori un modelo de gobierno y relacionamiento formal definido para la gestión de procesos; no hay definida una metodología para la gestión y mejora de procesos y tampoco existen estándares con una definición clara. Estos hechos impactan en la dedicación y variabilidad de las actividades que realizan las Áreas de Proceso y la forma en cómo documentan sus resultados y llevan a cabo dichas actividades. A partir de la definición del nuevo Modelo Operativo de Procesos, el cual se encuentra estructurado en siete dimensiones, se definieron dieciséis indicadores con el fin de evaluar el avance e impacto de la implementación de dos de las dimensiones del modelo, hasta la culminación del Plan Piloto contemplada por el proyecto. Luego de realizar las mediciones, se observó que los objetivos del proyecto fueron sometidos al análisis de dieciséis indicadores, de los cuales sólo cuatro de ellos alcanzaron las metas propuestas, sin cumplirse a cabalidad ninguno de los objetivos del proyecto. Las causas principales que explican este hecho son no contar con Sponsors adecuados, la mala estimación de tiempo y esfuerzos requeridos para la realización de las iniciativas planificadas y lo difícil que es gestionar el cambio en la Organización. Esto conllevó a que el proyecto se retrasase en más de un año respecto a su planificación original. Dentro de las mejores prácticas para la correcta implementación de un proyecto de este tipo, se encuentran contar con el respaldo de la Alta Gerencia, tener foco para generar rápidamente valor y credibilidad de la Gestión de Procesos, poner atención en las personas que acompañan la Gestión de Procesos, y realizar una buena estimación del tiempo y esfuerzo que requerirá la ejecución de cada una de las tareas planificadas.

Proyecto de grado para optar al grado de Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información / EFT Group es una empresa que brinda servicios transaccionales de recaudación y pago a empresas e instituciones financieras. Tiene un fuerte potencial de crecimiento, el que es abordado por medio de estrategias de expansión regional en Latinoamérica y un mejoramiento de la oferta actual de servicios. Para lograr lo anterior, la compañía necesita contar con una manera eficiente de corregir los problemas de los servicios actuales e incrementar el valor de la oferta que realiza con ellos. Actualmente no existe un proceso claro, definido y gestionado para la administración de los incidentes detectados en la operación, lo que redunda en pobres tiempos de respuesta y niveles de servicios que no se cumplen. Este proyecto plantea una metodología que busca reducir los tiempos asociados a la implementación de las mantenciones a los servicios actuales, derivadas de incidentes registrados. Para lograr esto es necesario mejorar la coordinación de la ejecución de las actividades, proveer información de gestión a los supervisores del proceso y contar con una manera de evaluar y mejorar el proceso de forma contínua. La metodología propuesta se basó en la implementación del motor de procesos Bizagi para diseñar y ejecutar el proceso de gestión e implementación de incidentes, el monitoreo del proceso en línea por medio de Paneles de Control y la generación de información de logs, que fueron analizados utilizando la técnica de minería de procesos para una la mejora continua del proceso. Para poder probar las bondades que entrega la minería de procesos se utilizó un proceso actual de la compañía (proceso de paso a producción), que cuenta con registros de eventos que pudieron ser minados. Como resultado se obtuvo que el proceso poseía deficiencias en la distribución de los recursos asignados, dificultades en finalización de las tareas que culminan el proceso y reprocesos excesivos, producto de errores en la confección de artefactos y en el desarrollo en el software, entre otros problemas. La propuesta metodológica planteada en este proyecto fue generalizada por medio de la conceptualización de un framework, que permite su aplicación para cualquier empresa de desarrollo de software e incluso, cualquier empresa que posea procesos de negocio y que requiera gestionarlos de forma eficiente y mejorarlos de forma continua.

Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnología de Información / La empresa de cobranza, donde se desarrolla el presente proyecto, es líder en recuperación de créditos morosos con garantía estatal a nivel nacional. Posee diversos productos que tienen asociado una garantía estatal, los que tienen diferentes procesos de cobro definidos por los garantes. Esta situación es compleja, ya que no permite una gestión estándar de las operaciones morosas, provocando en algunos casos, pérdida de las garantías. El proyecto desarrollado en esta tesis pretende mejorar la gestión de los procesos de cobro de las operaciones morosas que tienen una garantía estatal asociada, haciendo foco en las carteras de cobro, lo que deriva en una optimización de los recursos. Desde el punto de vista del garante, los procesos y oportunidad de cobro las define él, no así en tribunales, donde los procesos están definidos por el código penal, por lo que son estándar. Así, para alcanzar el objetivo propuesto, es necesario integrar ambos puntos de vista para mejorar la administración de los recursos (búsquedas de clientes y de bienes, notificaciones, exhortos, entre otros), segmentación de las operaciones morosas y priorización de las mismas. El resultado de este proyecto revela que sí es posible la integración de procesos; uno flexible determinado por los garantes y otro rígido definido por la ley, con los cuales se demuestra que es factible la disminución de los costos operativos de la gestión de cobro y, a su vez, aumentar el beneficio de la recuperación de éstos.

El presente proyecto, “Mejora en el Proceso de Importaciones en una Empresa Importadora de Productos Industriales” se justifica en la necesidad de reducir costos y tener mayor liquidez por parte de la empresa. El principal objetivo es reducir el número anual de pedidos de importación ya que ello implica ahorro en costo de inventario para la empresa y, por ende, mayor disponibilidad de efectivo. Los principales sustentos teóricos y métodos realizados son el Sistema de revisión continua (Q) y la mejora de procesos. Además de mantener un enfoque amplio de revisión organizacional, de sistemas y de cultura. Luego de aplicar lo mencionado y como se detalla más adelante, el presente proyecto logra comprobar que su ejecución concluye en un VAN de más de 200 000 USD considerando un año de ejecución. Finalmente, comentar que la conclusión principal es el impacto de la implementación de la mejora de procesos, sistema de revisión continua, reestructuración organizacional y la implementación de un sistema de gestión de procesos generó un ahorro de más de 645 000 USD el primer año de aplicación.

El presente proyecto de investigación se basa en el diagnóstico de un terminal portuario, en el que se propuso como herramienta de ingeniería la simulación de sistemas con el objetivo de cuantificar un ahorro significativo y lograr que el proceso de recepción y despacho de contenedores sea más eficiente. En el primer capítulo, se presenta la descripción de la metodología empleada para llevar a cabo una correcta simulación. Asimismo, explica 3 herramientas utilizadas para el diagnóstico como las estratégicas, de calidad y selección. Por último, menciona 2 casos de estudios que aplicaron la simulación de sistemas como propuesta de mejora. En el segundo capítulo, se describe la situación actual del terminal portuario. Asimismo, las herramientas estratégicas desarrolladas como el mapa de macro-procesos ,Balanced Scored Card y la matriz voz del cliente orientaron el enfoque del proyecto al área de operaciones, en especial al proceso de gestión de recepción y despacho de contenedores. Del mismo modo, se gestionaron los indicadores de dicho proceso a fin de plantear y seleccionar las causas raíces de sus problemas, mediante herramientas de calidad como Pareto, Ishikawa y los 5 porqués en los que se determinó que la sanción por multas por retener un camión más de 30 minutos dentro del terminal y el consumo innecesario de diésel de las maquinarias Rubber Tyred Gantry (RTG) son los más importantes. Finalmente, como herramienta de selección se emplea una matriz FACTIS, la que seleccionó la simulación de sistemas como la contramedida más relevante. En el tercer capítulo, se detalla la metodología empleada desde el proceso de recopilación de datos hasta la aplicación de la herramienta de optimización Optquest. Adicionalmente, se presenta la elaboración del modelo de simulación, así como la validación y el correcto análisis de resultados. La mejor alternativa de solución del modelo sugiere la compra de 2 balanzas y 2 garitas tanto de entrada como de salida. Finalmente, se describen 2 Quick Wins que están alineadas en reducir la estadía de un camión dentro del terminal y logar un consumo de diésel más eficiente a través de una buena señalización y un sistema de consumo híbrido. Por último, se realiza la evaluación técnica y económica. Por un lado, la primera indica que el tiempo dentro del terminal portuario mejorará en un 16.29%, cuantificado un ahorro anual de S/.514,403. Adicionalmente, el sistema de consumo híbrido presento un ahorro de S/.924, 218, es decir, 16.41% más eficiente frente al sistema actual. Por otro lado, la segunda sustenta la viabilidad del proyecto a través de un Valor Actual Neto de S/ 2, 761,271 y una tasa Interna de retorno del 18.75% en horizonte de 5 años. Finalmente, mostrando un periodo de recuperación de 3.09 años.

Ingeniera Civil Industrial / El presente trabajo tiene como objetivo central analizar el abastecimiento inter depósito de Embotelladora Andina S.A. En la actualidad la empresa está dejando de vender parte de sus productos por una gestión ineficiente en la distribución inter depósito. La empresa cuenta con 5 plantas productoras y 6 centros distribuidores. Como primera aproximación al problema se trabajará con los centros productores de Norte y Carlos Valdovinos (encargados del 84% de la producción de la empresa) y los centros distribuidores de Maipú, Puente Alto, Norte y Carlos Valdovinos (encargados del 90% de la distribución). En la actualidad la empresa no cuenta con un plan adecuado y oportuno de abastecimiento, por lo que los centros distribuidores quedan desabastecidos y las plantas productoras no cuentan con el suficiente envase para producir. Los costos asociados a estos incumplimientos son cercanos a los $580.000.000 de pesos anuales, lo que equivale a un 23,2% del presupuesto. Se determinó que el incumplimiento del plan de abastecimiento se debe en parte importante a que los tiempos que cada centro utiliza en cargar y descargar los camiones presentan grandes desviaciones, lo que dificulta la programación y cumplimientos del plan de acarreo. El 93% de las causas que hacen que los tiempos de atención presenten variabilidades tienen su raíz en que, al momento que el camión entra al centro, éste no está preparado para recibirlo. Esto se debe principalmente a una falta de coordinación y a la llegada simultanea de camiones a los centros. Para evitar esta falta de coordinación se plantea un rediseño de los procesos de carga y descarga en cada uno de los centros, más una metodología que permita ordenar y coordinar la llegada de camiones. Se determinó la necesidad de incorporar a un fiscalizador que se encargue de tener los recursos necesarios y de supervisar el proceso en cada centro con el objetivo de implementar el rediseño planteado en no más de 120 días. Con la metodología y el rediseño propuestos se logra disminuir el incumplimiento del plan de abastecimiento en un 74% aproximadamente, utilizando 10% menos de camiones y 25% menos de grúas horquillas. Esto se traduce en un ahorro de $384.000.000 de pesos anuales para la embotelladora, lo que corresponde al 15,4% del presupuesto.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de Título se desarrolló en Aramark, específicamente en el Área Compras que depende de la Vicepresidencia de Supply Chain, y tuvo como objetivo proponer un modelo business to business para el Área de Compras, haciendo más eficientes sus core processes, que otorguen la flexibilidad para lograr gestionar la cadena de abastecimiento desde el cliente final hasta el primer proveedor relevante. Aramark se desenvuelve en el rubro de Alimentación Industrial y Facility, cuyo mercado se ha ido comoditizando paulatinamente, por lo que una adecuada sincronización de la cadena de abastecimiento, en la cual los proveedores se integren a la cadena de valor del cliente puede significar la diferencia entre ganar o no propuestas de nuevos clientes y afianzar la relación con los existentes. En este contexto, el Área de Compras juega un rol fundamental para la compañía, en la medida que logre gestionar de manera eficiente esta cadena; actualmente sus procesos internos, impiden desarrollar de manera óptima esta labor. Como metodología, primero se llevó a cabo una revisión del diseño actual de la cadena de suministro de la compañía siguiendo un diseño de cadenas de suministros eficaces. De esta revisión se determinó que la Vicepresidencia de Supply Chain busca adoptar una estrategia Pull (responder a la demanda en tiempo real) bajo un enfoque de Quick Response (buscando incrementar la satisfacción del cliente) para de este modo, conseguir una integración con sus principales clientes. Desde el lado de los proveedores, busca estrategias orientadas al logro de la eficiencia, a tener políticas de reacción conjunta ante eventualidades o excepciones y lograr una capacidad de respuesta ágil hacia los clientes. Dado este escenario, pretende entonces adoptar procesos basados en un método que facilite la colaboración entre miembros de una cadena de abastecimiento (CPFR). Teniendo definido el propósito de la Vicepresidencia de Supply Chain, se realizó un levantamiento y diagnóstico de los procesos de negocio del Área de Compras, donde se evidenció la discontinuidad de los mismos en documentos, personas y sistemas. Para definir la dirección de cambio, se identificaron los core processes con el objetivo de potenciarlos y se tomó como base los aspectos más relevantes del método CPFR. Finalmente se rediseñaron los procesos conforme a las direcciones de cambio y potenciando los core processes identificados. Como resultado del rediseño se obtuvo un workflow montado sobre una plataforma web, que se hace cargo de las discontinuidades en los procesos y que permite adquirir productos en línea por parte de los clientes, cuyas solicitudes llegan directamente a los proveedores en tiempo real. Este workflow no sólo hará más eficientes los procesos de compras, también permitirá una integridad de los datos que habiliten al Área de Compras para un intercambio de datos seguro, y de los cuales se pueda obtener información de negocio. Éste cuenta además con módulos que permiten compartir la demanda con los proveedores, de modo de realizar planificaciones conjuntas de la demanda. De implementarse, este modelo B2B podría reportar los siguientes beneficios: facilitar la construcción de relaciones flexibles con clientes y proveedores y una colaboración más profunda, disminuir niveles de inventario y costos de almacenaje, mejorar la exactitud de pronósticos, aumento del volumen de negocio por la mejora de disponibilidad de productos y por una mayor tasa de generación de órdenes de compras, ente otros.

Ingeniero Civil / En el presente trabajo se busca evaluar el potencial existente en la información que se genera al usar la metodología Last Planner y que se captura a través de IMPERA, software de Planificación y Control de Proyectos, desarrollado por el Centro de Excelencia en Gestión de Producción de la Pontificia Universidad Católica (GEPUC), implementado en varias empresas de nuestro país. Para lograr esto, la investigación se basa en la creación y posterior propuesta de implementación de indicadores que permitan controlar y predecir el desarrollo de los proyectos que estén siendo coordinados por IMPERA. La creación de estos indicadores es basada en el estudio previo incluido en el documento de la filosofía Lean, la metodología Last Planner, el método del Valor Ganado (EVM), el aprendizaje en el uso de IMPERA y algunos otros software similares, además de la recolección de datos en las empresas donde GEPUC ha tenido participación. En relación a éste último punto, el trabajo incluye un completo análisis de la base de datos proporcionada por GEPUC, en donde se detallan de forma anónima y confidencial los patrones de uso del software que tienen los usuarios de IMPERA, obteniendo importantes hallazgos que actúan como materia prima para el desarrollo del resto del trabajo, que fue divido en tres líneas de investigación: en primer lugar, en el análisis comparativo entre IMPERA y los softwares de su competencia en búsqueda de indicadores replicables; en segundo lugar, en una puesta a prueba de la hipótesis planteada por los investigadores Fernando España, Cynthia Tsao y Mark Hauser en su artículo Driving Continuous Improvement by Developing and Leveraging Lean Key Performance Indicators enfocado en una posible implementación como un nuevo indicador en caso de hallar resultados positivos; y finalmente en tercer lugar, en la creación de un indicador de autoría propia que consiguiera ordenar las actividades de los proyectos según su nivel de importancia definido por las variables que maneja IMPERA. Tras recorrer estos tres caminos, se consiguieron las siguientes conclusiones: el análisis comparativo arrojó que en vez de incluir un nuevo indicador, es más conveniente mejorar uno de los indicadores que ya tenía el software (EVM); en relación a la comprobación de las hipótesis planteadas por España et al, se concluyó que a pesar que sus suposiciones no fueron acertadas, de igual manera la teoría propuesta por ellos se podría utilizar para definir un nuevo indicador dado que se hallaron patrones de variables que lo permitirían; y finalmente en relación al indicador de creación propia, se definió una calibración inicial del mismo, en el que su validación se dejó propuesta como parte de un trabajo futuro.

El programa de Educación Continua y Capacitación (PEC) del Departamento de Ciencias de la Computación (DCC) en la actualidad ofrece cursos de extensión, postítulo y diplomados, y un magíster profesional a ingenieros en computación y áreas afines. Estos programas se dictan en horario vespertino y se ofrecen tanto a empresas (en la modalidad de programas cerrados), como a profesionales independientes (en la modalidad de programas abiertos). Más de 200 profesionales pasan cada año por los programas del PEC. Debido al reconocimiento que el mercado ha hecho a los programas del DCC, la cantidad de cursos y estudiantes se ha incrementado en forma sostenida durante los últimos 5 años. Por lo tanto, el PEC ha pasado a ser un componente importante que no sólo vincula al DCC con la industria, sino que también representa una importante fuente de recursos económicos para el Departamento. Las operaciones del área se manejan hasta el día de hoy de manera un tanto artesanal, debido a la falta de un sistema de apoyo a sus actividades. Por lo tanto, los procesos del área están propensos a errores, son poco versátiles, además de lentos y caros. Sin embargo, la principal limitante es la imposibilidad de seguir creciendo en forma sostenida debido a la complejidad y volumen de las actuales operaciones del área. Esta situación claramente no es sostenible en el tiempo, y pone en riesgo los buenos resultados obtenidos hasta el momento. Si bien hoy en día la operación del área se lleva a cabo de manera aceptable, ésta depende en gran medida de la disponibilidad y dedicación del personal involucrado. Esto es algo que claramente el DCC debería querer evitar a fin de asegurar el funcionamiento continuo y la sustentabilidad de esta área de servicios. Por otra parte, los eventuales problemas en la logística del PEC generan grandes desajustes y afectan la imagen del DCC frente a los estudiantes y las empresas clientes. Por lo anterior, se ha vuelto necesario automatizar algunos de los procesos del área, para que la operación del PEC resulte más sencilla, robusta y eficiente; y al mismo tiempo independiente (en cierta medida) del know-how de su personal. En el presente trabajo de memoria se desarrolló un sistema Web, que permite administrar los programas, cursos, profesores y calendarios de clases. Estas actividades del PEC son las que más limitan el crecimiento del área, por lo que su sistematización debería contribuir a mejorar en forma sustantiva las operaciones del área. El software desarrollado ha sido evaluado en forma preliminar por el personal del PEC, por su coordinador, y también por un profesor que dicta regularmente clases en dicho programa. Los resultados obtenidos indican que el sistema desarrollado se adapta a la mecánica del PEC, y que facilitará en gran parte la mecánica con la que hoy en día se maneja el área. El próximo paso es realizar una marcha blanca para poder dejarlo en producción durante enero próximo.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 11/12/2019. / Ingeniero Civil Industrial / Con la reforma del sistema previsional chileno del año 2008 se crea el Subsidio Previsional a los Trabajadores Jóvenes (STJ). El objetivo del STJ es fomentar el ingreso formal de los jóvenes al mundo del trabajo mediante un aumento de su cotización previsional y la entrega de un subsidio al sueldo pagado por el empleador. Para que el STJ sea asignado a un trabajador que postuló, debe cumplir tres requisitos; tener entre 18 y 35 años de edad (ambos inclusive), tener menos de 24 cotizaciones previsionales y que la suma de sus remuneraciones mensuales sea menor o igual a 1,5 sueldos mínimos mensuales. El STJ es administrado por el Instituto de Previsión Social (IPS), quien para determinar la elegibilidad de los postulantes consulta su información al Registro Civil y a las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFPs) por medio de PREVIRED, que es la empresa recaudadora de las AFPs. Todos los meses, PREVIRED ejecuta el proceso de entrega de información desde las AFPs al IPS para la asignación del STJ. Este proceso tiene un costo aproximado de 1,6 millones de pesos equivalentes, a 270 Horas Hombre (HHs). Este trabajo entrega una propuesta de rediseño que tiene como objetivos principales la disminución de la criticidad de sus causas de riesgo y el aumento de la eficiencia del proceso, disminuyendo sus costos y tiempos de ejecución. La propuesta de rediseño se basa en la automatización de funciones de los subprocesos del STJ mediante el desarrollo de funcionalidades que se integraran a la aplicación web, ya desarrollada por la empresa, Ejecutor de Procesos. Gracias a la automatización de las funciones más relevantes del proceso, la criticidad de sus causas de riesgo mejoraría considerablemente, pasando de tener 59% a un 75% de sus causas con criticidad baja. También la frecuencia de materialización de estas causas de riesgo mejora sustancialmente al tener catalogadas el 94% de ellas como Muy rara vez (eventos pueden producirse una vez en un año), frente al 53% del proceso original Se estima que, luego de la implementación del rediseño, las HHs necesarias para el proceso disminuirán a 120, lo que implica una reducción de los costos del 66,6%, es decir, el proceso tendría un nuevo costo aproximado de $700.000.