El presente estudio de caso tiene como objetivo principal desarrollar una estrategia que permita a la fábrica ABG, alcanzar tres escenarios de crecimiento (100%, 300% y 500%, identificados como A, B y C respectivamente) formulados en su plan comercial, a un horizonte de 5 años. ABG es una pyme chilena dedicada a la fabricación de muebles decorativos. Ubicada en Santiago, sus principales clientes son tiendas especializadas en decoración del sector oriente de la ciudad. Entre ellas destacan Iregua, OBS, Casa Viva, Atípico y María Luisa Undurraga, entre otros. Su facturación el año 2010 fue de 6.870 UF, con un incremento del 20% en relación al año anterior. Este crecimiento fue producto del ingreso de nuevos clientes, principalmente tiendas de decoración en regiones. Un diagnóstico realizado con el método de la cadena de valor permitió evaluar las actividades primarias y de apoyo de la fábrica, identificándose los siguientes problemas principales: freno del flujo productivo por el inadecuado layout actual, existencia de restricciones de espacio, y ausencia de planificación productiva y de estructura de trabajo diario. El análisis detallado de la actividad primaria “producción y operaciones”, incluyendo simulaciones, permitió medir las capacidades productivas y evaluar la reacción de la estructura operacional frente a aumentos en producción, identificando los cuellos de botella actuales y futuros. Luego, mediante la aplicación de Teoría de Restricciones, se abordaron las variables críticas que limitan el crecimiento, identificadas en el análisis de cadena de valor. Para cada escenario de crecimiento se definieron las acciones correctivas necesarias para alcanzar los niveles esperados: escenario A, ordenar la asignación de tareas, eliminar el área de carpintería especial y generar un plan de trabajo definido; escenario B, modificar el layout actual, aumentar las maquinarias, incluir supervisión en la línea productiva y mejorar la estructura organizacional; escenario C, aumentar la utilización de la planta y la realización de mantenciones preventivas. Considerando estos antecedentes, la estrategia definida contiene tres pilares fundamentales: a) optimizar los recursos existentes, que puede ser entendido como “ordenar la casa”; b) ampliar la capacidad estructural, entendida como “aumento de musculatura”; y c) extender la utilización de la planta, entendida como “cosechar”. A cada uno de estos pilares se asociaron proyectos operacionales, que permitirán alcanzar respectivamente los escenarios A, B y C. Estos proyectos son aditivos y necesarios para el logro del nivel siguiente, es decir que para el logro del escenario C, los grupos de proyectos para A y B deben estar finiquitados. La evaluación técnica de los proyectos operacionales para cada escenario permitió verificar que cumplen con los márgenes de venta brutos exigidos por el plan comercial (escenario A, 57,2%; escenario B, 49,7%; escenario C, 45,1%). De la evaluación económica se concluye que lo más conveniente para ABG es realizar los proyectos operacionales en forma secuencial, hasta llegar al cumplimiento del escenario C. Ello le permitiría alcanzar al finalizar el 5° año un VAN de $114,5 millones a una tasa de descuento del 10%, TIR de 48% y ventas del orden de las 27.850 UF, con un pay-back al 3er año.

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Nuestro país, con 15 millones de habitantes y un PGB de USD 7000 per cápita, es un mercado pequeño si se le compara con las economías de países más desarrollados. La combinación de un ambiente de agresiva competitividad y de un mercado de tamaño limitado, junto con la reducción de las tasas de crecimiento del país, ha conducido a que los márgenes de venta en algunos sectores de la industria de servicios se han visto continuamente reducidos en el tiempo. Esto ha hecho que muchas empresas se vean enfrentadas a buscar nuevas estrategias de crecimiento y supervivencia. En particular, el área de servicios de tecnología (soporte de software, desarrollo de aplicaciones) es un sector de la industria nacional altamente competitivo, donde hay un constante cambio de los actores del mercado (salida e ingreso de nuevas compañías) y una fuerte competencia por precio del servicio, en algunos casos con tendencias depredatorias. A su vez, el sector se ha caracterizado por una creciente exigencia de ofertas de servicios y soluciones altamente especializadas. De ahí que la posibilidad de internacionalizar sea una alternativa de negocios que resulta atractiva para muchas empresas de este sector, especialmente si existe una estructura de costos fijos y un alto nivel de competencias técnicas que hacen competitiva una oferta de servicios en el mercado internacional y la factibilidad tecnológica de hacer ofertas competitivas. En el caso estudiado, se analiza cómo una empresa de servicios de Tecnología de Información (TI) inició un proceso de internacionalización en el altamente competitivo mercado de los Estados Unidos, el cual en su primer año de operación tuvo resultados financieros positivos. El análisis del caso muestra que, la forma cómo se implementó la estrategia de internacionalización, se basó en las ventajas que posee el país, esto es: - Competencias locales y buen nivel de recursos humanos, lo que permitió hacer una oferta de servicios de calidad. - Infraestructura de comunicaciones que permite ofertar productos y servicios al exterior con personal basado en el país a menor costo, reduciendo la necesidad de capital de trabajo a niveles razonables. A partir del caso, el estudio plantea los tipos de estrategias y los aspectos generales necesarios para que se den las condiciones que aseguren el éxito de una empresa de servicios de TI en la inserción en mercados extranjeros. Finalmente, utilizando los resultados del análisis del caso y un análisis comparativo con otro caso a nivel país, se plantea como las empresas locales del sector de Tecnología de Información podrían plantear una oferta país. La conclusión final del estudio, es que una red de empresas de servicios de TI de tamaño medio, basada en servicios de calidad, utilizando la infraestructura de comunicaciones del país, puede plantear una oferta país atractiva en el mercado mundial.

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Minera Spence S.A. en el objetivo de implementar desde sus inicios las mejores prácticas de la administración de activos, identificó como factor clave de la excelencia operacional, el valor de la confiabilidad. En virtud a ello, la Gerencia Mina procedió a diseñar una estrategia similar a la utilizada en el mantenimiento de clase mundial, tomando los conceptos del “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad” y extrapolándolos al diseño de una estrategia de “Operación Centrada en Confiabilidad”, que para estos efectos se ha denominado RCO®. No obstante, el desafío más importante que fue necesario salvar a objeto de concretar esta estrategia, correspondió a la definición de nuevos indicadores de gestión relacionados con la confiabilidad y la calidad de la producción. Estos en su conjunto, permiten controlar y analizar el nivel de cumplimiento de los planes de producción, la capacidad de la operación, cantidad de errores y la probabilidad de continuar cumpliendo satisfactoriamente con las funciones esperadas del proceso. Para sustentar la estrategia de la confiabilidad operacional, se definió una metodología de mejoramiento continuo basado en dos ciclos de acción simultánea, divergentes en sus alcances temporales pero coincidentes en su fin, es decir, un plan con actividades concretas de mejoramiento. La divergencia mencionada, corresponde al enfoque distintivo de cada ciclo; reactivo el primero basado en eventos de falla (RCO®R – visión de pasado) y proactivo el segundo basado en riesgo potencial (RCO®P – visión de futuro). Para ambos ciclos se habilitaron herramientas de priorización y selección de eventos, siendo estos respectivamente los Diagramas de Jackknife y la Matriz de Criticidad. Así mismo, se definieron los planes de acción, los cuales serían activados al momento en que un KPI quedara fuera de control. Por ejemplo, sí ambos KPI´s de disponibilidad y utilización de una de las palas se reduce en más de un 1%, el EBIT de Spence se reduciría en más de US$2 millones por año. En consecuencia, se entiende que actuar tempranamente sobre el proceso, es evitar consecuencias negativas en la última línea del resultado final de la empresa, es decir, la proactividad es rentable. Finalmente, los KPI´s de confiabilidad y calidad operacional han permitido a la fecha, conocer las brechas que nos separan de la excelencia operacional. Por lo tanto, ¡Ahora sabemos, lo que antes no sabíamos que no sabíamos!, esta estrategia lo ha hecho posible.

Con el nacimiento de la Vicepresidencia de Procesos en Minera Escondida Ltda. se crea la visión de una gran planta, que está conformada por dos plantas concentradoras (Los Colorados y Laguna Seca) y una planta de Oxido. Uno de los fundamentos de la creación de la Vicepresidencia de Procesos fue crear sinergia entre las tres plantas y que compartieran entre ellas las mejores practicas en ámbitos de ingeniería, mantención, metalurgia y operación permitiendo optimizar los procesos. El presente estudio de caso analizará las alternativas de estrategia de mantenimiento mediante la cual se logre una mayor productividad y un menor costo unitario manteniendo los índices actuales de confiabilidad y mantenibilidad en las Plantas. El objetivo del estudio de caso es, dentro del marco de la estrategia de mantenimiento de equipos definida, analizar la mejor estrategia que nos permita lograr posicionarnos en el primer cuartil de productividad (toneladas por hora hombre) y costo unitario de mantenimiento (US$ por tonelada procesada) asociados al procesamiento de mineral, es decir, analizar las alternativas posibles de implementar para lograr una disminución de la mano de obra directa utilizada en el mantenimiento de los equipos que se utilizan en el procesamiento de mineral. La metodología a utilizar en el desarrollo del estudio de caso será la metodología Six Sigma, ésto es desarrollar el diagrama de flujo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) en forma estructurada y clara. Los resultados que se esperan logran con el estudio de caso son: Asegurar la continuidad del uso de criterios comunes de mantenimiento a través de las 3 plantas bajo los estándares de Global Maintenance Network, perteneciente al Grupo de Excelencia Operacional de Bhpbilliton. Eficiente control de HH y costos de mantenimiento que se vean reflejados en productividad de las plantas y costos unitarios de mantenimiento. Definición de indicadores claves de desempeño para el mantenimiento, que aseguren la confiabilidad, disponibilidad y utilización de los equipos, tanto para personal de la empresa como para los colaboradores estratégicos.

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