Capital Express SAC es una empresa que inicia actividades en Perú desde el año 2018. Está enfocada en brindar servicios de factoring, opción de financiamiento que permite a las empresas obtener liquidez inmediata por las facturas que tengan por cobrar a través de entidades especializadas. El servicio está dirigido principalmente para las micros, pequeña y mediana empresa a nivel nacional. Desde el año 2019 como parte de sus fortalezas conformó parte de la APEFAC (Asociación Peruana de Factoring). La empresa tiene alta experiencia en el rubro desde el año 2009 donde se fundó la casa matriz en Chile, como parte de su crecimiento y en búsqueda de otorgar capital de trabajo para pymes mediante factoring a una porción de la población desatendida en el norte del Perú, marzo 2022 se apertura la primera sede en Trujillo. El objetivo de este business consulting es identificar el problema principal el cual no permite a Capital Express alcanzar sus objetivos. Para encontrar este problema clave se dieron diversas reuniones entre el grupo de consultores y los representantes de la organización, se utilizó diferentes metodologías y herramientas tales como la matriz de Complejidad versus Beneficio. Se realizó el Diagrama de Ishikawa para presentar las causas del problema y a través de las entrevistas y encuestas se realizaron los análisis cualitativos como cuantitativos. Se logró determinar las razones que originaron el problema clave, considerando como tal la ausencia de una metodología adecuada para la gestión de los riesgos operativos en toda la entidad. Estos resultados fueron contrastados con las gerencias de Capital Express involucradas en esta consultoría, teniendo como resultado la aprobación de la matriz y sus conclusiones. La consultoría realizada, se enfoca en proponer la elaboración e implementación de un plan de gestión de riesgos operativos tomando como referencia el marco normativo ISO 31000:2018 para que la empresa pueda lograr sus objetivos estratégicos en el área de operaciones. Para el cual se contempla una inversión de S/ 734,306, teniendo una tasa de retorno de inversión de 215 % y un VAN de S/.7,205,338 / Capital Express SAC is a company that started activities in Peru since 2018. It is focused on providing factoring services, a financing option that allows companies to obtain immediate liquidity for invoices that they have to collect through specialized entities. The service is aimed mainly at micro, small and medium-sized companies nationwide. Since 2019, as part of its strengths, it was part of APEFAC (Peruvian Factoring Association). The company has extensive experience in the field since 2009 where the parent company was founded in Chile, as part of its growth and in search of granting working capital for SMEs through factoring to a portion of the underserved population in northern Peru. In March 2022, the first headquarters in Trujillo opened. The aim of this business consulting is to identify the main problem which does not allow Capital Express to achieve its objectives. To find this key problem, various meetings were held between the group of consultants and the representatives of the organization, different methodologies and tools were used, such as the Complexity versus Benefit matrix. The Ishikawa Diagram was made to present the causes of the problem and through the interviews and surveys the qualitative and quantitative analyzes were carried out. It was possible to determine the reasons that originated the key problem, considering as such the absence of an adequate methodology for the management of operational risks throughout the entity. These results were compared with the Capital Express management area involved in this consultancy, it resulted in the approval of the matrix and its conclusions. The consultancy carried out focuses on proposing the preparation and implementation of an operational risk management plan taking the ISO 31000:2018 regulatory framework as a reference so that the company can achieve its strategic objectives in the area of operations. Therefore, an investment of S/ 734,306 per year is contemplated for the first year, having a rate of return on investment of 215 % and a NPV of S/ 7,205,338.

La Institución Centro Cristo Rey es una obra de la Compañía de Jesús, fundada en el año 1986, con la llegada a Tacna de Jeff Thielman, con la finalidad de ofrecer una educación de calidad a los niños y adolescentes trabajadores en esa ciudad. Actualmente tiene el nombre de Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente (CCRNA). La finalidad del presente Bussines Consulting es afrontar las principales problemáticas de la institución, y como grupo se plantearon alternativas de solución para poder cumplir con los objetivos corto y largo plazo. El entorno de la institución ha sido fortalecido por estar asociada a instituciones de los Jesuitas, así también la Asociación Centro Cristo Rey del Niño y Adolescente está constituida legalmente y le permite estar libre de impuestos; para lograr los objetivos el grupo de trabajo consideró aplicar las oportunidades que ofrece el entorno como lo son el alcance de nuevas tecnologías, contar con un mayor número de profesionales enfocados a la sociología y psicología, y las alianzas entre organizaciones sin fines de lucro en lucha contra la pobreza. Las problemáticas son variables en las distintas y las causas de igual manera. Para ello se analizó a través de una matriz de Priorización Causa raíz donde relacionando la factibilidad y beneficio se concluyeron que las causas principales se encuentran en las áreas de técnicas, la falta de productividad y rotación. Finalmente, nuestras alternativas de solución plantearon contar con mayores recursos económicos para poder solucionar con las principales problemáticas y así alcanzar los objetivos al corto y largo plazo planteados. Nuestra propuesta contempla un plan de inversión de S/. 94.125 en el primer año, teniendo un TIR de 52.22% y un VAN de S/278,0036.76. Con ello se espera lograr los objetivos de corto y largo plazo. / The Cristo Rey Center Institution is a work of the Company of Jesus, founded in 1986, with the arrival of Jeff Thielman in Tacna, with the purpose of offering quality education to working children and adolescents in that city. It currently has the name Cristo Rey Center for Children and Adolescents Association. The purpose of this Business Consulting is to address the main problems of the institution, and as group alternative solutions were proposed to be able to meet the short and long term objectives. The environment of the institution has been strengthened by being associated with Jesuit institutions, and the Cristo Rey Center for Children and Adolescents Association is also legally constituted and allows it to be tax-free; To achieve the objectives, the working group considered applying the opportunities offered by the environment such as the scope of new technologies, having a greater number of professionals focused on sociology and psychology, and alliances between non-profit organizations in struggle. against poverty. The problems are variable in the different ones and the causes are the same. For this, it was analyzed through a Root Cause Prioritization matrix where, relating feasibility and benefit, it was concluded that the main causes are found in the areas of techniques, lack of productivity and rotation. Finally, our solution alternatives proposed having greater economic resources to be able to solve the main problems and thus achieve the short and long-term objectives set. Our proposal includes an investment plan of S/. 94.125 in the first year, having an TIR of 52.22% and an VAN of S/. 278,0036.76. This is expected to achieve short and long term objectives.

HOMECENTERS PERUANOS S.A. (PROMART), es una empresa que pertenece al grupo INTERCORP con más de 11 años dedicada al mejoramiento del hogar en el mercado peruano. El objetivo de la presente consultoría fue identificar el problema principal que impide a la empresa alcanzar sus metas en su sede de la tienda Pisco, así como proponer las alternativas de solución. Utilizando la Matriz de Complejidad versus Beneficio, se determinó que el problema central de la tienda Promart Pisco fue la baja recomendación de los clientes la cual es medida con el indicador denominado Net Promoter Score (NPS). La meta mínima establecida por la compañía es de 40% sin embargo, la empresa registró una contracción de este indicador desde el 2020. Luego de la revisión literaria y de las reuniones sostenidas con la Gerencia, Subgerentes, Jefes y Empleados; se elaboró el diagrama de espina de pescado Ishikawa la cual permitió determinar las principales causas raíz del problema que fueron: (a) insuficientes horas de inducción al personal nuevo, (b) bajo rendimiento de los consultores, (c) deficiente cumplimiento de los protocolos de atención al cliente por parte de consultores, prevencionistas y promotores de marca, (d) falta de mandos medios para gestionar a los consultores de ventas y (e) falta de tratamiento y reducción de las mermas. Las iniciativas propuestas para afrontar el problema fueron: (a) replantear la descripción de puesto y remuneración como estímulo para los gestores logísticos, (b) mejorar los protocolos de manejo de mermas, (c) desarrollar un plan de capacitación integral de los consultores enfocado a la atención del cliente, y (d) incorporación de dos nuevas posiciones para la gestión de mermas y la atención al cliente. Con lo expuesto, se propone incrementar el NPS por sobre el 40% y con ello mejorar la rentabilidad de la tienda Promart Pisco. / HOMECENTERS PERUANOS S.A. (PROMART), is a company that belongs to the INTERCORP group. Promart has more than 11 years dedicated to the improvement of the Peruvian family’s homes. The goal of the consultancy study was to identify the main problem that prevents Promart Pisco not to reach its annual goals as well as to propose the solution alternatives. Through the Complexity versus Profit Matrix, it was possible to identified that the low recommendation of customers which is a measured with the indicator called Net Promoter Score (NPS) was the central problem of Promart Pisco. This indicator was below 40% of the minimum acceptable, that meant an important amount of detractor’s customers were registered as people with high probability of not recommending Promart Pisco as a good company for their friends and families. The diagram of Ishikawa fishbone was developed which allowed to determine the main root causes of the problem: (a) insufficient hours of induction to the new staff, (b) low performance of the sales consultants, (c) poor compliance with customer care protocols by sales consultants, preventers, and brand promoters, (d) lack of supervision of sales consultants and (e) lack of management and reduction of wastage. The solution proposed were: (a) rethinking job descriptions and remuneration as a stimulus for warehouse workers; (b) improving damaged products management protocols; (c) consider a training plan for consultants focused on customer service, and (d) incorporate two new positions for damaged products management and customer service supervision. The two solutions proposals were chosen through the alternative solution matrix in base of cost, benefit, opportunity, impact, and time. With the two solutions chosen it shall expect to increase the NPS by over 40% and thus improve the profitability of the Promart Pisco store in 30%.

La empresa SLAKER S.R.L. está constituida en la ciudad de Piura, y comenzó sus actividades en 2010 dedicándose inicialmente a los servicios de compra venta y alquiler de baños portátiles, compra venta y alquiler de carpas portátiles, compra venta de toda clase de bebidas, realización de actividades para espectáculos no deportivos, atención de banquetes y todo tipo de compromisos sociales, alquiler de menaje de cocina para realización de todo tipo de actividades sociales; así como la organización y promoción de eventos artísticos, con artistas nacionales e internacionales y otras actividades afines al objeto social. En los últimos años le ha sumado a su línea de servicios, la succión de pozos sépticos en Piura y el recojo, segregación y traslado de residuos peligrosos y no peligrosos. Se llevaron a cabo diversas entrevistas con el gerente general, el jefe de operaciones, el jefe de seguridad y medio ambiente y la jefa de recursos humanos, con la finalidad de determinar el problema principal de SLAKER S.R.L. En base a lo anterior y a toda la información recopilada de SLAKER S.R.L se concluyó que el problema fundamental es la deficiente gestión por procesos y falta de herramientas de gestión. Así mismo, las tres causas subyacentes al problema principal resultaron ser: la falta de herramientas de orientación estratégica, marketing y gestión de proyectos, la falta de estandarización de procesos, y la falta de software de gestión de costos. Culminada la etapa anterior, se desarrollaron las etapas del análisis interno y externo, el reconocimiento de conceptos o definiciones y el marco teórico que define las cinco alternativas de solución al problema principal, de acuerdo al siguiente orden: la implementación de herramientas de gestión estratégica, la implementación de la gestión basada en un enfoque de procesos, la implementación de estrategias de marketing mix, la implementación de software expediente electrónico, la implementación de tablero de mando integral. Conforme a lo anterior, se diseñó un cronograma de Gantt, en el cual se propusieron los plazos estimados para la implementación de todas las alternativas de solución. Así mismo se desarrollaron entregables para cada una de estas alternativas, en los cuales se detallaron los recursos necesarios para su implementación. Con la finalidad de sustentar los beneficios cuantitativos derivados de las alternativas de solución planteadas, se desarrolló el correspondiente análisis económico, mediante el cual se determinó que el proyecto propuesto era viable financieramente tanto en un escenario optimista, como pesimista. De esta manera, para el caso del escenario optimista se obtuvo un VAN de S/. 659,477.32, un TIR de 55.00% y un período de recuperación de cuatro años; mientras que el escenario pesimista supone un VAN de S/. 38,823.75, un TIR de 13.33%, y un período de recuperación de cinco años. / The company SLAKER S.R.L is constituted in the city of Piura, and began its activities in 2010, initially dedicating itself to services of purchase sale and renting portable toilets, purchase sale and rental portable tents, purchase sale of all kinds of drinks, realization of activities for non-sports shows, attention of banquets and all kinds of social commitments, rental of kitchen utensils for realization of all kind of social activities, as well as the organization and promotion of artistic events, with national and international artists and other activities related related to the social objective. In recent years he has added to his line of services, the suction of septic tanks in Piura and the collection, segregation and transfer of hazardous and non hazardous waste. Several interviews were conducted with the General manage, the head of operations, the head of security, and environment and the head of human resources, in order to determine the main problem of SLAKER S.R.L. Based on the above and all the information collected from SLAKER S.R.L, it was concluded that the main problem is poor process management and lack of management tools. Likewise, the three underlying causes of the main problem turned out to be: the lack of strategic guidance tools, marketing and project management, the lack of standardization of processes, and the lack of cost management software. After the previous stage, the stages of internal and external analysis, the recognition of concepts or definitions and the theoretical framework that defines the five alternative solutions to the main problem were developed, according to the following order: the implementation of strategic management tools, the implementation of management based on a process approach, the implementation of marketing mix strategies, the implementation of electronic file software, the implementation of an integral dashboard. In accordance with the above, a Gantt schedule was designed, in which the estimated deadlines for the implementation of all solution alternatives were proposed. Likewise, deliverables were developed for each of these alternatives, in which the resources necessary for their implementation were detailed. In order to support the quantitative benefits derived from the proposed solution alternatives, the corresponding economic analysis was developed, through which it was determined that the proposed project was financially viable both in an optimistic and pessimistic scenario. In this way, for the case of the optimistic scenario, it was obtained a VAN of S/. 659,477.32, a TIR of 55.00% and a recovery period of four years; while the pessimistic scenario supposes a VAN of S/. 38,823.75, a TIR of 13.33% and a five-year recovery period.

El aumento exponencial de la demanda de energía eléctrica producido en los últimos veinte años debido a la utilización de recursos fósiles en la generación de energía es una realidad que alarma a toda la comunidad internacional por las graves consecuencias que produce para el medio ambiente. Frente a ello, la eficiencia energética surge como una de las principales alternativas para reducir las emisiones de CO2 y de gases de efecto invernadero. Es en este punto donde Malcom S. A. identifica una oportunidad de diversificar sus servicios y solicita al equipo de tesis diseñar una propuesta de solución innovadora. Utilizando la metodología de Design Thinking se diseñó la propuesta “Malcom Energy” la cual consiste en un servicio de consultoría en eficiencia energética dirigido a micro, pequeñas y medianas empresas industriales. La deseabilidad de la solución se comprobó mediante el desarrollo de entrevistas y encuestas donde los potenciales clientes se mostraron interesados en contratar el servicio al precio establecido como referencia. Asimismo, su factibilidad fue demostrada mediante el análisis detallado del plan operativo y el plan de marketing diseñado para la propuesta. Por último, las pruebas de viabilidad financiera realizadas a partir de un flujo de caja proyectado a 5 años mostraron se obtiene un VAN de S/. 1,536,101.85 y un TIR de 67%. También se realizaron simulaciones de Montecarlo para validar las hipótesis de deseabilidad, facticidad y viabilidad. Por último, se demostró que la propuesta tiene un impacto a nivel social pues se alinea con los ODS 7 (Energía asequible y no contaminante) y 9 (industria, innovación e infraestructura). En esa línea, posee un índice de relevancia social de 80% en el ODS 7 y 50% en el ODS 9. Por último, el VAN Social es 4,108,894 USD. / The exponential increased demand for energy resources produced in the last twenty years, due to the use of fossil resources for power generation is a reality that alarms the entire international community due to the serious consequences that it produces for the environment. Faced with this, energy efficiency emerges as one of the main alternatives to reduce CO2 and greenhouse gas emissions. It is at this point that Malcom S. A. identifies an opportunity to diversify these services and asks the thesis team to design an integral innovative solution proposal. Using the Design Thinking methodology, "Malcom Energy'' proposal was designed. This consists of an energy efficiency consulting service aimed at micro, small and medium-sized industrial companies. The desirability of the solution was verified through the development of interviews and surveys, where potential clients were interested in contracting the service at the price established as a reference. Likewise, its feasibility was demonstrated through the detailed analysis of the operational plan and the marketing plan designed for the proposal. Finally, the financial viability tests carried out based on a projected cash flow for 5 years showed that a NPV of S/. 1,536,101.85 and an IRR of 67%. Montecarlo simulations were also performed to validate the hypotheses of desirability, facticity and viability. Finally, it was shown that the proposal has an impact at the social level, since it is aligned with SDG 7 (Affordable and non-polluting energy) and 9 (industry, innovation and infrastructure). Along these lines, it has a social relevance index of 80% in SDG 7 and 50% in SDG 9. Finally, the Social NPV is 4,108,894 US

UNIMAQ S.A. es una empresa con gran respaldo financiero, perteneciente al grupo económico Ferreycorp, lo cual le concede grandes oportunidades de posicionamiento y estrategia. El objetivo principal de la consultoría es determinar el problema central de la empresa y plantear las soluciones necesarias para la gestión de inventarios antiguos. Luego de haber identificado la situación general de la empresa, donde se abordó el modelo de negocio mediante CANVAS; se procedió a determinar la misión, visión y valores, como eje principal de la tesis. Para el cumplimiento de los objetivos fue necesario diversos estudios como: El análisis externo PESTE, las cinco fuerzas de Porter, oportunidades y amenazas, análisis interno AMOFHIT, fortalezas y debilidades, matriz de complejidad versus beneficio, análisis de causa raíz, entre otras metodologías. Luego de la identificación de problemas, se determinó que los inventarios antiguos son el problema clave a tratar por una amplia diferencia; se concluyó, luego de la valoración de los cuatro problemas analizados. Por ende, se está planteando medidas para la venta y/o alquiler de los mismos, de esta manera, prescindir de ellos, ya que generan perjuicio a la economía de UNIMAQ S.A. En ese aspecto, se elaboró un conjunto de pasos para implementar cada alternativa de solución, se estableció el Gantt de actividades, factores claves de éxito, Balanced Scorecard, Análisis de inversión para la implementación y presupuesto de costos. Posteriormente, se logró determinar beneficios de carácter cualitativo y cuantitativo. Con relación al beneficio cualitativo, la aplicación de las alternativas innovadoras, representarán entregables documentados y estandarizados, que integrarán el sistema de control de la calidad. Luego se analizaron dos escenarios financieros: Escenario optimista, el VAN es S/ 467,340.27, la TIR es 59.10% y el tiempo en el cual se recuperará la inversión se da en el 3° año. En contraste, en el escenario con enfoque pesimista, el VAN es S/ 30,093.24, la TIR es 29.18% y la recuperación de lo invertido se da en el 5° año. / UNIMAQ S.A. is a company with great financial support, belonging to the Ferreycorp economic group, which gives it great opportunities for positioning and strategy. The main objective of the consultancy is to determine the central problem of the company and propose the necessary solutions for the management of old inventories. After having identified the general situation of the company, where the business model was addressed through CANVAS; the mission, vision and values were determined as the main axis of the thesis. In order to fulfill the objectives, various studies were necessary, such as: The external PESTE analysis, Porter's five forces, opportunities and threats, AMOFHIT internal analysis, strengths and weaknesses, complexity versus benefit matrix, root cause analysis, among other methodologies. After the identification of problems, it was determined that the old inventories are the key problem to be addressed by a wide difference; it was concluded, after the assessment of the four problems analyzed. Therefore, measures are being considered for the sale and/or rental of the same, in this way, dispensing with them, since they generate damage to the economy of UNIMAQ S.A. In this aspect, a set of steps was elaborated to implement each solution alternative, the Gantt of activities, key success factors, Balanced Scorecard, Investment Analysis for the implementation and cost budget were established. Subsequently, it was possible to determine qualitative and quantitative benefits. In relation to the qualitative benefit, the application of the innovative alternatives will represent documented and standardized deliverables, which will integrate the quality control system. Two financial scenarios were then analyzed: Optimistic scenario, the NPV is S/ 467,340.27, the IRR is 59.10% and the time in which the investment will be recovered is in the 3rd year. In contrast, in the scenario with a pessimistic approach, the NPV is S/ 30,093.24, the IRR is 29.18% and the recovery of the investment occurs in the 5th year.

This consulting report is a comprehensive analysis of Café Comadre, a coffee establishment located in Pueblo Libre, which has a dual-pronged mission of empowering Peruvian coffee farmers and promoting sustainability coffee consumption. The consulting project extensively explores various aspects of the café's operations, including its strengths, weaknesses, opportunities, and threats, shedding light on the significance of its decentralized supply network and its alignment with prevailing sustainability trends within the industry. The analysis reveals key challenges faced by Café Comadre, notably in the domains of resource management and human resources. These challenges are identified as impediments to the café's growth and sustainability objectives. To address these challenges and capitalize on its strengths, the consulting thesis offers a set of comprehensive and actionable recommendations. These recommendations encompass waste reduction strategies, leadership workshops to enhance managerial skills, forging strategic sustainability partnerships, and implementing robust customer service training programs. The thesis also underscores the imperative of fostering a culture of continuous learning within the organization. By diligently executing these strategic initiatives, Café Comadre aspires to carve a distinct and enduring niche in the highly competitive coffee market. These endeavors are meticulously aligned with the café's overarching mission and vision, which are firmly rooted in growth, sustainability, and the pursuit of operational excellence. In sum, it serves as a strategic roadmap for Café Comadre, outlining a path towards realizing its dual mission and vision, thereby reinforcing its position as a responsible and sustainable player in the dynamic coffee landscape. / Este informe de consultoría es un análisis exhaustivo de Café Comadre, un establecimiento de café ubicado en Pueblo Libre, que tiene como misión empoderar a los agricultores de café peruanos y promover la sostenibilidad. El proyecto de consultoría explora en profundidad varios aspectos de las operaciones del café, incluyendo sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, principalmente sobre la importancia de su red de suministro descentralizada y su alineación con las tendencias de sostenibilidad prevalecientes en la industria. El análisis revela los principales desafíos enfrentados por Café Comadre, especialmente en los ámbitos de gestión de recursos y recursos humanos. Estos desafíos se identifican como obstáculos para los objetivos de crecimiento y sostenibilidad del café. Para abordar estos desafíos y aprovechar sus fortalezas, la tesis de consultoría ofrece un conjunto de recomendaciones exhaustivas y viables. Estas recomendaciones abarcan estrategias de reducción de desperdicios, talleres de liderazgo para mejorar las habilidades directivas, forjar alianzas estratégicas de sostenibilidad e implementar programas sólidos de capacitación en servicio al cliente. La tesis también destaca la importancia de fomentar una cultura de aprendizaje continuo dentro de la organización. Mediante la ejecución de estas iniciativas estratégicas, Café Comadre aspira construir una marca sustentable y ser altamente competitivo dentro del mercado del café. Estos esfuerzos están alineados con la misión y visión globales del café, que están firmemente arraigados en el crecimiento, la sostenibilidad y la búsqueda de la optimización de recursos. En resumen, este informe sirve como una hoja de ruta estratégica para Café Comadre, delineando un camino hacia la realización de su misión y visión duales, reforzando así su posición como una cafetería responsable y sostenible en el dinámico panorama del café.

Compañía Nacional de Chocolates de Perú SA (CNCH), anteriormente Winter´s, es una empresa que cuenta con 39 años de historia en el mercado peruano. Su modelo de negocio persigue la creciente generación de valor basado en calidad, servicio y precio; de aquí se despliega la estrategia de operaciones y cadena de suministros. La gerencia de operaciones congruente con el interés corporativo de desarrollar la mejora continua en los procesos ha ido experimentando cambios importantes durante los últimos años con el objetivo de crear valor dentro de la organización, y es así como en el 2020 se implementa la metodología S&OP y en paralelo Demand Driven MRP modelo operacional. Estas implementaciones han fortalecido el abastecimiento oportuno de insumos para la producción, además, de estar alineadas a las necesidades del mercado. A la fecha CNCH ha ejecutado proyectos enfocados en mejorar la experiencia del consumidor e identificar productos con mayor rentabilidad. Pese a las grandes mejoras logradas se evidencia un nivel de servicio bajo del 95.91%, ocasionado principalmente por la imprecisión en la demanda del 37%; este trabajo plantea llevar a otro nivel el proceso de implementación de la metodología Demand Driven. Actualmente CNCH se encuentra en la etapa dos, que es el nivel operativo del Demand Driven; se requiere llevarlo a la etapa tres Demand Driven Adaptative Enterprise; que permitirá generar flujo en entornos BANI. Para lograr este objetivo se plantean las siguientes iniciativas (a) formación del equipo de trabajo Demand Driven S&OP (DDS&OP), (b) Generación del buffer de habilidades, (c) definir los rangos relevantes, (d) definición de los elementos de DDS&OP, (e) definición de los medidores tácticos, y (f) tecnología de la información. Lograr la implementación de la etapa tres del Demand Driven supone resultados favorables para la compañía tales como mejora del nivel de servicio del 95.91% al 97% y precisión de la demanda del 37% al 45%, representando un ahorro de S/ 482,986. / National Chocolate Company of Peru SA (CNCH), formerly Winter's, is a company with 39 years of history in the Peruvian market. Their business model aims to achieve increasing value generation based on quality, service, and price, which drives their operations strategy and supply chain. Operations management has undergone significant changes in recent years that are consistent with the corporate interest in developing continuous improvement in processes. As a result, the S&OP methodology and Demand Driven MRP operational model were implemented in parallel in 2020. These innovations have improved the timely supply of industrial inputs while also being in line with consumer demands. Up to this point, CNCH has carried out initiatives aimed at enhancing the customer experience and locating goods with higher profitability. Despite the significant progress achieved, a low service level of 95.91% is still noticeable, primarily due to the demand's 37% imprecision. This study proposes to advance the Demand Driven methodology's implementation process. The Demand Driven enterprise is currently in stage two, which is the operational level. CNCH must advance to stage three, Demand Driven adaptive enterprise, which will enable flow generation in BANI environments. The creation of the Demand Driven S&OP (DDS&OP) work team, the generation of the skills buffer, the definition of the pertinent ranges, the definition of the DDS&OP elements, the definition of tactical gauges, and the use of information technology are all suggested as initiatives to accomplish this goal. Reaching stage three of Demand Driven implementation is expected to produce positive outcomes for the business, such as an increase in service level from 95.91% to 97% and accuracy of the demand from 37% to 45%, which translates to a savings of S/ 482,986.

En el mundo actual las empresas mineras han dado un paso importante a la transformación digital impulsados por el inicio de la Pandemia COVID – 19, sin embargo, aún sigue siendo incipiente en el sector minero áreas como Inteligencia del negocio o Transformación digital donde aún están en proceso de engranar con las necesidades operativas del negocio minero. En la industria minera la tecnología es uno de los pilares para crear valor en las empresas, debido a que el círculo virtuoso que genera la tecnología con la reducción de costos en los procesos mineros es de vital importancia para la sostenibilidad del negocio minera porque el precio de los productos mineros no los maneja la empresa, sino el mercado mundial y hoy en día los precios son muy volubles a las coyunturas sociales y políticas. Dentro de toda esta incertidumbre se vio conveniente analizar las oportunidades que tiene la empresa Minera ABC ubicada en Pasco - Perú, la cual se encuentra inmerso en plena transformación cultural desde hace 3 años afianzando la actitud de sus colaboradores por cambiar de “mindset” e innovar; por ello se ha decidido aplicar diversas tecnologías aprendidas en el curso para optimizar los procesos mineros y agilizar la toma de decisiones en tiempo real. / In today's world, mining companies have taken an important step towards digital transformation driven by the onset of the COVID Pandemic - 19, however, areas such as Business Intelligence or Digital Transformation are still incipient in the mining sector and are still in the process of meshing with the operational needs of the mining business. In the mining industry, technology is one of the pillars to create value in companies, because the virtuous circle that technology generates with the reduction of costs in mining processes is of vital importance for the sustainability of the mining business because the price of mining products is not managed by the company, but by the world market and today prices are very fickle to social and political situations. Within all this uncertainty, it was convenient to analyze the opportunities that the company Minera ABC located in Pasco - Peru, which is immersed in full cultural transformation since 3 years ago, strengthening the attitude of its collaborators to change the "mindset" and innovate; therefore it has been decided to apply various technologies learned in the course to optimize mining processes and streamline decision making in real time.

El objetivo de la presente consultoría es definir el problema principal que viene afectando a la Coopac San José de Cartavio, esto se analizado mediante la revisión integral de la entidad para brindar propuestas de solución a los problemas que presenta. En este sentido, producto del análisis se ha identificado como problema principal que viene afectando a la línea del negocio como a los productos microfinancieros activos y pasivos en los tipos de productos que ofrece la Cooperativa, relacionados con el riesgo crediticio en el proceso de admisión, evaluación y recuperación. Por ello, para brindar una solución a la problemática de la Cooperativa, el equipo tuvo que apoyarse de literatura relacionada para la investigación, teniendo que plantear un diagrama de causa-efecto para revelar cuales son las principales causas del problema señaladas como claves que vienen afectando el deterioro de los indicadores de gestión para que esta sea competitiva como (i) equilibrar la composición de la Cartera por tipo de crédito, (ii) optimizar el indicador de rentabilidad, (iii) mejorar los ratios de solvencia y liquidez y (iv) reducir los ratios de mora, car y cobranza judicial. En este sentido, se proponen siete enfoques que permitan dar solución como son: (a) actualizar marco normativo, (b) confeccionar plan estratégico del negocio, (c) brindar capacitación enfoque riesgo crediticio, (d) realizar seguimiento al registro de información, (e) definir plan de inversiones en equipos y tecnología, (f) desarrollar campañas de seguimiento y recuperación de créditos, y (g) mantener una comunicación permanente con la SBS para evitar malas prácticas. Asimismo, se evaluaron los indicadores financieros para prospectar la tendencia en relación con los cambios del entorno del sector. / The objective of this consultancy is to define the main problem that has been affecting the Coopac San José de Cartavio, this is analyzed through the comprehensive review of the entity to provide proposals for solutions to the problems it presents. In this sense, the analysis has identified as the main problem that has been affecting the line of business as active and passive microfinance products in the types of products offered by the Cooperative, related to credit risk in the process of admission , evaluation and recovery. Therefore, to provide a solution to the problem of the Cooperative, the team had to rely on related literature for the research, having to propose a cause-effect diagram to reveal which are the main causes of the problem indicated as keys that have been affecting the deterioration of management indicators so that it is competitive, such as (i) balancing the composition of the Portfolio by type of credit, (ii) optimizing the profitability indicator, (iii) improving solvency and liquidity ratios and (iv) reducing the NPA, CAR and judicial collection ratios. In this sense, seven approaches are proposed to provide solutionssuch as: (a) updating the regulatory framework, (b) preparing a strategic business plan, (c) providing training with a credit risk approach, (d) monitoring the registration of information, (e) defining investment plan in equipment and technology, (f) developing credit monitoring and recovery campaigns, and (g) maintain permanent communication with the SBS to avoid malpractice. Financial indicators were also evaluated to forecast the trend in relation to changes in the sector's environment.