Sedapal SA, es una compañía constituida hace más de 41 años en el Perú. Desde entonces ha mantenido su misión de mejorar la calidad de vida de la población de Lima y Callao al brindar el servicio de agua potable y alcantarillado. Su política de mejora continua le ha permitido estar en constante desarrollo y proponer alternativas para minimizar todo tipo de riesgos. Es por ello que el propósito de la presente consultoría fue proponer soluciones al problema que actualmente influye en la toma de decisiones del área financiera a través de la lenta rotación y deterioro de las cuentas por cobrar, por lo que se analizó las principales causas y se propuso alternativas de solución que mitiguen el impacto. En el proceso inicial de la consultoría, se estudió la situación actual de Sedapal, el contexto interno y externo de la organización desde una mirada económica, social y coyuntural. Luego, bajo un diagnóstico estructurado se identificó el problema y tras el análisis correspondiente de las alternativas de mejora, el equipo consultor considero como propuesta, la renovación integral de la plataforma digital de cobranzas que actualmente tiene Sedapal. Ello le permitirá obtener beneficios internos como la reducción de los días de cobranza, moderar el porcentaje de incobrables, obtener ingresos para la ejecución de los proyectos, y también beneficios externos dirigidos a los usuarios, como generar recordatorios para el pago puntual de sus recibos, ofrecer beneficios para el pronto pago, mejorar la experiencia de servicio, entre otros. Esta alternativa tiene un presupuesto de inversión de S/75,900 soles, un VAN de S/ 17 MM y un TIR 57.08% en un escenario moderado. Por lo antes expuesto, consideramos la propuesta teóricamente viable tanto económicamente como socialmente ya que al ser Sedapal una empresa con participación del estado, no debe olvidar mantenerse en la vanguardia de la digitalización, más bien por el contrario, debe continuar en la búsqueda de la innovación y hacer más eficientes sus procesos. / Sedapal SA is a state company established more than 41 years ago in Peru. Since then, it has maintained its mission of improving the quality of life of the population of Lima and Callao by providing drinking water and sewage services. Its continuous improvement policy has allowed it to be in constant development and propose alternatives to minimize all kinds of risks. That is why the purpose of this consultancy was to propose solutions to the problem that is currently affecting its financial aspect, the slow rotation and deterioration of accounts receivable, for which it was sought to analyze the main causes and propose improvement alternatives that mitigate the impact. In the initial process of the consultancy, the current situation of Sedapal was analyzed, as well as the internal and external context of the organization from an economic, social, and unplanned situation like the Covid-19 pandemic. Then, under a structured diagnosis, the problem was identified. After the corresponding analysis of the improvement alternatives, the consulting team considered as a proposal the necessary renovation of the digital collection platform that Sedapal currently has. This will allow you to obtain internal benefits such as the reduction of collection days, moderate the percentage of bad debts, obtain income for the execution of projects, and also external benefits aimed at users such as generating reminders for the punctual payment of their bills, offering benefits for prompt payment, improving the service experience, among others. This alternative has an investment budget of S/ 75,900 soles, a VAN of S/ 17 MM and a TIR of 57.08% in a moderate scenario. Due to the foregoing, we consider the proposal theoretically viable both economically and socially, since Sedapal is a company with state participation, it must not forget to stay at the forefront of digitization, but on the contrary, it must continue seeking to innovate and make more efficient their processes.

La Clínica Montefiori es una institución privada fundada el 6 de mayo de 1983 por profesionales de gran trayectoria, con experiencia previa en la formación y dirección de clínicas de primer nivel. Inicialmente, la idea fue tener un hospital privado que brindara servicios integrales de consulta ambulatoria, emergencias y hospitalizaciones con altos estándares de calidad y con una preocupación permanente por el cuidado de la salud de sus pacientes. Sin embargo, a raíz del crecimiento y la demanda de los servicios de salud en los últimos 5 años, ha hecho que la Clínica haya estado en permanente expansión, incorporando año a año nueva infraestructura, tecnología y profesionales. Es así que, en 2012 se ampliaron las áreas de Sala de Operaciones, Sala de Partos y Nutrición; y en 2013 se inauguró la nueva área de Emergencias, ampliando la capacidad de atención especializada en Emergencias Pediátricas y Emergencias para Adultos. Para la identificación del problema principal se realizaron entrevistas con la gerencia general, la dirección médica y los jefes de área, determinándose que, el problema principal es que el ciclo de conversión de efectivo es mayor a 30 días. Para tal efecto, se observó que las dos causas primarias fueron: la falta de estructura de control de saldos financieros, y la falta de calendario de vencimiento de las compañías aseguradoras. Por otro lado, se realizó el análisis externo e interno, así como la revisión de literatura que, sirvió como base para proponer cuatro alternativas de mejora, como: la implementación de un software Expediente Electrónico, la implementación de herramientas de orientación gestión estratégica y marketing, la implementación del Tablero de Mando Integral, y la estandarización de los procesos. En ese sentido, se elaboró un cronograma de implementación para cada alternativa de mejora, asignándose presupuesto, plazo y responsables. La estandarización de cada mejora se presentó a través de entregables, en el cual se detalle el beneficio cualitativo. Con respecto al beneficio cuantitativo, se realizó la evaluación económica y financiera demostrándose la viabilidad del proyecto, revisando dos escenarios. En el escenario optimista, el valor actual neto es S/. 143,666.14 la tasa de retorno de 40.88%, y el periodo de recuperación es partir del segundo año. Por su parte, en el moderado, el valor actual neto es S/. 37,952.78, la tasa de retorno de 26.12%, y el periodo de recuperación es partir del quinto año. Finalmente, en el escenario pesimista, el valor actual neto es S/. -110,023.68, la tasa de retorno de 1.04%, y se estima que, el periodo de recuperación, sea del sexto año en adelante. / The Montefiori Clinic is a private institution founded on May 6, 1983 by professionals with great experience in the training and management of first- class clinics. Initially, the idea was to have a private hospital that would provide comprehensive outpatient, emergency and hospitalization service with high quality standards and with a permanent concern for the health services in the last 5 years, the Clinic has been constantly expanding, incorporating new infrastructure, technology and professionals year after year. Thus, in 2012, the areas of the Operating Room, Delivery Room, and Nutrition were expanded; and 2013 the new Emergency area was inagurated, expanding the capacity of especialized attention in Pedriatic Emergencies and Emergencies for Adults. To identify the main problems, interviews were conducted the general management, the medical direction and the heads of the area, determining that the main problem is that the cash conversion cycle is greater than 30 days. For this purpose, it was observed that the two primary causes were: The lack of control structure of financial balances, and the lack of expiration Schedule of the insurance companies. On the other hand, the external and internal analysis was carried out, as well as the literature review, which serve as the basis for proposing four improvement alternatives, such as: the implementation of an Electronic File software, the implemantion of guidance tools, strategic management and marketing, the implementation of the Integral Dashboard, and the standardization of processes. In this way, an implementation Schedule was developed for each improvement alternative, assigning a Budget, deadline and responsable parties. The standardization of each improvement was presented through deliverables, in which the qualitative benefit is detailed. Regarding the quantitive benefit, the economic and financial evaluation was carried out, demonstrating the viability of the Project, reviewing two scenarios. In the optimistic scenario, the net present value is S/ 143,666.14, the return date of 40.88%, and the recovery period is rom the second year. For its part, in the moderate, the net present value is S/ 37,952.78, the rate of the return of 26.12%, and recovery period is from the fifth year. Finally, in the pesimistic scenario, the net present value is S/-110,023.68, the return rate of 1.04% and it is estimated that the recovery period will be from the sixth year onwards.

Innova Integral S.A.C. (en adelante, “la empresa”) es una mediana compañía que desde el año 2018 se dedica al servicio de limpieza y saneamiento ambiental para entidades públicas y privadas. El análisis comercial actual revela que el 70% de ingresos dependen de su relación con el Estado, haciendo endeble la sostenibilidad del negocio y más aún debido a la presencia de la COVID-19, generando la necesidad de diversificar la cartera comercial. Así, en esta investigación se propone, a través de las metodologías del Design Thinking y el Customer Journey Map, un modelo de negocio basado en la economía colaborativa, que le permite a la compañía, ampliar su mercado y conectar consumidores y prestadores de servicio a través del intercambio directo mediante una plataforma digital (peer to peer), desarrollando para ello una aplicación llamada “SmartHome”, que se presenta como una red social de servicios de limpieza y mantenimiento del hogar. La empresa por esta intermediación cobra un fee de 10% de servicio. “SmartHome” permite al cliente encontrar la mejor oferta, cercana a su hogar (por geolocalización), validada por otros usuarios, así como encontrar la información de antecedentes, documentos y protocolos del que brinda el servicio. Para la persona que brinda el servicio le ofrece la posibilidad de encontrar más clientes, asegurar la calidad de su trabajo y formalizarse. Además, ofrece un seguro para los dos, ante robos, hurtos o accidentes. El análisis revela resultados esperados positivos y la creación de valor y generación futura de ganancias para la empresa. / Innova Integral S.A.C. (hereinafter, "the company") is a medium-sized company that since 2018 has been dedicated to the environmental cleaning and sanitation service for public and private entities. The current commercial analysis reveals that 70% of income depends on its relationship with the State, making the sustainability of the business weak and even more so due to the presence of COVID-19, generating the need to diversify the commercial portfolio. Thus, this research proposes, through the methodologies of Design Thinking and the Customer Journey Map, a business model based on the collaborative economy, which allows the company to expand its market and connect consumers and service providers to connect direct exchange through a digital platform (peer to peer), developing an application called "SmartHome", which is presented as a social network of home cleaning and maintenance services. The company, for this intermediation, charges a 10% service fee. "SmartHome" allows the customer to find the best offer close to their home (by geolocation), validated by other users, as well as to find background information, documents and protocols of the service provider. For the person who provides the service, it offers the possibility of finding more clients, ensuring the quality of their work and formalizing themselves. In addition, it offers insurance for both, against robberies, thefts or accidents. The analysis reveals positive expected results and the creation of value and future generation of profits for the company.

Leoncito S.A. es una compañía ubicada en el distrito de Chiclayo que inició sus operaciones el 17 de diciembre de 2003, realizando actividades de comercialización de electrodomésticos, muebles de fabricación propia y de terceros, televisores, equipos de audio y sonido, equipos de cómputo y motocicletas, abarcando ventas tanto mayoristas como minoristas. Asimismo, se dedica a la distribución y comercialización de materiales destinados a la construcción ferretera. El objetivo de este business consulting es determinar cómo disminuir el alto indicador de morosidad que perturba los ingresos y la liquidez de la empresa, teniendo en cuenta que, actualmente, se observa que las políticas de recuperación de incobrables impuestas por la compañía son muy flexibles; creando incumplimientos de los abonos dinerarios en los pactados. A la par, la empresa tan solo cuenta con extractos de operaciones de créditos y cobranzas, pero la base de datos de los clientes está desactualizada y el manual de procedimientos para otorgamiento de créditos no se aplica correctamente en el momento de la evaluación. Por ello, consideramos que estos componentes son determinantes del alto índice de morosidad de las cuentas por cobrar porque influyen de manera directa en la recuperación de las deudas en cartera. En ese sentido, consideramos que el fiel cumplimiento de los lineamientos expresados en el manual de créditos y cobranzas influirá en la recuperación de las cuentas por cobrar, de manera que la propuesta busca enmendar fallas para lograr reducir el riesgo de liquidez y así, controlar la morosidad. / Leoncito S.A. is a company located in the district of Chiclayo that began its operations on December 17, 2003, carrying out activities of commercialization of electrical appliances, furniture of its own manufacture and of third parties, televisions, audio and sound equipment, computer equipment and motorcycles, covering both wholesale and retail sales. Likewise, it is dedicated to the distribution and commercialization of materials destined to the hardware construction. The objective of this business consulting is to determine how to reduce the high delinquency indicator that disturbs the income and liquidity of the company, taking into account that, currently, it is observed that the bad debt recovery policies imposed by the company are very flexible; creating breaches of the monetary payments in the agreed upon. At the same time, the company only has extracts from credit and collection operations, but the customer database is outdated and the credit granting procedure manual is not applied correctly at the time of evaluation. Therefore, we believe that these components are determinants of the high delinquency rate of accounts receivable because they directly influence the recovery of portfolio debts. In this sense, we believe that faithful compliance with the guidelines expressed in the credit and collection manual will influence the recovery of accounts receivable, so that the proposal seeks to amend failures to reduce liquidity risk and thus control the late payment.

4E GOURMET SAC conocida mayormente como Gios es una empresa familiar peruana que inició sus operaciones en el año 2007 con el objetivo de vender pollos la brasa y parrilladas en su establecimiento ubicado en la zona norte de Lima. El equipo consultor realizó el análisis de la situación actual de la empresa dado que la expectativa principal de los dueños es aumentar las ventas y rentabilidad en el corto plazo. Para esto se realizó un análisis 360 que involucró levantamiento de información en sitio, revisión de los procesos, entrevistas a la plana directiva y operativa, así como encuestas de satisfacción al cliente en donde se evidenció una disminución en las ventas y rentabilidad durante la pandemia COVID-19 dado que la mayor cantidad de ventas de la empresa dependen del canal presencial el cual ha sido afectado por las restricciones de aforo dispuestas por el gobierno peruano. Con el fin de encontrar la causa raíz de este problema se utilizó el método del diagrama de Ishikawa obteniéndose como principales causas la inexistencia de un plan de ventas y estrategia de marketing digital definida, así como la carencia de personal capacitado en la gestión de herramientas digitales y de los canales no presenciales. Para aumentar las ventas y rentabilidad de la empresa el equipo consultor propuso la implementación de un plan de ventas mixto que involucra la modernización de los procesos digitales y operativos de la empresa basado en el uso de nuevas tecnologías, campañas de marketing y promociones digitales, así como contratación de nuevo personal calificado. Esto permitirá la expansión de la marca de la empresa y el aumento en un 30% de las ventas de la empresa en un periodo de cinco años. Es importante mencionar que este proyecto tiene un costo de inversión de S/. 112, 000 y es factible para Gios ya que se obtuvo un valor actual neto positivo S/.253,696 y una tasa interna de retorno de 152%. / 4E GOURMET SAC mostly known as GIOS is a Peruvian family business that began operations in 2007 with the aim of offering the sale of grilled and barbecued chickens in his restaurant located in the north of Lima. The business is focused on offering their customers a quality service based on the variety of dishes and the excellent atmosphere generated by the company's employees. Business Consulting Group carried out the analysis of the current situation of the company given that the main expectation of the owners was to increase sales and profit in the short term. To achieve this goal, a 360 analysis were carried gathering information on site, reviewing company processes, interviews with the management and operational staff, as well as satisfaction surveys carried out to the final client, where the high dependence on the face- to-face sale channel was found as the main problem. In order to find the root cause of this problem, the business consulting group used the Ishikawa diagram method, obtaining as main causes the absence of a defined digital marketing strategy and sales plan, as well as a lack of trained personnel in the management of digital tools and non-face-to-face channels To increase the sales and profit of the company, the business consulting team proposes the implementation of a mixed sales plan that involves the modernization of the digital and operational side of the company based on the use of new technologies, campaigns and digital promotions, as well as hiring new qualified personnel. This will allow the expansion of the company's brand and an increase the sales on a 30% basis in a five-year period. This project has an investment cost of S /. 112,000 and is feasible for Gios due to positive net present value of S/.253,696 and 152% internal rate of return obtained during the financial evaluation.

ICONEG es una empresa individual de responsabilidad limitada tiene más de 14 años en el mercado, la empresa ofrece diferentes productos relacionados a la construcción y dirigido a diferentes mercados, siendo el principal producto la construcción de obras civiles para el mantenimiento de centrales hidroeléctricas. A través del business consulting presentado se identificaron tres problemas en la organización, vinculados con la falta de elaboración del plan estratégico de la empresa, falta del plan de marketing B2B y la poca experiencia del personal a cargo de las jefaturas operativas y administrativas; siendo estos tres principales inconvenientes que afectan los resultados económicos esperados. Luego de las entrevistas aplicadas al gerente general y al jefe de operaciones, además de los análisis interno a través de la matriz de evaluación de factores internos MEFI, el análisis externo a través de la matriz de evaluación de factores externos MEFE de la entidad, se precisó que las causa mencionadas originan el problema principal que es “Rentabilidad sobre activos y patrimonio (ROA y ROE) menor al promedio del sector”, por lo que fue necesario proponer un plan estratégico, un plan de marketing, un plan de formación de jefaturas y venta de activos que le permitan a ICONEG incrementar su rentabilidad y estar dentro del promedio del sector. Implementar los 3 planes mencionados y realizar la venta de activos requieren de una inversión total de S/ 80,229.00; que será asumido por la empresa y será recuperado de acuerdo con los cálculos realizados en un período de un año. Estos indicadores obtenidos demostraron que la aplicación de la solución para ICONEG es un proyecto económicamente viable y representa una oportunidad para que la organización inicie una restructuración interna para alcanzar una rentabilidad de acuerdo o superior al promedio de la industria. / ICONEG is an individual limited liability company with more than 14 years in the market, the company offers different products related to construction and aimed at different markets, the main product being the construction of civil works for the maintenance of hydroelectric power plants. hrough the presented business consulting, three problems were identified in the organization, linked to the lack of elaboration of the strategic plan of the company, lack of the B2B marketing plan and the little experience of the personnel in charge of the operational and administrative headquarters; being these three main inconveniences that affect the expected economic results. After the interviews applied to the general manager and the head of operations, in addition to the internal analysis through the MEFI internal factors evaluation matrix, the external analysis through the MEFE external factors evaluation matrix of the entity, was He specified that the causes mentioned originate the main problem that is "Return on assets and equity (ROA and ROE) lower than the average of the sector", for which it was necessary to propose a strategic plan, a marketing plan, a management training plan and sale of assets that allow ICONEG to increase its profitability and be within the average of the sector. Implementing the 3 plans mentioned and carrying out the sale of assets require a total investment of S/ 80,229.00; which will be assumed by the company and will be recovered according to the calculations made in a period of one year. These indicators obtained showed that the application of the solution for ICONEG is an economically viable project and represents an opportunity for the organization to start an internal restructuring to achieve a profitability according to or higher than the industry average.

Tai Loy S.A. es una empresa peruana dedicada a la comercialización de materiales de útiles de oficina y escolares. En los 57 años de historia Tai Loy ha sufrido diferentes restructuraciones comerciales que le han permitido ser el líder en el mercado; sin embargo, en los últimos dos años, a raíz de la pandemia del COVID-19, el nivel de ventas ha disminuido considerablemente debido a la migración de clientes a canales digitales. En tal sentido, Tai Loy, consiente de la necesidad de los cambios en el comportamiento de compra de sus consumidores asigno recursos para el desarrollo de una plataforma de e-commerce la cual les permitiría obtener resultados en un corto plazo, no obstante, Tai Loy necesita un plan integral capaz de captar nuevos clientes mediante el uso de los canales digitales. La presente tesis tiene como objetivo proporcionar a Tai Loy una solución factible para aumentar el nivel de ventas por el medio de una plataforma web que compenetre los servicios que actualmente brinda y que a su vez sirva de apoyo al sector educativo peruano mediante un aula virtual, soportado por los convenios que actualmente tiene con las principales editoriales del país. La tesis comienza con una breve reseña de la compañía, un análisis interno y externo que influyen en la empresa. Posteriormente, por medio del diagrama de Ishikawa se señalan los principales problemas y sus causas para poder llegar a una identificación del principal problema y mediante un brainstorming generar una solución factible y escalable para Tai Loy. Como resultado, se definió como la mejor alternativa a implementar un servicio totalmente digital a través de una plataforma web. Se estimó que el proyecto tendría una duración de 230 días hábiles y un costo inicial de S /. 882,000,00, el cual será financiado mediante un préstamo bancario a una tasa del 10.25%. Finalmente, como resultados, las proyecciones mostraron que la empresa puede lograr resultados positivos en el primer año después del lanzamiento del servicio y adicionalmente un posicionamiento de la marca a nivel nacional en el sector educativo. / Tai Loy S.A. is a Peruvian company dedicated to the commercialization of office and school supplies. In the 57 years of history has undergone different commercial restructurings that have allowed it to be the leader in the market; however, in the last two years, due to the pandemic of COVID-19, the sales have decreased considerably due to the migration of customers to digital channels. In that sense, Tai Loy, aware of the need for change in the purchasing behavior of their customers allocated resources for the development of an e commerce platform that will allow them to obtain results in a short period of time, nevertheless, Tai Loy needs an integral plan capable of attracting new customers through the use of digital channels. This thesis aims to provide a feasible solution to increase the level of sales through a web platform that integrates the services currently provided and that in turn serves as support to the Peruvian educational sector through a virtual classroom, supported by the agreements that it currently has with the main publishers of the country. The thesis starts with a brief overview of the company, an internal and external analysis that influence the company. subsequently, through the Ishikawa diagram the main problems and causes are indicated in order to identify the main problem and with a brainstorming a feasible and scalable solution for Tai Loy. As a result, it was defined as the best alternative implement a fully digital service through a web platform. It was4 estimated that the project would have a duration of 230 business days and an initial cost of S /. 882,000,00, which will be financed by a bank loan at a rate of 10.25%. Finally, as a result, the forecasts showed that the company can achieve positive results in the first year after the launch of the service and additionally a positioning of the brand in the country in the educational sector.

Coopac Kori es una cooperativa inclusiva y humana, enfocada en el crecimiento financiero de las personas, especializada en ofrecer servicios financieros para la micro y pequeña empresa. Coopac Kori busca el progreso de mujeres emprendedoras impulsando la inclusión financiera a todo nivel fomentando la educación financiera y la cultura del ahorro. A través de los recursos asimilados del presente MBA, identificamos el problema actual de muchas mujeres del segmento D y E que numerosas veces no acceden a servicios financieros por diferentes razones como la falta de información, temor a la formalidad, no son aceptadas en las principales entidades financieras, temor a la banca, entre otras. Es así que ven truncos sus deseos de crecimiento personal y profesional los cuales son principalmente emprendimientos. Mediante esta consultoría plantearemos posibles soluciones para este problema. Identificaremos el problema raíz, mediante un análisis del contexto interno como externo. Es aquí donde plantearemos posibles soluciones al problema para después plasmarla en un plan de implementación que cubra los resultados que esperamos. En tal sentido el desarrollo de solución al problema planteado tiene que estar alineado a tres factores fundamentales: sostenible, escalable y exponencial. En conjunto deberá estar alineado a la propuesta de valor y modelo de negocio propuesto. / Coopac Kori is an inclusive and humane cooperative, focused on the financial growth of people by offering financial aid services for micro and small businesses. Coopac Kori seeks the progress of female entrepreneurs by promoting financial inclusion at all levels, developing financial education and encouraging money savings habits. Using the resources learned in this MBA, we have identified the current problem of many women in segments D and E who often do not have access to financial services due to multiple reasons such as lack of information, fear of formality, and the fact they will not be accepted in the main financial institutions among others reasons. Thus, they see their personal and professional growth goals will be truncated, through this project we will propose possible solutions to this problem. We will identify the root cause of this problem, through an analysis of both internal and external contexts. Thereafter, we will propose possible solutions to this problem and then translate it into an implementation plan that covers the results we expect. In this sense, the development of a solution to the problem, raised above, must be aligned with three fundamental factors: sustainability, scalability and, exponentiality. Overall, this must be aligned with the proposed value proposition and business model.

Tejas y Chocotejas Buendía S.A.C., es una empresa fundada en el departamento de Ica, por la señora Blanca Medina de Buendía, en 1966. La empresa inició sus operaciones cerca al santuario del Señor de Luren. Al transcurrir el tiempo y con el crecimiento geográfico y demográfico se aperturaron otras tiendas en Ica, Chincha, Pisco, Nazca y Lima. Esta empresa iqueña se dedica a la producción y comercialización de tejas y chocotejas, cuya propuesta de valor es ofrecer productos 100% natural y artesanal, sin uso de preservantes. El objetivo de la consultoría es identificar un problema que no le permite a la empresa incrementar sus ventas y expandir su mercado. En ese sentido, a partir del análisis cualitativo y cuantitativo con herramientas de mejora de procesos, se identificó que, el problema principal es la: Deficiente gestión estratégica y marketing que limita el crecimiento de las ventas y expansión de la red de tiendas, en torno al no logro de la meta anual de 95% de sus ventas presupuestadas. No obstante, se realizaron reuniones de trabajo en modalidad virtual con la gerencia general, gerencia de producción y la gerencia de comercialización, identificándose que, el problema principal está relacionado a tres (3) causas primarias: (1) Falta de plan estratégico y plan de marketing, (2) Falta de inspección continua en el flujo de producción, y la (3) Falta de máquinas de mayor capacidad de producción. En este contexto, se revisó literatura y buenas prácticas del entorno para hacer frente al problema que, permitió proponer cuatro (4) alternativas de mejora que, concluyó en la propuesta de los siguientes entregables: (1) Plan estratégico y Plan de Marketing, (2) Tablero de Mando Integral, (3) Manual de Procesos y Procedimientos, y (4) Software de Gestión integral de costos. Finalmente, se realizó la evaluación económica y financiera del proyecto, demostrándose la viabilidad del proyecto en los dos (2) escenarios: Optimista y Pesimista. En el escenario optimista, el VAN fue de S/. 64, 686.93, y la TIR de 90.86%, y el PAYBACK menor a un año. Por su parte, en el escenario pesimista, el VAN fue de S/. 29,244.73, la TIR de 32.78%, y el PAYBACK es menor a un año. / Tejas y Chocotejas Buendía S.A.C. is a company founded in 1966 by Mrs. Blanca Medina de Buendía, in the department of Ica. The company began its operations near the sanctuary of the Lord of Luren. As time passed and with the geographical and demographic growth, other stores were opened in Ica, Chincha, Pisco, Nazca and Lima. This Ica company is dedicated to the production and commercialization of tiles and chocotejas, whose value proposition is to offer 100% natural and handmade products, without the use of preservatives. The objective of the consultancy is to identify a problem that does not allow the company to increase its sales and expand its market. In this sense, from the qualitative and quantitative analysis with process improvement tools, it was identified that the main problem is: Poor estrategia and marketing management that limits the growth of sales and expansion of the store network, around not achieving the annual goal of 95% of its budgeted sales. However, working meetings were held in virtual mode with the general management, production management and marketing management, identifying that the main problem is related to three (3) primary causes: (1) Lack of strategic and marketing plan, (2) Lack of continuous inspection in the production flow, and (3) Lack of machines with higher production capacity. In this context, literature and good practices of the environment were reviewed to face the problem that allowed to propose four (4) alternatives for improvement that, concluded in the proposal of the following deliverables: (1) Strategic Plan and Marketing Plan, (2) Comprehensive Dashboard, (3) Processes and Procedures Manual, and (4) Comprehensive Cost Management Software. Finally, the economic and financial evaluation of the project was carried out, demonstrating the viability of the project in the two (2) scenarios: Optimistic and Pessimistic. In the optimistic scenario, the NPV was S/.64, 686.93, the IRR of 38.59% and the PAYBACK less than one year. On the other hand, in the pessimistic scenario, the NPV was S/.29,244.73, the IRR was 32.78% and the PAYBACK was less than one year.

Transportes 77 S.A. es una empresa de transportes de carga pesada del grupo Ab-Inbev, único responsable de la distribución de los productos de Backus y Johnston en el Perú. Así, Transportes 77 mantiene una participación de mercado del 98,6% del mercado de transporte de bebidas de cerveza envasadas. Transportes 77 forma parte de un sector económico bastante complejo debido a ciertos factores que impactan directamente en los resultados, como, por ejemplo: deficiente infraestructura vial, volatilidad del precio de los combustibles y otros costos asociados, competencia informal, manifestaciones sociales y sindicalización. Todos estos factores presionan a la baja los márgenes de utilidad en el sector. En este contexto, esta investigación identificó como problema clave en la empresa la falta de diversidad en las líneas de negocio, y luego de evaluar diversas alternativas, se propone una nueva línea de negocio, disruptiva, altamente beneficiosa y de implementación factible en el corto plazo, la cual utilizaría los activos existentes de Transportes 77, como son sus camiones, para ofrecer servicios de paneles publicitarios en sus semirremolques, aprovechando la ventaja competitiva que tiene la compañía que es recorrer todo el Perú. Para la puesta en marcha del proyecto se estima que se requiere una inversión de S/ 409 mil, los mismos que están distribuidos en: S/ 158 mil en activos y S/ 251 mil en capital de trabajo. Esta inversión será financiada con una estructura de 100% de capital propio. El VAN económico resultante es de S/ 7,2 millones descontado con un costo promedio ponderado del capital (WACC, por sus siglas en inglés) del 17.15% y la TIR económica es de 173.7%, por lo cual el proyecto es ampliamente rentable, mantiene un bajo nivel de riesgo y la inversión se recupera en el segundo año de operación. / Transportes 77 S.A. is a heavy load transport company of the Ab-Inbev group, solely responsible for the distribution of Backus and Johnston products in Peru. Transportes 77 maintains a market share of 98.6% of the packaged beer beverage transport market. Transportes 77 is part of a fairly complex economic sector due to certain factors that directly impact results, such as: deficient road infrastructure, fuel price volatility and other associated costs, informal competition, social demonstrations, and unionization. All these factors put downward pressure on profit margins in the sector. In this context, this research identified the lack of diversity in the business lines as a key problem. After evaluating various alternatives, this thesis proposes a new disruptive business line that uses the existing assets of Transportes 77, such as its trucks, to offer advertising panel services in its semi-trailers, taking advantage of the competitive advantage that the company has, which is to travel throughout Peru. For the implementation of the project, it is estimated that an investment of S/ 409 thousand is required, which are distributed in: S/ 158 thousand in assets and S/ 251 thousand in working capital. This investment will be financed with a structure of 100% own capital. The resulting economic NPV is S/ 7.2 million discounted with a WACC of 17.15% and the economic IRR is 173.7%, for which the project is widely profitable, maintains a low level of risk and the investment is recovered in the future. second year of operation.