CEPICON SAC es una empresa fundada en el año 2009, está activa y es proveedora en el segmento de minería subterránea ofreciendo equipos y maquinarias en alquiler y venta, así como los repuestos y servicios de mantenimiento y reparación que estos requieren. En el trabajo se ha realizado un análisis de los problemas que enfrenta actualmente la empresa CEPICON SAC, los cuales afectan directamente sus resultados financieros y operativos, detectando que el principal problema era la falta de planeamiento estratégico, el cual ocasionaba conflictos en todas las áreas involucradas generando también pérdidas considerables en los resultados de ventas. Es por ello, que luego de conocer el problema, se decidió evaluar las causas que, al ser detectadas, podían ser una oportunidad de mejora en la empresa y con ello, se procedió a desarrollar un planeamiento estratégico base, el cual permita que la empresa pueda re organizarse y revertir su situación actual, generar un plan de ventas, incrementar su capacidad instalada de oferta al mercado, así como, posicionarse como un abastecedor confiable dentro del rubro minero. Se plantearon y proyectaron diversos escenarios comerciales viables que a su vez servirán de línea base inicial en el proceso para el desarrollo de la estrategia de ventas, así como para trazar la escalabilidad del negocio. En el primer escenario optimista, los resultados financieros fueron de valor actual neto (VAN) de: S/833,844.06 y una tasa interna de retorno (TIR) de: 254%, en el escenario moderado, se obtuvo un valor actual neto (VAN) de S/ 604,192.84 y una tasa interna de retorno (TIR) de: S/221% y, finalmente en el escenario pesimista se obtuvo un valor actual neto (VAN) de: 220,632.38 y una tasa interna de retorno (TIR) de: 119%. La inversión inicial calculada para el proyecto es de S/ 156,000.00, monto que será asumido por el gerente de la empresa y será recuperado de acuerdo a los resultados calculados del mejor escenario. Por otro lado, la inversión del capital de trabajo para los diferentes escenarios resultó de la siguiente manera: escenario optimista de: S/ 585,000.00 y, para los escenarios moderado y pesimista de: S/ 292,500.00. Por lo expuesto anteriormente y, en base a los resultados de los indicadores financieros resultantes proyectados a cinco años se demuestra la viabilidad del proyecto en los tres escenarios optando por el escenario optimista con los siguientes resultados: valor actual neto (VAN= S/ 833,844.06), la tasa de retorno (TIR= 254%), siendo su periodo de recuperación a partir del décimo mes. / CEPICON SAC is a company founded in 2009, it is an active supplier in the underground mining segment, offering equipment and machinery for rent and sale, as well as the spare parts and maintenance and repair services that they require. In the work, an analysis of the problems currently facing the company CEPICON SAC has been carried out, which directly affect its financial and operational results, detecting that the main problem was the lack of strategic planning, which caused conflicts in all the areas involved. also generating considerable losses in sales results. That is why, after knowing the problem, it was decided to evaluate the causes that, when detected, could be an opportunity for improvement in the company and with this, we proceeded to develop a base strategic planning, which allows the company to can reorganize and reverse its current situation, generate a sales plan, increase its installed capacity to offer to the market, as well as position itself as a reliable supplier within the mining industry. Various viable commercial scenarios were proposed and projected, which in turn will serve as the initial baseline in the process for the development of the sales strategy, as well as to trace the scalability of the business. In the first optimistic scenario, the financial results were of a net present value (NPV) of: S/ 833,844.06 and an internal rate of return (IRR) of: 254%, in the moderate scenario, a net present value (NPV) was obtained. of S/ 604,192.84 and an internal rate of return (IRR) of: S/ 221% and, finally, in the pessimistic scenario, a net present value (NPV) of: 220,632.38 and an internal rate of return (IRR) of: 119 were obtained. %. The initial investment calculated for the project is S/ 156,000.00, amount that will be assumed by the manager of the company and will be recovered according to the calculated results of the best scenario. On the other hand, the investment of working capital for the different scenarios was as follows: optimistic scenario of: S/ 585,000.00 and, for the moderate and pessimistic scenarios of: S/ 292,500.00. For the exposed and, based on the results of the resulting financial indicators projected to five years, the viability of the project is demonstrated in the three scenarios, opting for the optimistic scenario with the following results: net present value (NPV= S/ 833,844.06) , the rate of return (IRR= 254%), with its recovery period starting from the tenth month.

Topitop es una empresa peruana que pertenece al sector manufacturero de prendas de vestir fundada hace más de 40 años, cuenta con dos plantas localizadas en San Juan de Lurigancho, con una fuerza laboral de más de 2,000 trabajadores. La empresa se dedica al corte, confección, estampado y acabado de prendas de vestir, destinando el 90% de su producción a la exportación a países como Estados Unidos, Alemania, Francia, Reino Unido y Brasil. Entre sus principales clientes se encuentran Life is Good, Travis Mathews, Hugo Boss y World Textile Sourcing. La empresa posee una estrategia de negocio enfocada en la diferenciación de producto. El objetivo del presente Business Consulting es crear valor a través de la mejor alternativa de solución, para ello, se realizó un profundo análisis de la situación de la empresa y su entorno empleando las herramientas PESTEL, cinco fuerzas de Porter, AMOFHIT y análisis DAFO CANVAS, además del Mapa de Cultura. Esto permitió al equipo consultor identificar como problema principal la falta de una estrategia de innovación en el portafolio de productos. Asimismo, haciendo uso del diagrama de Ishikawa, se identificaron las causas del problema principal, destacando la falta de alineamiento de la innovación con la cultura empresarial. Se plantearon las alternativas de solución, las cuales fueron evaluadas en un lienzo 6x6 y la matriz Factis. Profesionales de la empresa y del equipo consultor evaluaron y revisaron estas alternativas. Por ello, se concluye que la implementación de una cultura organizacional orientada a la innovación es la opción más viable para abordar el problema central. Para una adecuada implementación, se desarrolló un Gantt con las actividades. Finalmente, se estableció la correlación entre las variables relacionadas con la cultura de innovación y el aumento de ventas, por lo que se espera que los resultados impacten en indicadores como la captación de nuevos clientes o el ingreso al segmento premium de clientes actuales, lo que sustenta la solución en términos de retorno de inversión. / Topitop is a Peruvian company that belongs to the clothing manufacturing sector, founded more than 40 years ago. It has two plants located in San Juan de Lurigancho, with a workforce of more than 2,000 workers. The company is dedicated to cutting, making, printing and finishing clothing, with 90% of its production destined for export to countries such as the United States, Germany, France, the United Kingdom and Brazil. Among its main clients are Life is Good, Travis Mathews, Hugo Boss and World Textile Sourcing. The company has a business strategy focused on product differentiation. The objective of this Business Consulting is to create value through the best alternative solution, for this, a deep analysis of the situation of the company and its environment was carried out using the tools PESTEL, Porter's five forces, AMOFHIT and SWOT CANVAS analysis, Culture Map, which allowed the consulting team to identify the low level of integration of innovation processes in the garment manufacturing production chain as the main problem. Likewise, using the Ishikawa diagram, the causes of the main problem were identified, where the most important one is the lack of alignment of innovation with corporate culture. Solution alternatives are evaluated in a 6x6 canvas and a Factis matrix. Professionals from the company and the consulting team evaluated and reviewed the solution alternatives. Therefore, it is concluded that the implementation of a organizational culture oriented to innovation is the most viable option to address the central problem. For proper implementation, a Gantt was developed with the activities and budget for the solution. Finally, the correlation between the variables related to innovation culture and the increase in sales was established, so it is expected that the results will impact indicators such as attracting new customers or entering the premium segment of current customers, which supports the solution in terms of return on investment.

NebulaSync Solutions inició sus operaciones en 2010 con un enfoque en el modelo de negocio B2B. La empresa se especializa en el desarrollo de aplicaciones ofrecidas como Software as a Service (SaaS), destacándose por su capacidad para implementar y actualizar productos, así como por su habilidad para incorporar nuevas funciones en respuesta a los avances en tecnología digital. Respaldada por un equipo sólido de programadores y dirigida por un gerente con amplia experiencia en el campo, NebulaSync Solutions ha logrado establecerse como un actor relevante en el mercado. Sin embargo, a pesar de estos logros, la empresa ha identificado áreas de mejora significativas. En particular, se observa una falta de desarrollo en el área administrativa y financiera, así como debilidades en la gestión comercial, la cual tiende a ser reactiva en lugar de proactiva. Tras efectuar un análisis exhaustivo, la presente consultoría ha identificado que el principal desafío de NebulaSync Solutions radica en la disminución de su rentabilidad. Este problema se atribuye a varios factores, entre ellos la carencia de personal clave, una gestión contable- financiera deficiente que obstaculiza la trazabilidad de los gastos y la falta de estrategias para expandir su base de clientes. Para abordar estos desafíos, se propone un plan de acción escalonado, Reestructuración Organizacional: En una primera etapa, se recomienda llevar a cabo un cambio en la estructura organizativa, como la contratación de un administrador contable-financiero dedicado y crear dos posiciones para personal de ventas. Estos roles son esenciales para fortalecer la gestión interna y desarrollar estrategias efectivas para aumentar la rentabilidad y la base de clientes. Implementación de un Sistema ERP: En una segunda etapa, se sugiere la implementación de un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) adaptado a las necesidades específicas de la empresa. Este sistema ayudará a mejorar la eficiencia operativa, facilitará la gestión financiera y permitirá una mejor coordinación entre los diferentes departamentos de la organización. Implementación de la Gestión Comercial: En la etapa final, se propone la formación de un equipo comercial de dos analistas de ventas, dedicado a la atención de clientes. El análisis financiero de estas implementaciones, se muestran viables, y al ser progresivos permitirá efectuar los ajustes, de modo que se puedan tener resultados de manera inmediata en cuanto a gestión y establecimiento del plan estratégico integral. / NebulaSync Solutions started its operations in 2010 with a focus on the B2B business model. The company specializes in the development of applications offered as Software as a Service (SaaS), standing out for its ability to implement and update products, as well as its ability to incorporate new features in response to advances in digital technology. Supported by a strong team of programmers and led by a manager with extensive experience in the field, NebulaSync Solutions has managed to establish itself as a relevant player in the market. However, despite these accomplishments, the company has identified significant areas of improvement. In particular, a lack of development is observed in the administrative and financial area, as well as weaknesses in commercial management, which tends to be reactive instead of proactive. After conducting an exhaustive analysis, this consultancy has identified that NebulaSync Solutions' main challenge lies in the decrease in its profitability. This problem is attributed to several factors, including a lack of key personnel, poor accounting-financial management that hinders the traceability of expenses, and a lack of strategies to expand its customer base. To address these challenges, a step-by-step action plan is proposed: Organizational Restructuring: In a first stage, it is recommended to make a change in the organizational structure, like the hiring a dedicated accounting-financial administrator, and open two sales staff positions. These roles are essential for strengthening internal management and developing effective strategies to increase profitability and customer base. Implementation of an ERP System: In a second stage, it is suggested the implementation of an ERP (Enterprise Resource Planning) system adapted to the specific needs of the company. This system will help improve operational efficiency, facilitate financial management and allow better coordination between different departments of the organization. Formation of a Commercial Team: In the final stage, the formation of a commercial of team of two sales analysts is proposed, dedicated to the acquisition and retention of customers. The financial analysis of these implementations appears to be viable, and as they are progressive, they will allow adjustments to be made so that immediate results can be obtained in terms of management and establishment of the comprehensive strategic plan.

La estrategia es todo aquello que se emplea para poder logar un objetivo. Por tal motivo, para el caso de una empresa, resultaría fundamental emplear estrategias que permitan alcanzar las metas planteadas, sobre todo si se encuentra dentro de un entorno altamente competitivo, en donde tomar una mala decisión podría afectar su rentabilidad y continuidad en el mercado. Por ello, la presente investigación tiene como objetivo principal analizar los componentes del modelo de negocio que condicionan la creación de estrategias competitivas de las Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) de abarrotes mayorista del MPF en el 2018, en un contexto de incremento de la oferta en Lima Norte. Para el desarrollo de esta investigación se utilizó una metodología con enfoque cualitativo de alcance exploratorio y analítico cuyo sujeto de estudio está conformado por los empresarios propietarios del Mercado de productores de Fiori (MPF). Esta consta de seis fases, en la primera se realizó una inmersión inicial al contexto del sujeto de estudio mediante la revisión de estudios previos y un primer acercamiento al sujeto de estudio. De este modo, se pudo definir el problema, preguntas y objetivos de la investigación. En la segunda fase, se realizó una revisión a la literatura para delimitar el sustento teórico de la investigación. Además, se definieron las técnicas y herramientas de recolección de información a emplear, mediante la construcción de la Matriz de Recolección de Información (MRI). En la tercera fase, se realizó el trabajo de campo, en donde se aplicaron las entrevistas en profundidad y las observaciones. En la cuarta fase, se codificó toda la información recolectada en la fase previa a través de la herramienta WebQDA, con lo que se logró la triangulación de información. Teniendo en cuenta los principales hallazgos de esta fase, se pasó a la quinta fase de la investigación, donde se propusieron estrategias competitivas para maximizar los beneficios de los empresarios del MPF. Para la elección de las mejores estrategias, se empleó la Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC). Finalmente, en la sexta fase, se plasmó en un árbol de decisiones todas las opciones propuestas para la elección de aquella que generará mayor valor para el empresario. De este modo, luego de un análisis interno y externo de las MYPES del MPF se tiene como principal resultado que el sujeto de estudio posee un modelo de negocio con propuesta de valor enfocado en precios bajos; sin embargo, la solución no sería cambiar la propuesta en una de diferenciación, debido a la baja disposición a pagar un precio por encima del mercado. Por tal motivo, las estrategias deben estar enfocados en la reducción de costos, sobre todo en la logística, dado que las MYPES del MPF son distribuidores dentro de una cadena de suministro. En conclusión, para mantener la rentabilidad en este tipo de empresas, es necesario contar con un precio competitivo por medio de la eficiencia logística.

La Asociación Vidawasi Perú es una organización no gubernamental sin fines de lucro, fundada con el propósito de salvar la vida de niños y jóvenes que padecen de enfermedades complejas y cáncer infantil de las poblaciones más vulnerables de nuestro país, para lo cual está construyendo el primer hospital de pediatría especializada y cáncer infantil del Perú en la provincia de Urubamba. La finalidad de la consultoría fue identificar el problema principal y las causas raíz que no le permiten a Vidawasi alcanzar su objetivo principal el cual es la culminación de la construcción del hospital pediátrico, así como plantear alternativas de solución a este problema. Luego de diferentes reuniones de co-creación con los funcionarios de Vidawasi donde se utilizaron diferentes herramientas de análisis, se determinó que el problema principal es la recaudación insuficiente de fondos y bienes, así mismo se detectó que la causa raíz estaría relacionada con: (a) baja difusión de marca, (b) no contar con un plan de gestión anual para la captación de donaciones y, (c) falta de donaciones recurrentes; para solucionar este problema se plantearon 11 alternativas agrupadas en tres grupos: (a) grupo 1, cuyas alternativas de solución están relacionadas con el intercambio de publicidad mediante alianzas con empresas de diferentes rubros, (b) grupo 2, cuyas alternativas de solución están relacionadas con la identidad verbal de la marca y, (c) grupo 3, cuyas alternativas de solución están relacionadas con la publicidad en medios digitales y tradicionales. La implementación de estas iniciativas de solución se llevará a cabo en dos etapas, las cuales tendrán una inversión de S/ 57,889 con lo cual se proyecta recaudar S/ 860,107 en un periodo de 12 meses iniciada las actividades, teniendo como resultado un aporte del 12% del valor restante para la construcción del hospital Vidawasi, así mismo las iniciativas tienen el propósito de posicionar y difundir la marca Vidawasi y su consolidación en la región del Cusco. Cabe aclarar que el análisis de identificación del problema principal, las causa raíz y las alternativas de solución, se desarrollaron en un escenario de estado de emergencia sanitaria por el COVID-19. / The Vidawasi Peru Association is a non-profit non-governmental organization, founded with the purpose of saving the lives of children and young people who suffer from complex diseases and childhood cancer of the most vulnerable populations, for which it is building the first pediatric hospital specialized and childhood cancer of Peru in the province of Urubamba. The purpose of the consultancy was to identify the main problem and the root causes that do not allow Vidawasi to achieve its main objective, which is the culmination of the construction of the Pediatric Hospital, as well as to propose alternative solutions to this problem. After different co-creation meetings with Vidawasi officials, it was determined that the main problem is insufficient collection of funds and goods, it was also detected that the root cause would be related to: (a) Low brand diffusion, (b) Not having an annual management plan to attract donations and, (c) Lack of recurring donations; To solve this problem, 11 alternatives were proposed grouped into three groups: (a) Group 1, whose solution alternatives are related to the exchange of advertising through alliances with companies of different sectors, (b) Group 2, whose solution alternatives are related with the verbal identity of the brand and, (c) Group 3, whose alternative solutions are related to advertising in digital and traditional media. The implementation of these solution initiatives will be carried out in two stages, which will have an investment of S / 57,689, with which it is projected to collect S / 860,107. It should be clarified that the analysis to identify the main problem, the root causes and the alternative solutions, were developed in a scenario of a state of health emergency due to COVID-19.

Hidropónika es una empresa peruana fundada en 2019 por Enrique Ernesto Lulli Arrarte y Enrique Lulli, que se dedica principalmente a la fabricación de equipo hidropónico. Actualmente, el negocio solo está activo en Perú, pero los fundadores desean explorar los mercados extranjeros en un futuro próximo. La oportunidad explorada en este proyecto es el lanzamiento del Starter Kit 8 en los Estados Unidos de América. Para dar una solución factible, se realizó un profundo análisis interno de la empresa y externo del mercado hidropónico en los Estados Unidos. Además, se ha resumido la información disponible en la literatura en una revisión bibliográfica. Para generar información adicional, se realizaron entrevistas a expertos y un análisis de la competencia como parte del análisis cualitativo. El análisis cuantitativo consistió en una investigación de los canales en medios sociales de Hidropónika y una encuesta distribuida a los consumidores estadounidenses. Con toda la información recopilada, se desarrollaron y evaluaron tres posibles soluciones. Se comprobó que la mejor manera de entrar en el mercado estadounidense es a través de tiendas especializadas, que actúan como canal de distribución entre Hidropónika y los consumidores finales del país norteamericano. Un plan de implementación detallado debía servir de guía a la empresa sobre las acciones que debían llevarse a cabo para una introducción exitosa del Starter Kit 8. / Hidropónika is a Peruvian company founded in 2019 by Enrique Ernesto Lulli Arrarte and Enrique Lulli, that primarily engages in the manufacturing of hydroponic equipment. Currently, the business is only active in Peru, but the founders would like to explore foreign markets in the near future. The opportunity explored in this project is the potential launch of the Starter Kit 8 in the United States of America. To provide a feasible solution, a profound internal analysis of the company and external analysis of the hydroponic market in the USA was carried out. Furthermore, the available information in the literature has been summarized in a literature review. To generate additional insights, expert interviews and a competitor analysis were conducted as part of the qualitative analysis. The quantitative analysis consisted in an investigation of Hidropónika’s social media channels and a survey distributed to US consumers. With all of the information collected, three possible solutions were developed and evaluated. It was found that the best way to enter the US market is via specialized stores, that act as a distribution channel between Hidropónika and the end-consumers in the North American country. A detailed implementation plan was to provide a guideline for the company on which actions must be carried out for a successful introduction of the Starter Kit 8.

Con el inicio de la pandemia en el 2020, el rubro de la construcción decayó su producción, con el estado de emergencia en ese periodo donde se paralizaron las obras y se presentaron problemas de abastecimiento de materiales de construcción, lo cual se reflejó hasta casi la 4ta semana de haber iniciado la inmovilización en el país. El índice previo a la cuarentena reportaba un crecimiento del 7 y 8% de crecimiento año tras año, generando en este sector mayor oferta, lo que ha conllevado a las empresas a ser más competitivas, implementar tecnología en sus procesos, maquinarias, y contar con personal calificado. Mausaa S.A. tiene como objetivo poder lograr un aumento de la rentabilidad de los proyectos y en nivel de facturación que permitirá poder competir por mayores montos adjudicables en proyectos privados y públicos. No obstante, presenta una problemática clara de la disminución de la rentabilidad que aborda a toda la empresa. Ante esta situación se propone implementar proyectos de generación de objetivos estratégicos y balanced scorecard, reingeniería de procesos y automatización, mejora continua en los procesos y un plan de comunicación externa que solucione las principales causas de la problemática para lograr los objetivos organizacionales y mejorar contribuyendo a una posición competitiva en el mercado de construcción. / With the start of the pandemic in 2020, the construction sector's production decreased, with the state of emergency in that period where the works were paralyzed and problems with the supply of construction materials arose, which was reflected until almost the 4th week of having begun the immobilization in the country. The pre-quarantine index reported a growth of 7 and 8% year after year, generating greater supply in this sector, which has led companies to be more competitive, implement technology in their processes, machinery, and have qualified personnel. Mausaa S.A. Its objective is to achieve an increase in the profitability of the projects and in the level of billing that will allow it to compete for greater awardable amounts in private and public projects. However, it presents a clear problem of decrease in profitability that addresses the entire company. Given this situation, it is proposed to implement projects of generating strategic objectives and Balanced Scorecard, process reengineering and automation, continuous improvement in processes and an external communication plan that solves the main causes of the problem to achieve organizational objectives and improve, contributing to a competitive position in the construction market.

Polindustria S.A. es una empresa dedicada al tratamiento y revestimiento de metales y a la ejecución de obras de ingeniería mecánica en general con más de 40 años de presencia en el mercado peruano. A través del business consulting efectuado se identificaron tres problemas en la organización, vinculados con la inadecuada gestión financiera, el incremento del costo de venta y la disminución de las ventas; siendo este último el principal inconveniente que está afectando los resultados económicos esperados. Luego de las entrevistas aplicadas al gerente general y al gerente de operaciones, además de los análisis interno y externo de la entidad, se precisó que la causa que originó el problema fue la ausencia de un plan de marketing y CRM, por lo que fue necesario proponer un plan que le permita a Polindustria S.A. solventar la falencia. Esta alternativa de solución permitirá incrementar los niveles de ventas, así como también captar nuevos clientes y fortalecer las relaciones con los clientes actuales en los próximos cinco años. Implementar el plan de marketing y CRM requiere una inversión total de S/ 400,000.00; capital que será asumido por los socios de la compañía y será recuperado de acuerdo con los cálculos realizados en un período de cuatro meses y 10 días, con un beneficio / costo de 9.26. Estos indicadores obtenidos demostraron que la aplicación de la solución para Polindustria S.A. es un proyecto económicamente viable y representa una oportunidad para que la organización inicie una etapa de restructuración interna para alcanzar una mejor posición en el mercado y emplee una estrategia en función de sus ventajas competitivas. / Polindustria S.A. is a company dedicated to the treatment and coating of metals and the execution of mechanical engineering works in general with more than 40 years of presence in the Peruvian market. Through the business consulting carried out, three problems in the organization were identified, related to inadequate financial management, the increase in the cost of sales and the decrease in sales; the latter being the main drawback that is affecting the expected economic results. After the interviews with the general manager and the operations manager, in addition to the internal and external analysis of the entity, it was specified that the cause that originated the problem was the absence of a marketing and CRM plan, so it was necessary to propose a plan that allows Polindustria S.A. solve the deficiency. This alternative solution will allow increasing sales levels, as well as attracting new clients and strengthening relationships with current clients in the next five years. Implementing the marketing and CRM plan requires a total investment of S / 400,000.00; capital that will be assumed by the partners of the company and will be recovered according to the calculations made in a period of four months and 10 days, with a benefit / cost of 9.26. These indicators obtained showed that the application of the solution for Polindustria S.A. is an economically viable project and represents an opportunity for the organization to initiate a stage of internal restructuring to achieve a better position in the market and employ a strategy based on its competitive advantages.

En el corazón de Piura, RUA Hotel Boutique se erige como un santuario para viajeros corporativos y aquellos que buscan experiencias excepcionales. Desafiando las adversidades de la pandemia y la estacionalidad, RUA Hotel Boutique no solo se ha propuesto sobrevivir, sino prosperar. Este documento, una exhaustiva consultoría empresarial, ha transitado desde un diagnóstico profundo hasta la formulación de estrategias sólidas para potenciar la posición de RUA Hotel Boutique. El análisis inicial ha revelado oportunidades latentes en el mercado corporativo y entre los viajeros con altas expectativas, pero también ha destacado la necesidad de abordar desafíos como la carencia de una estrategia de marketing personalizada y la infraestructura limitada. Este informe aborda dichos desafíos mediante la identificación de áreas clave para enfrentar el cambio tecnológico, optimizar operaciones y fomentar la colaboración. Las soluciones propuestas, desde el establecimiento de un departamento interno de marketing hasta la formación de alianzas estratégicas, se han evaluado meticulosamente. El plan de implementación detallado en la Carta Gantt establece un camino claro, con actividades, indicadores y asignación de recursos. Proyectando resultados financieros, anticipamos un crecimiento sostenido en los ingresos y una mejora sustancial en la utilidad neta. Se espera que, para 2024, los ingresos alcancen los S/1,347,990.00 con una utilidad neta proyectada de S/200,453.00 marcando un aumento significativo desde los S/247,927.00 en 2024. La viabilidad financiera de las estrategias propuestas se respalda con indicadores clave como el Valor Actual Neto (VAN) de S/503,013.90, el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) del 19.06%, el CAPM del 19.64%, la Utilidad Neta Operativa después de Impuestos (NOPAT) y la Tasa de Descuento del Flujo de Caja Libre (FCL). Esta consultoría no solo presenta estrategias sólidas y resultados financieros robustos, sino que también rinde homenaje a la rica historia de RUA Hotel Boutique. Desde sus inicios, RUA Hotel Boutique se ha esforzado por ser más que un simple lugar de alojamiento; es un testimonio de la resistencia, la adaptabilidad y la búsqueda constante de la excelencia. Estos valores fundamentales orientan cada estrategia propuesta y aseguran que RUA Hotel Boutique no solo sobreviva, sino que florezca en su trayectoria empresarial. / In the heart of Piura, RUA Hotel Boutique stands as a sanctuary for corporate travelers and those seeking exceptional experiences. Defying the adversities of the pandemic and seasonality, RUA Hotel Boutique has not only set out to survive but to thrive. This document, an exhaustive business consultancy, has navigated from in-depth diagnosis to the formulation of robust strategies to enhance RUA Hotel Boutique's position. The initial analysis has revealed latent opportunities in the corporate market and among high- expectation travelers but has also highlighted the need to address challenges such as the lack of a personalized marketing strategy and limited infrastructure. This report addresses these challenges by identifying key areas to address technological change, optimize operations, and foster collaboration. The proposed solutions, from establishing an internal marketing department to forming strategic alliances, have been meticulously evaluated. The detailed implementation plan in the Gantt Chart sets a clear path, with activities, indicators, and resource allocation. Projecting financial results, we anticipate sustained revenue growth and a substantial improvement in net profit. By 2024, revenues are expected to reach S/1,347,990.00 with a projected net profit of S/200,453.00, marking a significant increase from S/247,927.00 in 2024. The financial viability of the proposed strategies is supported by key indicators such as the Net Present Value (NPV) of S/503,013.90, the Weighted Average Cost of Capital (WACC) of 19.06%, the CAPM of 19.64%, the Net Operating Profit After Taxes (NOPAT), and the Discount Rate of Free Cash Flow (FCL). This consultancy not only presents robust strategies and strong financial results but also pays tribute to the rich history of RUA Hotel Boutique. Since its inception, RUA Hotel Boutique has strived to be more than just a place of accommodation; it is a testament to resilience, adaptability, and the constant pursuit of excellence. These core values guide every proposed strategy and ensure that RUA Hotel Boutique not only survives but flourishes in its business journey.

Embotelladora ABC es una empresa peruana que nació en el año 1988 como un emprendimiento familiar, que se dedica a la producción, comercialización y distribución de bebidas no alcohólicas en 6 países en Latinoamérica. Actualmente, la empresa cuenta con 2 plantas de producción en el Perú y 27 centros de distribución a nivel nacional. El objetivo de la presente consultoría fue identificar el problema principal que le estaba impidiendo a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos. Para ello, se realizó un diagnóstico de la empresa, para lo cual se utilizaron distintas herramientas como el Business Model Canvas, Fuerzas influyentes externas y FODA, así como la realización de entrevistas a gerentes y jefes de distintas áreas, que permitieron analizar el contexto externo e interno de la empresa. Posteriormente, mediante la realización de un brainstorming y el uso de una matriz de priorización de impacto-factibilidad, se identificó que el problema principal es la deficiente planificación de demanda y supply chain. Las causas principales de este problema son los siguientes: (a) procesos de planificación colaborativa no estandarizados, (b) falta de visibilidad de métricas de desempeño para todos los procesos de supply chain, (c) se cuenta con metodologías en gestión de supply chain que no son utilizadas, (d) sistemas de información con capacidad limitada para la planificación y (e) carencia de métricas de desempeño para supply chain. Ante el problema y causas identificadas, el equipo consultor planteó posibles soluciones, las cuales han sido evaluadas y priorizadas, siendo la propuesta más factible la implementación del modelo “Sales & Operations Planning (S&OP)”. Este proyecto tiene como objetivo desarrollar los procesos de planificación de la cadena de suministro con el fin de integrar y sincronizar las diferentes áreas que la conforman y cuenta con un periodo de implementación de cinco meses. Para evidenciar que la presente propuesta de estudio es rentable y viable, se desarrollará el análisis del VAN y TIR. / Embotelladora ABC is a Peruvian company that was funded in 1988 as a family business, which is dedicated to the production, marketing, and distribution of non-alcoholic beverages in 6 countries in Latin America. Currently, the company has 2 production plants in Peru and 27 distribution centers nationwide. The objective of this consultancy was to identify the main problem that was preventing the company from meeting its strategic objectives. For this, a diagnosis of the company was made, for which different tools such as Business Model Canvas, External influential forces, SWOT, were used, as well as interviews with managers and heads of different areas, which allowed analyzing the external and internal context of the company. Subsequently, through brainstorming and the use of an impact-feasibility prioritization matrix, it was identified that the main problem is poor demand and supply chain planning. The main causes of this problem are the following: (a) non-standardized collaborative planning processes, (b) lack of visibility of performance metrics for all supply chain processes, (c) there are supply chain management methodologies that are not used, (d) information systems with limited capacity for planning and (e) lack of performance metrics for the supply chain. Given the problem and identified causes, the consulting team proposed possible solutions, which have been evaluated and prioritized, being the most feasible proposal the implementation of the “Sales & Operations Planning (S&OP)” model. This project aims to develop supply chain planning processes to integrate and synchronize the different areas that make it up and has an implementation period of five months. To demonstrate that this study proposal is profitable and viable, the NPV and IRR analysis will be developed.