El presente trabajo tiene como objetivo principal la elaboración del plan estratégico de Tai Loy para el año 2022. Para tal fin, se utilizó el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Se inició con la comprensión de la situación actual de la empresa y del entorno, para ello se recopiló información de fuentes públicas y de entrevistas con trabajadores de la empresa. La misión, visión, y valores fueron desarrollados como guías al horizonte deseado por la compañía. Durante la etapa de análisis externo, se obtuvieron seis oportunidades y siete amenazas. Asimismo, del análisis interno de la compañía se encontró siete fortalezas y seis debilidades. Los análisis han permitido conocer el entorno de Tai Loy y plantear estrategias: (a) penetración de mercado, (b) desarrollo de mercado, (c) desarrollo de producto, (d) aventura conjunta, (e) integración horizontal, y (f) integración vertical hacia atrás; estrategias que permitirán cumplir la visión de Tai Loy, a través de cinco Objetivos a Largo Plazo: (a) incrementará el margen neto al 3% al año 2022, (b) incrementar las ventas anuales a S/.1,200 millones al 2022, (c) tener el 8% de participación del mercado retail en Colombia, 10% de participación en Bolivia al año 2022, (d) al 2022, se incrementará al 9% el ratio de conversión de la plataforma web, y (e) reducir el índice de rotación en periodos de campaña a 120% al 2022. Consecuentemente, se han detallado Objetivos de Corto Plazo, los cuales permitirán realizar la revisión, actualización, evaluación, y control de los resultados. / The main objective of this work is to propose the Tai Loy’s Strategic Plan for the year 2022. For this purpose, the Sequential Model of the Strategic Process was used. It began with the understanding of the current situation of the company and the environment; for this, information was collected from public sources and interviews with company workers. The mission, vision, changes in the guidelines to the horizon desired by the company. During the external analysis stage, six opportunities and seven threats were obtained. Also, the internal analysis of the company was found with seven strengths and six weaknesses. The analyzes have allowed knowing the Tai Loy environment and proposing strategies: (a) market penetration, (b) market development, (c) product development, (d) joint venture, (e) horizontal integration, and (f) )) vertical integration backwards; strategies that allow fulfilling Tai Loy's vision, through five Long-Term Objectives: (a) increase the net margin to 3% by 2022, (b) increase annual sales to S / .1,200 million by 2022, (c) have an 8% share of the retail market in Colombia, and 10% share in Bolivia by 2022, (d) increase the proportion of people visiting the platform and buying to 2022, and (e) reduce the rotation index in campaign periods to 120% by 2022. Consequently, short-term objectives have been detailed, which allow the review, update, evaluation and control of the results. / Tesis

xii, 117 h. : il. ; 30 cm. / Esta tesis propone un plan estratégico dirigido al sector de golosinas peruano en un horizonte de diez años, cuya finalidad es establecer objetivos que permitan el crecimiento del sector de manera competitiva. Las estrategias que se plantean buscan aprovechar las fortalezas y oportunidades del sector y minimizar las debilidades y amenazas que se han detectado. Específicamente en países de América Latina, el consumo per cápita de golosinas muestra un lento crecimiento respecto al promedio de los demás países, puesto que la población aún no está acostumbrada a consumir este producto con regularidad. Actualmente, la comercialización de golosinas usa especialmente los canales de venta minoristas, por lo que uno de los objetivos a corto plazo es impulsar estos canales para incrementar nuestras ventas. Las empresas transnacionales presentan mayor participación en este mercado. Muchas de ellas entraron o ampliaron sus operaciones locales por medio de adquisiciones de empresas nacionales aprovechando la reputación de sus marcas y su posicionamiento en ese momento. Estas empresas líderes no solo abastecen al mercado interno, sino también al externo. Es una oportunidad importante para el sector de golosinas peruano funcionar como hub regional, debido a que se dispone de una ubicación geográfica estratégica, infraestructura adecuada para el comercio exterior, disposición de mano de obra joven y de bajo costo, mantiene lazos comerciales puesto que ha firmado tratados de libre comercio con varios países. Todas estas ventajas son oportunidades que aunadas a las estrategias planteadas en esta tesis impulsarán el crecimiento de esta industria / This thesis aims to propose a strategic plan for the peruvian confectionery industry in ten years from now. The idea is to set the objectives that allow a competitive growth of this industry. Goals were set to take advantage of strenghts and opportunities of the industry and minimize weaknesses and threats detected. Specifically in Latinamerican countries the per capita consumption of confectionery products has a slow growth. The reason is that population is not accostumed to consume these products regularly. Nowadays, the commercialization of confectionery products is made through small retail businesses. For this reason, one of our short-term goals is to boost this type of retail in order to increase our sales. Multinational corporations are the ones that have more participation in this market. Many of them acquired local enterprises taking advantage of their brands reputation and of the positioning those brands had in the mind of the costumers at that time. These leader enterprises not only supply the internal market, but also the external one. It is an important opportunity for the peruvian confectionery industry, that can work as a regional hub because of many factors: its strategical geographical position, good infrastructure for international commerce, low-wage labor market and free trade areas because of free trade agreements signed with different countries. As a conclusion, all these advantages are opportunities that, reinforced with the strategies proposed in this thesis, will improve the growth of the confectionery industry / Tesis

xii, 127 h. : il. ; 30 cm. / El presente trabajo tiene la finalidad de presentar el plan estratégico para el desarrollo de la industria de la cal en la Región Cajamarca. La industria de la cal es una excelente oportunidad de desarrollo en la región y en el país, debido a que la minería es el principal consumidor de este producto, que demanda grandes cantidades de cal en los procesos productivos de metales tales como: oro, plata, cobre, zinc, entre otros. En la Región Cajamarca la demanda actual de cal está cubierta por Cementos Pacasmayo, Minera Yanacocha y por productores artesanales de la región. La industria de la cal en la región es incipiente, sólo Minera Yanacocha produce cal a nivel industrial para su propio consumo el cual cubre el 30 % de la demanda; el otro 30 % del consumo es cubierto por la región La Libertad de Cementos Pacasmayo y el 40 % restante de la demanda es cubierto por los productores artesanales de la región Cajamarca, realizado a través de un programa de responsabilidad social. Los planes de inversiones mineras en el país superarán los $ 53´229,000 en los próximos 10 años de los cuales el 17% estará en la Región Cajamarca, demandando cal por 275,865 T /año aproximadamente, al ponerse en operación las empresas mineras de los proyectos como: Conga, Michiquillay, Galeno, La Granja y Shahuindo. Para poder cubrir la demanda y desarrollar el sector industrial de cal en los próximos 12 años es necesario industrializar la producción actual y proyectarnos a la demanda futura para ser competitivos y satisfacer la demanda. El plan estratégico realizado en este trabajo pretende contribuir con el progreso de la Región Cajamarca al presentar un conjunto de estrategias que establecen el propósito del sector industrial de la cal: Tomar las oportunidades que se presentan, hacer frente a las amenazas externas basadas en nuestras fortalezas y debilidades, obtener las ventajas competitivas necesarias para lograr ser el primer productor de cal en el Perú y en los próximos 12 años llegar a ser los primeros en Sudamérica / This paper aims to present the strategic plan for the development of lime industry in the Region of Cajamarca. Lime industry is an excellent opportunity for development in the region and in the country because mining is the main consumer of this product; it demands large amounts of lime in their production process of metals such as gold, silver, copper, zinc, among others. In the region of Cajamarca, the current demand of lime is cover by Cementos Pacasmayo, Minera Yanacocha and from artisanal producers from the region. The lime industry in the region is emerging, only Minera Yanacocha for its own produces lime at industrial level, which covers 30 % of its demand, the other 30 % of consumption is covered by the region La Libertad of Cementos Pacasmayo and the remaining 40 % of demand is covered by artisan producers of the Cajamarca region through a social responsibility program. Mining investment plans in the country over $ 53'229, 000 in the next 10 years, of which 17 % will be in the region of Cajamarca, claiming lime 275.865 T / year approximately, when mining companies such as Conga, Michiquillay, Galeno, La Granja and Shahuindo projects are held into operation. To meet the demand and develop the industrial sector of lime in the next 12 years it is necessary to industrialize the current production, project future demand and be competitive to be able to satisfy the demand. The strategic plan held in this project aims to contribute to the progress of the region of Cajamarca, introducing a set of strategies to establish the purpose of the lime industry: Taking the opportunities presented and deals with external threats based on our strengths and weaknesses, in that way we will be able to gain competitive necessary advantages to achieve and be the first lime in Peru and in the next 12 years become the first in South America / Tesis

En el presente documento se elabora el Planeamiento Estratégico de la Industria del Envase en el Perú. El plan estratégico es el resultado de un exhaustivo análisis de los factores externos e internos de la industria del envase, que permitieron identificar cuáles eran las principales oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de la industria. Asimismo, a partir de la elaboración de diferentes matrices, se pudieron establecer las estrategias principales para cumplir con los objetivos a largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad de poder alcanzar la visión trazada. La industria del envase es una industria atractiva y competitiva, cuyo crecimiento ha sido sostenido y por encima al crecimiento económico del país. Las estrategias propuestas en el planeamiento estratégico se centran en apalancarse del diseño y desarrollo de envases sostenibles de alto valor (i.e., alta calidad, innovador, y tecnológico) como ventaja competitiva y punto de diferenciación versus sus principales competidores de la región Andina (i.e., Colombia, Chile, Venezuela, Ecuador, y Bolivia) para crecer de forma innovadora, sostenible, y rentable junto con las industrias de productos de consumo y agroindustriales, que son las principales industrias demandantes y propulsoras de envases, con la visión de llegar a ser el segundo país productor más importante de envases de la región. / Tesis

xv, 156 h. : il. ; 30 cm. / El Sector de Seguros en el Perú ha logrado un desarrollo sostenible los últimos 10 años, con tasas de crecimiento anual por encima del promedio mundial, soportado por el crecimiento económico, normativa, estabilidad y la disminución de la pobreza, incluso a pesar de su bajo ratio de penetración en el PBI peruano. Con esta base el sector tiene óptimas perspectivas de crecimiento para los próximos cinco años, existiendo oportunidades en nichos de mercado no explotados, informalidad y bono demográfico entre otros, sin embargo también se muestran riesgos que podrían frenar dicho impulso. El analizar y entender dichas fuerzas operantes fuera y dentro del sector ayudará a definir prioridades estratégicas y tácticas, esa es la propuesta en este Plan Estratégico, que en cinco años, en el 2021 el sector asegurador peruano produzca primas que representen un 2.5% del PBI cumpliendo a cabalidad su compromiso con la sociedad que es dar soporte y fomentar una cultura de protección que minimice el impacto económico ante desastres naturales y financieros, logrando que se tengan planes e inversiones a largo plazo para el desarrollo y crecimiento de los individuos, familias, industrias y el Perú. Este Plan Estratégico formula cuatro objetivos de largo plazo enfocados en producción de primas, rentabilidad, microseguros en sectores socio económicos C-D y el incremento de viviendas, locales industriales y empresas de servicio aseguradas contra desastres, en base a ello se formularon 18 estrategias referidas al producto, al cliente, a los canales de ventas, a la cultura de seguros, a la formulación de leyes, descentralización del sector, obteniéndose ocho estrategias que conforman con los objetivos de corto plazo los hitos para lograr la visión formulada / The Insurance Division in Peru has made sustainable development the last 10 years, with annual growth rates above the world average supported by economic growth, regulation, stability and poverty reduction; even despite its low rate of infiltration in the Peruvian PBI. On this basis the sector has excellent prospects for growth over the next five years, existing opportunities in unexploited place markets, informality and demographic bonus among others; however risks that could slow this momentum are also shown, analyzing and understanding these task forces on and within the sector will help define strategic and tactical priorities. That's the proposal in this Strategic Plan, that in five years in 2021 the Peruvian insurance industry to produce premium representing 2.5% of PBI complying fully its commitment to society is to support and promote a culture of protection that minimizes the economic impact to natural and financial disasters, making plans and investments to longterm development and growth of individuals, families, industries and Peru as a country. This Strategic Plan positions forward four long-term goals focused on premium production, profitability, micro insurance socioeconomic C-D and the increase in housing, industrial premises and service companies insured against natural disasters, based on that 18 strategies related to product, customer, sales channels, the insurance culture, to the formulation of laws, decentralization of the sector were made, resulting in eight strategies that conform to the objectives of short-term milestones formulated to achieve the vision / Tesis

xix, 159 h. : il. ;30 cm. / El presente documento tiene como objetivo desarrollar el planeamiento estratégico para implementar en el terminal portuario de Conchán, con una visión para alcanzar el éxito al 2025 siendo uno de los tres líderes puertos del Perú. Para la investigación la información fue tomada de la Autoridad Portuaria Nacional, la Municipalidad de Lurín, la Refinería de Conchán y el muelle de UNACEM. El desarrollo del plan estratégico se realiza siguiendo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico, por medio del cual se analizan los factores internos, externos y la determinación de la visión y misión, se definen objetivos de corto plazo, largo plazo y estrategias que lleven al puerto de su situación actual a una situación futura deseada. Para alcanzar la visión del Puerto de Conchán es importante la inclusión de los puertos de administración privada, en el caso de la empresa administradora UNACEM, por la mayor demanda de sus productos a nivel nacional y por otro lado, el crecimiento de la demanda de combustibles es una de las oportunidades para la Refinería de Conchán. Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva acabo utilizando el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes / This document aims to develop the strategic plan to implement the Conchán terminal port , with a vision to succeed by 2025 , It is one of the three leading ports of Peru. For research , the information was taken from the National Port Authority, the Municipality of Lurin, Conchán Refinery and UNACEM dock . The development of the strategic plan is carried out following the sequential model of the Strategic Process, by which the internal and external factors and determining the vision and mission are analyzed, short-term goals, longterm strategies with the port , defining its current situation to a desired future situation. To achieve the vision of the Port of Conchán is important to include ports privately managed, in the case of the management company UNACEM, the increased demand for its producción en ts domestically and on the other hand, growth in demand for fuels it is one of the opportunities for Conchán refinery. Finally, the Strategic Assessment takes just using the Integrated Control Board (BSC) to monitor the achievement of the OCP and OLP. From this, appropriate corrective actions are taken / Tesis

viii, 152 h. : il. ; 30 cm. / El presente estudio examina la situación financiera de Alicorp a partir del análisis de sus estados financieros de los últimos cuatro años y, muestra la proyección financiera hasta 2020. Se exploran las principales fuentes financieras y se evalúan las diversas decisiones financieras que adoptó la Gerencia de esta empresa, así como los principales motivos que generaron la situación en la cual se encuentra a 2015. La información analizada sugiere que las decisiones que se tomaron hasta 2014 redujeron el valor de la empresa, desencadenando en 2015 su reestructuración gerencial y financiera. Finalmente, se describen dos estrategias interventoras: (a) las que se adoptaron hasta 2014, y (b) las que se están desarrollando para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Palabras clave: estados financieros, evolución financiera, fuentes financieras, decisiones financieras, reestructuración gerencial y financiera, estrategias interventoras, objetivos a largo plazo / This study examines the financial situation of Alicorp based on the analysis of its financial statements for the last four years and shows the financial projection to 2020. The main financial sources of the firm are explored and the various financial decisions taken by the company’s management of this are evaluated as well as the main reasons that led to the situation where Alicorp is in 2015. The information suggests that the decisions taken until 2014 reduced the value of the company, triggering its managerial and financial restructuring in 2015. Finally, two restructuring strategies are described: (a) those adopted until 2014, and (b) those being developed currently to achieve its long-term goals. Keywords: financial statements, financial developments, financial sources, financial decisions, managerial and financial restructuring, interventionist strategies, long-term / Tesis

xvi, 199 h. : il. ; 30 cm. / La titulización en el Perú inició en 1996, con la promulgación de la Ley del Mercado de Valores (Decreto Legislativo Nº 861) y su consiguiente Reglamento de los Procesos de titulización de Activos. Esta iniciativa se implementó como resultado de la experiencia exitosa en los mercados financieros norteamericano y europeo, y su posterior expansión en el mercado latinoamericano, en países como: México, Colombia y Chile. Cabe resaltar, que la titulización de activos tiene como objetivo promover la desintermediación financiera a través del mercado de valores, a fin de obtener financiamiento al menor costo posible y en forma directa, reduciendo así la intermediación bancaria. En la actualidad el sistema de sociedades titulizadoras está creciendo en línea con la economía peruana, sobre todo en los sectores financiero e inmobiliario, los cuales presentan oportunidades importantes para el sector de titulización, como consecuencia del déficit de vivienda en el Perú. Por otro lado, el sistema de sociedades titulizadoras presenta debilidades importantes como la poca difusión de la titulización como alternativa de financiamiento, una estructura organizacional débil y la deficiencia y lentitud en el proceso de titulización. Por lo tanto, el presente plan estratégico tiene como finalidad neutralizar las debilidades del sistema capitalizando sus fortalezas principales, lo cual le permitirá aprovechar las oportunidades del mercado. Las estrategias que se plantean son intensivas y de penetración en el sector inmobiliario y financiero, dotando de liquidez a la banca múltiple y cajas municipales con el fin de incrementar los créditos hipotecarios en los niveles socioeconómicos B y C. De esta manera, al 2027 el sistema de sociedades titulizadoras será reconocido por el sector inmobiliario y financiero como una alternativa de financiamiento competitiva, promoviendo el bienestar social para el país al incrementar el acceso a la vivienda. / Securitization in Peru began in 1996 with the promulgation of the Securities Market Law (Legislative Decree No. 861) and then it was followed by the Regulation of the Asset Securitization Processes. This initiative was implemented as a result of the successful experience in the North American and European financial markets and the consecutive expansion in the Latin American market in countries such as Mexico, Colombia and Chile. It should be noted that the main goal of asset securitization is to promote financial disintermediation through the securities market, in order to obtain financing at the lowest possible cost and directly way, thus reducing banking intermediation. At present, the system of securitization companies is growing in line with the Peruvian economy, especially in the financial and real estate sectors, which present important opportunities for the securitization sector, as a consequence of the housing deficit in Peru. On the other hand, the system of securitization companies presents important weaknesses such as the lack of diffusion of securitization as a financing alternative, a weak organizational structure, and the lack and slowness of the securitization process. Therefore, this strategic plan aims to neutralize the weaknesses of the system by capitalizing on its main strengths, which will allow it to take advantage of market opportunities. The strategies are intensive and penetration in the real estate and financial sector, providing liquidity to multiple banks and municipal savings banks in order to increase mortgages in socioeconomic levels B and C. In this way, by 2027 System of titling companies will be recognized by the real estate and financial sector as an alternative of competitive financing, promoting social welfare for the country by increasing access to housing / Tesis

xxii, 181 h. : il. ; 30 cm / El Mercado de Capitales está constituido por tres grandes protagonistas: los emisores de valores, los inversionistas y los facilitadores o intermediarios entre emisores e inversionistas. El objetivo fundamental del Mercado de Capitales es fomentar el flujo de capitales, para lograr la estabilidad financiera de una determinada economía a través de intercambio de activos financieros entre emisores e inversionistas. Particularmente en Colombia, el Mercado de Capitales tiene una ubicación privilegiada dentro del contexto regional. Cuenta con un mercado financiero de tamaño importante en el que se transan cerca de USD 6.000 millones diarios y cuenta con una alta participación de entidades financieras. El flujo de inversión internacional hacia Colombia ha crecido de manera extraordinaria, constituyéndose en una gran oportunidad para financiar proyectos de largo plazo que mejoren la infraestructura del país. No obstante, el mercado financiero colombiano tiene grandes tareas pendientes por realizar que van desde ajustes necesarios a la regulación, mayor solidez en la supervisión, promoción de nuevos negocios que atraigan mayor inversión y robustecer una plataforma financiera para que las empresas del sector real y las personas naturales participen de una manera más activa en el mercado financiero. El presente plan estratégico administrativo pretende a partir del empleo de la metodología definida por D´Alessio establecer un plan detallado para el Mercado de Capitales de Colombia, con el fin de establecer metodologías y planes de acción concretos en pro de la consecución exitosa de la visión definida. De esta manera, el plan estratégico se constituye como un elemento clave para la toma de decisiones presentes y futuras en el sector que soporten el crecimiento y sostenibilidad del mismo en un ambiente regional altamente competitivo. Así mismo, este plan estratégico sirve como hoja de ruta para el sector del Mercado de Capitales de Colombia de tal manera que sea empleado para el control y el ajuste constante de los acciones corporativas del sector (D’Alessio, 2013) / The Capital Markets consists of three main protagonists: stock issuers, investors and facilitators or intermediaries between issuers and investors. The main objective of the Capital Market is to promote the capital flow to achieve financial stability of an economy through exchange of financial assets between issuers and investors. Particularly in Colombia, the Capital Market has a privileged location within the regional context. Financial market has a significant size, trading about USD 6,000 million daily and has a high participation of financial institutions. The flow of international investment in Colombia has grown dramatically in the latest years, becoming a great opportunity to finance long-term projects that will improve the country's infrastructure. However, the Colombian financial market has great improvement opportunities like necessary adjustments from regulation, greater robustness in monitoring and auditing, and growing in the promotion of new businesses to attract more investment and strengthen a financial platform for companies in the real sector and individuals participate more actively in the financial market. This administrative strategic plan aims from the use of the methodology defined by D'Alessio establish a blueprint for the Capital Markets Plan Colombia, in order to establish methodologies and concrete action plans for the successful achievement of the defined vision. Thus, the strategic plan is established as a key decision making present and future in the sector that support the growth and sustainability of the same in a highly competitive regional environment element. Also, this strategic plan serves as a roadmap for the sector Capital Markets Colombia so that is used to control and constant adjustment of corporate actions sector / Tesis

El presente trabajo describe el análisis, diagnóstico y alternativas de mejora de los procesos de una empresa comercializadora de productos masivos, que es una MYPE que pertenece a un sector que ha ido progresando en el Perú. Esta investigación define el marco teórico y metodológico de las herramientas de mejora que contribuye en el entendimiento del contenido del informe; describiendo la organización de la empresa, sus procesos y medios operativos. Posteriormente, se desarrolla el diagnóstico de la situación actual de la empresa. Para examinar la situación actual, se hizo un análisis utilizando el Diagrama de Ishikawa del proceso logístico ineficiente (problema crítico), identificando que las causas raíces principales de mayor impacto son: Demora en localizar productos, No hay ubicación específica de la mercadería y Productos caducados que fueron considerados para la elaboración de las alternativas de mejora. Ello fue en respuesta a que el 40% de la devolución de la mercadería por parte de los clientes se debe a que se encuentra en mal estado (se malogran al ser reventados, golpeados, magullados por una mala manipulación de los productos) o estar caducados. El objetivo principal de la mejora de procesos es optimizarlos, reduciendo tiempos (consecuentemente en costos) para elevar la satisfacción del cliente. Esta práctica debe de ser continua en concientización de todos los implicados para ser más competitivo. Con la distribución propuesta de los productos en el almacén, siguiendo la clasificación ABC, por cada recorrido de picking se logra reducir el metraje y el tiempo en un 67% y 57% respectivamente. Del mismo modo, con el cambio de metodología se aminora en un 75% en tiempo total de picking de la flota de camionetas. Finalmente, esta alternativa genera un impacto positivo económico que requiere invertir en mano de obra y equipos S/. 2,740 obteniendo un VAN de S/. 2,970 y un TIR de 27.60% mayor al COK (20%). logrando un ahorro anual de hasta S/. 52,276. / Tesis