A expatriação pode ser entendida pela prática de convidar um funcionário a assumir um cargo pela empresa em um país estrangeiro por um período de um ou dois anos. Essa prática, ás vezes, tem sido estudada somente pela missão em si, enquanto que é um processo amplo e único composto por três etapas: a preparação, a expatriação em si e a repatriação, momento este pouco abordado nos estudos. A repatriação compreende a etapa em que o expatriado volta para o país de origem, tendo que se readaptar ao ambiente de trabalho e social. Dentro da perspectiva profissional, um dos problemas que dificulta a adaptação do expatriado é a questão da carreira, pois, na expatriação, geralmente, os funcionários exercem atividades mais amplas. Assim, quando retornam ao país de origem, muitos voltam a exercer as mesmas atividades de antes da expatriação. Dessa maneira, este estudo tem o propósito de analisar as mudanças ocorridas com a expatriação para os funcionários que tiveram/estão tendo uma experiência profissional internacional e sua relação com as expectativas de carreira geradas com a repatriação. Para atender esse objetivo, foi realizado um estudo de caso na empresa Alpha, na qual foram realizadas 21 entrevistas: dois representantes da área dos Recursos Humanos (RH) e 19 expatriados. Como principais resultados, destacam-se: a empresa, apesar de ter um programa de expatriação há 12 anos, ainda precisa de políticas e práticas mais estruturadas, muito em função de que a internacionalização tomou uma dimensão maior do que a organização estava preparada para suportar, o que tem refletido na área de RH. Assim, as dificuldades em relação à adaptação cultural, família, língua estrangeira sobressaem-se e o expatriado não percebe como a sua carreira está se desenvolvendo nesse momento. Entretanto, a expatriação permite possibilidades para os profissionais e para a empresa, mas também tem muitos desafios a serem superados. Como possibilidades foram destacadas: maior competência para a tomada de decisão, ampliação do network interno, conhecimento de outras culturas, maior aprendizado, desafio profissional, entre outros. E como desafios têm-se: conciliar as expectativas da empresa com a do funcionário, reconhecimento do processo de expatriação, atuação do RH, planejamento da carreira, melhor preparação e acompanhamento da família, treinamento e adaptação do expatriado, práticas e políticas ampliadas e atenção ao perfil dos expatriados. Como principal achado tem-se que os repatriados passam a dar mais valor a sua carreira interna do que a organizacional, pois quando retornam a empresa não apresenta um planejamento para aproveitar esse funcionário em posições que demandem mais responsabilidades, como as na missão. Dessa forma, a carreira fica comprometida no momento em que a organização não reconhece o aprendizado do repatriado e esse busca outras oportunidades no mercado de trabalho. Os que buscam espaço dentro da organização acabam se “tornando um problema” para a empresa. / The expatriation can be understood as the practice of inviting an employee to take a job within his company in a foreign country for a period of one or two years. This practice has been studied only as the mission itself, when it is a broad and unique process involving three stages: preparation, expatriation and a stage that is rarely addressed in studies: the repatriation. The repatriation encompasses the step where the expatriate returns to his country, which requires him the readjustment to social and working place. From a professional perspective, one of the difficult problems in the expatriate adaptation is the issue of career, because in expatriation, generally, the employees are responsible for broader activities. Thus, when they return to their origin country, many of them are responsible for the same activities that they were before expatriation. Thus, this study aims to analyze the changes from expatriation allowance regarding employees who have had/ are having an international professional experience and their relation to career expectations generated from the repatriation. To achieve this objective, a case study has been done in Alpha Company, in which 21 people have been interviewed: two persons who represent the Human Resources (HR) and 19 expatriates. The main results concluded: the company, despite having a 12 year expatriation program, still lacks more structured policies and practices, mostly because that internationalization has taken as a major dimension than the organization was prepared to hold, which has been reflected in the HR area. Thus, the difficulties related to cultural adaptation, family, foreign language end up having a bigger dimension and the expatriate can not perceive how his career is being developed at that time. However, the expatriation provides many opportunities for the professionals and for the company, and also there are many challenges that need to be overcome. The possibilities that were mentioned: more competence for decision making, expansion of the internal network, knowledge of other cultures, higher learning, professional challenge, among others. And as challenges, they indicated: to reconcile the company's expectations with the employee's, more valorization of the expatriation process, greater activity of HR, career planning, better family preparation and monitoring, training and adaptation of expatriate, policies and practices expanded and greater attention to the profile of expatriates. The main result showed that the repatriates are giving much more value to their internal career than to the organizational, because when they return, the company does not have a structure to allocate them in positions that require more responsibilities, as it was required in their mission. Thus, the expatriate’s career becomes jeopardized since the organization does not recognize his learning, and this disregard influences him to seek for others opportunities in the marketplace. And those who seek for a space within the organization, end up "becoming a problem" for the company.

Although adjusting to a foreign culture is not easy, being immersed in another culture is an experience lived by a growing number of persons in the globalized world. For expatriate managers, successful adjustment is imperative and fundamental in establishing overall effectiveness during overseas assignments. It is intriguing that organizations often blame the individual when expatriate assignments fail (Deresky 2002; Hodgetts and Luthans 2000; Swaak 1995a; Tung 1987) rather than recognizing that others may lack understanding of what it is like to be immersed in another culture. A study of Canadian expatriate managers who have worked in non-government organizations (NGOs) in Indonesia is presented. The research focuses on interpreting the lived experience of expatriate managers using their own words and meanings. Written descriptions from research participants were obtained via email and analysed/synthesized using Giorgi's descriptive phenomenological method (Giorgi 1975; 1985; Giorgi & Giorgi 2003). The central finding of the study is that expatriates experience paradoxical ways of being including feelings of: understanding/not understanding, discomfort/comfort, powerfulness/powerlessness, belonging/not belonging, being open to the new culture/yet holding on to own culture, freedom/restriction, being supported/not supported, and being unchanged/changed when immersed, living and working in another culture. The new knowledge and understanding obtained from this research may result in alterations to present human resource management practices and strategies utilized in facilitating and supporting expatriate assignments. These changes will enhance the experience for expatriate managers and organizations alike.

A common practice in multi-national enterprises is to staff important managerial roles in overseas operations with personnel from the company’s country of origin: expatriate managers. Homecoming expatriates often experience that the competence they have acquired abroad is not recognized when returning home. The purpose of this thesis is to explore how expatriates experience that international assignments affect their careers. The theoretical framework used includes sociological theories from neo-Marxist theory, Bourdieuan career theory and expectancy theory. This thesis uses qualitative methodology and a phenomenological approach to investigate the purpose and the research questions. The empirical part of the thesis has been conducted in two phases where five international mobility managers have been interviewed in the first phase. In the second phase interviews where held at a multi-national Swedish headquartered company where five interviews were conducted. The results indicate that there is a discrepancy between how company representatives (managers) and employees consider international assignments and expatriation in relation to employee careers. There seems to be a lack of clear understanding of the impact of expatriation on employee careers and also of the career value of an international assignment for an employee.

Due to global market competition, to increase business advantage and to reduce the producing cost, more and more companies branch in overseas countries. Therefore, it¡¦s important if the dispatched personnel could follow the policy of the company and create business advantage. Overseas personnel have to face different culture and people. How they adapt to multi-culture would be effected by their personality, background, and experience. If overseas personnel could adapt to multi-culture well would lead to good operation of business policy. Therefore, do the Overseas personnel s have sharp observation on their entrepreneurship, how could they Risk-taking, their determination and locus of control when an enterprise choose Overseas personnel. In the past, Scholars mainly study Personality Traits tocross-cultural adjustment or Personality Traits to entrepreneurship¡¦s effect. However, is overseas personnel¡¦s adaption to the new culture, work, and life effecting their Innovativeness¡BRisk-taking and Proactiveness This research will study the relations between Overseas personnel¡¦s personality, cross-cultural adjustment, and entrepreneurship by using questionnaire. After the empirical research, the findings as follow: 1. Overseas personnel¡¦s personality has significant positive effect on cross-cultural adjustment. 2. Overseas personnel¡¦s personality has some positive effect on entrepreneurship. 3. Overseas personnel¡¦s personality has mediating effect between through personality and entrepreneurship. 4. The correlations between Overseas personnel¡¦s multi-culture adaption and entrepreneurship is partly positive. 5. Overseas personnel¡¦s background has great effect on their personality is partly proofed to be positive. 6. Overseas personnel¡¦s background has great effect on their cross-cultural adjustment is partly proofed to be positive. 7. Overseas personnel¡¦s background has great effect on their entrepreneurship is partly proofed to be positive.

Thesis (M.S.W.)--University of Hong Kong, 2000. / Includes bibliographical references (leaves 97-107).

Thesis (D.Com. (Human Resource Management)) -- University of Pretoria, 2008. / Abstract in English and Afrikaans. Includes bibliographical references.

Trata-se de uma pesquisa exploratório-descritiva que tem como objetivo entender como os executivos expatriados e executivos itinerantes estão vivenciando uma nova realidade cultural no âmbito profissional e pessoal. O problema de pesquisa constitui-se em identificar e analisar os entraves e os facilitadores com os quais os executivos expatriados e os executivos itinerantes se defrontam ao iniciarem suas atividades profissionais em outro país e utilizar este conhecimento para desenvolver meios para facilitar o contato intercultural, focando no executivo itinerante. Os dados foram coletados através de questionários abertos com quarenta executivos da empresa transnacional (quatorze executivos expatriados, onze executivos expatriados retornados e quinze executivos itinerantes). Para a análise das respostas às perguntas do questionário, utilizou-se a metodologia de análise de conteúdo. Os resultados são apresentados em três conjuntos de categorias: vinte categorias iniciais, posteriormente reagrupadas em nove categorias intermediárias e, por último, sintetizadas nas categorias finais: A preparação para o contato com outras culturas, O contato com outras culturas e Desenvolvendo a interculturalidade. Os resultados obtidos apontam para a importância de não só executivos expatriados receberem treinamento intercultural, mas também os executivos itinerantes, que transitam entre as diferentes culturas das diversas localidades da empresa transnacional, necessitam de um treinamento cultural para embasar o contato intercultural. A pesquisa também indica características necessárias em um executivo itinerante e a importância do conhecimento prévio do idioma da localidade. / This is an exploratory-descriptive research, with the objective to understand how the expatriate and itinerant executives are experiencing a new cultural reality in a professional and personal ambit. The researched problem consist in identify and analyze the barriers and facilitators that the expatriate and itinerary executives are exposed to when performing professional activities in other countries, and use this knowledge to develop ways to facilitate the intercultural contact, focusing on the itinerate executive. The data was collected using an open questionnaire with forty executives from a transnational company (fourteen expatriates’ executives, eleven returned expatriate executives and fifteen itinerant executives). Content analyze methodology was used to analyze the answers given to the questionnaire. The results are presented in three groups of categories: twenty initial categories, posterior rearranged in nine intermediary categories and, at last, synthesize in three final categories, which are: the preparation for the contact with other cultures, the contact with other cultures and developing interculturality. The obtained results indicate the importance that not only expatriate executives should receive intercultural training, but also itinerant executives, which transit the different cultures of the various transnational company localities, need a cultural training to base the intercultural contact. This research also indicates needed characteristics of the itinerant executives and the importance of the previous knowledge of the local idiom.

A expatriação pode ser entendida pela prática de convidar um funcionário a assumir um cargo pela empresa em um país estrangeiro por um período de um ou dois anos. Essa prática, ás vezes, tem sido estudada somente pela missão em si, enquanto que é um processo amplo e único composto por três etapas: a preparação, a expatriação em si e a repatriação, momento este pouco abordado nos estudos. A repatriação compreende a etapa em que o expatriado volta para o país de origem, tendo que se readaptar ao ambiente de trabalho e social. Dentro da perspectiva profissional, um dos problemas que dificulta a adaptação do expatriado é a questão da carreira, pois, na expatriação, geralmente, os funcionários exercem atividades mais amplas. Assim, quando retornam ao país de origem, muitos voltam a exercer as mesmas atividades de antes da expatriação. Dessa maneira, este estudo tem o propósito de analisar as mudanças ocorridas com a expatriação para os funcionários que tiveram/estão tendo uma experiência profissional internacional e sua relação com as expectativas de carreira geradas com a repatriação. Para atender esse objetivo, foi realizado um estudo de caso na empresa Alpha, na qual foram realizadas 21 entrevistas: dois representantes da área dos Recursos Humanos (RH) e 19 expatriados. Como principais resultados, destacam-se: a empresa, apesar de ter um programa de expatriação há 12 anos, ainda precisa de políticas e práticas mais estruturadas, muito em função de que a internacionalização tomou uma dimensão maior do que a organização estava preparada para suportar, o que tem refletido na área de RH. Assim, as dificuldades em relação à adaptação cultural, família, língua estrangeira sobressaem-se e o expatriado não percebe como a sua carreira está se desenvolvendo nesse momento. Entretanto, a expatriação permite possibilidades para os profissionais e para a empresa, mas também tem muitos desafios a serem superados. Como possibilidades foram destacadas: maior competência para a tomada de decisão, ampliação do network interno, conhecimento de outras culturas, maior aprendizado, desafio profissional, entre outros. E como desafios têm-se: conciliar as expectativas da empresa com a do funcionário, reconhecimento do processo de expatriação, atuação do RH, planejamento da carreira, melhor preparação e acompanhamento da família, treinamento e adaptação do expatriado, práticas e políticas ampliadas e atenção ao perfil dos expatriados. Como principal achado tem-se que os repatriados passam a dar mais valor a sua carreira interna do que a organizacional, pois quando retornam a empresa não apresenta um planejamento para aproveitar esse funcionário em posições que demandem mais responsabilidades, como as na missão. Dessa forma, a carreira fica comprometida no momento em que a organização não reconhece o aprendizado do repatriado e esse busca outras oportunidades no mercado de trabalho. Os que buscam espaço dentro da organização acabam se “tornando um problema” para a empresa. / The expatriation can be understood as the practice of inviting an employee to take a job within his company in a foreign country for a period of one or two years. This practice has been studied only as the mission itself, when it is a broad and unique process involving three stages: preparation, expatriation and a stage that is rarely addressed in studies: the repatriation. The repatriation encompasses the step where the expatriate returns to his country, which requires him the readjustment to social and working place. From a professional perspective, one of the difficult problems in the expatriate adaptation is the issue of career, because in expatriation, generally, the employees are responsible for broader activities. Thus, when they return to their origin country, many of them are responsible for the same activities that they were before expatriation. Thus, this study aims to analyze the changes from expatriation allowance regarding employees who have had/ are having an international professional experience and their relation to career expectations generated from the repatriation. To achieve this objective, a case study has been done in Alpha Company, in which 21 people have been interviewed: two persons who represent the Human Resources (HR) and 19 expatriates. The main results concluded: the company, despite having a 12 year expatriation program, still lacks more structured policies and practices, mostly because that internationalization has taken as a major dimension than the organization was prepared to hold, which has been reflected in the HR area. Thus, the difficulties related to cultural adaptation, family, foreign language end up having a bigger dimension and the expatriate can not perceive how his career is being developed at that time. However, the expatriation provides many opportunities for the professionals and for the company, and also there are many challenges that need to be overcome. The possibilities that were mentioned: more competence for decision making, expansion of the internal network, knowledge of other cultures, higher learning, professional challenge, among others. And as challenges, they indicated: to reconcile the company's expectations with the employee's, more valorization of the expatriation process, greater activity of HR, career planning, better family preparation and monitoring, training and adaptation of expatriate, policies and practices expanded and greater attention to the profile of expatriates. The main result showed that the repatriates are giving much more value to their internal career than to the organizational, because when they return, the company does not have a structure to allocate them in positions that require more responsibilities, as it was required in their mission. Thus, the expatriate’s career becomes jeopardized since the organization does not recognize his learning, and this disregard influences him to seek for others opportunities in the marketplace. And those who seek for a space within the organization, end up "becoming a problem" for the company.

Trata-se de uma pesquisa exploratório-descritiva que tem como objetivo entender como os executivos expatriados e executivos itinerantes estão vivenciando uma nova realidade cultural no âmbito profissional e pessoal. O problema de pesquisa constitui-se em identificar e analisar os entraves e os facilitadores com os quais os executivos expatriados e os executivos itinerantes se defrontam ao iniciarem suas atividades profissionais em outro país e utilizar este conhecimento para desenvolver meios para facilitar o contato intercultural, focando no executivo itinerante. Os dados foram coletados através de questionários abertos com quarenta executivos da empresa transnacional (quatorze executivos expatriados, onze executivos expatriados retornados e quinze executivos itinerantes). Para a análise das respostas às perguntas do questionário, utilizou-se a metodologia de análise de conteúdo. Os resultados são apresentados em três conjuntos de categorias: vinte categorias iniciais, posteriormente reagrupadas em nove categorias intermediárias e, por último, sintetizadas nas categorias finais: A preparação para o contato com outras culturas, O contato com outras culturas e Desenvolvendo a interculturalidade. Os resultados obtidos apontam para a importância de não só executivos expatriados receberem treinamento intercultural, mas também os executivos itinerantes, que transitam entre as diferentes culturas das diversas localidades da empresa transnacional, necessitam de um treinamento cultural para embasar o contato intercultural. A pesquisa também indica características necessárias em um executivo itinerante e a importância do conhecimento prévio do idioma da localidade. / This is an exploratory-descriptive research, with the objective to understand how the expatriate and itinerant executives are experiencing a new cultural reality in a professional and personal ambit. The researched problem consist in identify and analyze the barriers and facilitators that the expatriate and itinerary executives are exposed to when performing professional activities in other countries, and use this knowledge to develop ways to facilitate the intercultural contact, focusing on the itinerate executive. The data was collected using an open questionnaire with forty executives from a transnational company (fourteen expatriates’ executives, eleven returned expatriate executives and fifteen itinerant executives). Content analyze methodology was used to analyze the answers given to the questionnaire. The results are presented in three groups of categories: twenty initial categories, posterior rearranged in nine intermediary categories and, at last, synthesize in three final categories, which are: the preparation for the contact with other cultures, the contact with other cultures and developing interculturality. The obtained results indicate the importance that not only expatriate executives should receive intercultural training, but also itinerant executives, which transit the different cultures of the various transnational company localities, need a cultural training to base the intercultural contact. This research also indicates needed characteristics of the itinerant executives and the importance of the previous knowledge of the local idiom.

A expatriação pode ser entendida pela prática de convidar um funcionário a assumir um cargo pela empresa em um país estrangeiro por um período de um ou dois anos. Essa prática, ás vezes, tem sido estudada somente pela missão em si, enquanto que é um processo amplo e único composto por três etapas: a preparação, a expatriação em si e a repatriação, momento este pouco abordado nos estudos. A repatriação compreende a etapa em que o expatriado volta para o país de origem, tendo que se readaptar ao ambiente de trabalho e social. Dentro da perspectiva profissional, um dos problemas que dificulta a adaptação do expatriado é a questão da carreira, pois, na expatriação, geralmente, os funcionários exercem atividades mais amplas. Assim, quando retornam ao país de origem, muitos voltam a exercer as mesmas atividades de antes da expatriação. Dessa maneira, este estudo tem o propósito de analisar as mudanças ocorridas com a expatriação para os funcionários que tiveram/estão tendo uma experiência profissional internacional e sua relação com as expectativas de carreira geradas com a repatriação. Para atender esse objetivo, foi realizado um estudo de caso na empresa Alpha, na qual foram realizadas 21 entrevistas: dois representantes da área dos Recursos Humanos (RH) e 19 expatriados. Como principais resultados, destacam-se: a empresa, apesar de ter um programa de expatriação há 12 anos, ainda precisa de políticas e práticas mais estruturadas, muito em função de que a internacionalização tomou uma dimensão maior do que a organização estava preparada para suportar, o que tem refletido na área de RH. Assim, as dificuldades em relação à adaptação cultural, família, língua estrangeira sobressaem-se e o expatriado não percebe como a sua carreira está se desenvolvendo nesse momento. Entretanto, a expatriação permite possibilidades para os profissionais e para a empresa, mas também tem muitos desafios a serem superados. Como possibilidades foram destacadas: maior competência para a tomada de decisão, ampliação do network interno, conhecimento de outras culturas, maior aprendizado, desafio profissional, entre outros. E como desafios têm-se: conciliar as expectativas da empresa com a do funcionário, reconhecimento do processo de expatriação, atuação do RH, planejamento da carreira, melhor preparação e acompanhamento da família, treinamento e adaptação do expatriado, práticas e políticas ampliadas e atenção ao perfil dos expatriados. Como principal achado tem-se que os repatriados passam a dar mais valor a sua carreira interna do que a organizacional, pois quando retornam a empresa não apresenta um planejamento para aproveitar esse funcionário em posições que demandem mais responsabilidades, como as na missão. Dessa forma, a carreira fica comprometida no momento em que a organização não reconhece o aprendizado do repatriado e esse busca outras oportunidades no mercado de trabalho. Os que buscam espaço dentro da organização acabam se “tornando um problema” para a empresa. / The expatriation can be understood as the practice of inviting an employee to take a job within his company in a foreign country for a period of one or two years. This practice has been studied only as the mission itself, when it is a broad and unique process involving three stages: preparation, expatriation and a stage that is rarely addressed in studies: the repatriation. The repatriation encompasses the step where the expatriate returns to his country, which requires him the readjustment to social and working place. From a professional perspective, one of the difficult problems in the expatriate adaptation is the issue of career, because in expatriation, generally, the employees are responsible for broader activities. Thus, when they return to their origin country, many of them are responsible for the same activities that they were before expatriation. Thus, this study aims to analyze the changes from expatriation allowance regarding employees who have had/ are having an international professional experience and their relation to career expectations generated from the repatriation. To achieve this objective, a case study has been done in Alpha Company, in which 21 people have been interviewed: two persons who represent the Human Resources (HR) and 19 expatriates. The main results concluded: the company, despite having a 12 year expatriation program, still lacks more structured policies and practices, mostly because that internationalization has taken as a major dimension than the organization was prepared to hold, which has been reflected in the HR area. Thus, the difficulties related to cultural adaptation, family, foreign language end up having a bigger dimension and the expatriate can not perceive how his career is being developed at that time. However, the expatriation provides many opportunities for the professionals and for the company, and also there are many challenges that need to be overcome. The possibilities that were mentioned: more competence for decision making, expansion of the internal network, knowledge of other cultures, higher learning, professional challenge, among others. And as challenges, they indicated: to reconcile the company's expectations with the employee's, more valorization of the expatriation process, greater activity of HR, career planning, better family preparation and monitoring, training and adaptation of expatriate, policies and practices expanded and greater attention to the profile of expatriates. The main result showed that the repatriates are giving much more value to their internal career than to the organizational, because when they return, the company does not have a structure to allocate them in positions that require more responsibilities, as it was required in their mission. Thus, the expatriate’s career becomes jeopardized since the organization does not recognize his learning, and this disregard influences him to seek for others opportunities in the marketplace. And those who seek for a space within the organization, end up "becoming a problem" for the company.