Die vorliegende kumulative Dissertation befasst sich mit der Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen für Werkstoffe unter besonderer Berücksichtigung der Nachhaltigkeit. Das in der Arbeit entwickelte Konzept soll einen Beitrag leisten, bereits frühzeitig im Entwicklungsprozess von Werkstoffen aussichtsreiche Anwendungsfelder zu identifizieren und erfolgversprechende Geschäftsmodelle nachhaltigkeitsorientiert zu entwerfen und zu bewerten.:Abbildungsverzeichnis VI Tabellenverzeichnis VII I. ÜBERBLICK DER EINGEBRACHTEN FACHBEITRÄGE VIII II. DACHBEITRAG 1 1. Einleitung 1 2. Werkstoffe und Geschäftsmodelle – Begriffliche und inhaltliche Grundlagen 4 2.1 Grundlagen der Entwicklung und Bewertung von Werkstoffen 4 2.2 Grundlagen der nachhaltigkeitsorientierten Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen 8 3. Anforderungen an die Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen für Werkstoffe 13 4. Konzept zur nachhaltigkeitsorientierten Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen für Werkstoffe 19 4.1 Gesamtkonzept 19 4.2 Zieldefinition und Strategiefestlegung 22 4.3 Nachhaltigkeitsorientierte Werkstoffentwicklung und -bewertung 25 4.4 Nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsmodellentwicklung und -bewertung 32 4.5 Implementierung und Kontrolle 38 4.6 Kritische Würdigung des erstellten Konzepts 39 5. Strategische Geschäftsmodellbewertung am Beispiel faserkeramischer Bremsscheiben 41 6. Zusammenfassung und Ausblick 48 Literaturverzeichnis XI III. ANHANG XXII 1. Aufsatz 1 XXIII 2. Aufsatz 2 XXXIV 3. Aufsatz 3 LV 4. Aufsatz 4 LXVIII 5. Aufsatz 5 LXXXIX

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern eine Orientierung an der Gemeinwohl-Bilanz suffizienzfördernde Maßnahmen im Rahmen der Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen beeinflusst. Dazu werden zunächst mithilfe eines Literatur-Reviews die Auswirkungen der Gemeinwohl-Bilanz und einer Orientierung an der Gemeinwohl-Ökonomie auf Geschäftsmodelle untersucht. Im zweiten Schritt wird mithilfe einer Interview-Studie erforscht, welche Chancen und Herausforderungen sich für Geschäftsmodelle im Zuge einer Implementierung von suffizienzfördernden sowie sozial-ökologischen Maßnahmen ergeben. Die Ergebnisse beider Forschungsthemen münden in der Aufstellung eines Phasenmodells zur Transformation von Geschäftsmodellen zu einem höheren Grad an Suffizienz und Gemeinwohl.:INHALTSVERZEICHNIS III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS V ABBILDUNGSVERZEICHNIS VI TABELLENVERZEICHNIS VII 1 Einleitende Betrachtung 1 1.1 Suffizienz als Umsetzungsstrategie einer Nachhaltigen Entwicklung 1 1.2 Geschäftsmodelle und deren Transformationsprozess zu mehr Nachhaltigkeit 6 1.3 Kernelemente der Gemeinwohl-Ökonomie und der Gemeinwohl-Bilanz 9 1.4 Zielsetzung und Forschungsfragen 13 1.5 Methodisches Design und Aufbau der Arbeit 16 2 Grundlagen suffizienzbasierter Geschäftsmodelle 19 2.1 Suffizienzbasierte Geschäftsmodelle in Theorie und Praxis 19 2.2 Sufficiency Business Model Innovation 23 2.3 Kommunikation zu maßvollem Konsum und Greenwashing 29 3 Systematische Literaturanalyse zu Auswirkungen der Gemeinwohl-Bilanz auf Geschäftsmodelle 32 3.1 Vorgehensweise nach Prisma-Flow-Chart 32 3.2 Einbezogene Quellen 37 4 Geschäftsmodellentwicklung durch die Gemeinwohl-Bilanz 43 4.1 Berührungsgruppen und Charakteristik gemeinwohlbilanzierender Unternehmen 43 4.2 Anwendung im Bereich der Nachhaltigkeitsberichterstattung 48 4.3 Führung und Steuerung der Unternehmen 54 4.4 Unternehmensentwicklung und Rentabilität 58 4.5 Kritische Würdigung der Gemeinwohl-Bilanz 64 4.6 Zwischenfazit 69 5 Methodisches Vorgehen zur Durchführung einer Interview-Studie 72 5.1 Untersuchungsplan 72 5.2 Aufstellung des Interview-Leitfadens 73 5.3 Interview-Teilnehmende und Durchführung der Interviews 79 5.4 Datenaufbereitung und qualitative Analyse 85 6 Geschäftsmodellentwicklung durch suffizienzfördernde Maßnahmen 89 6.1 Status Quo der Teilnehmenden und ihrer Geschäftsmodelle 89 6.1.1 Art und Weise der Entsorgung der Produkte 89 6.1.2 Grundverständnis zu maßvollem Konsum 90 6.1.3 Verankerung und Auseinandersetzung von Suffizienz im Geschäftsmodell 92 6.2 Chancen- und Risikoanalyse suffizienzfördernder Maßnahmen 96 6.2.1 Nutzungsverlängerung der Produkte, einfachere Reparierbarkeit und bessere Recyclefähigkeit 96 6.2.2 Tauschen und Teilen der Produkte 100 6.2.3 Interne Maßnahmen und Controlling 103 6.3 Nachfragereduzierung und Renditeverzicht 107 6.3.1 Kommunikation zu maßvoller Nutzung 107 6.3.2 Nachfrage und Rendite in Gemeinwohl-Ökonomie-Unternehmen 111 6.3.3 Rahmenbedingungen 113 6.4 Beschäftigung mit der Gemeinwohl-Bilanz 116 6.4.1 Voraussetzungen und Veränderungen 116 6.4.2 Erfahrungen bei der Erstellung einer Gemeinwohl-Bilanz 118 7 Entwicklung des Geschäftsmodells zu mehr Suffizienz durch die Gemeinwohl-Bilanz 121 7.1 Werteverständnis als Bindeglied zwischen Gemeinwohl-Bilanz und Suffizienz 121 7.2 Gemeinwohl-Bilanz – Aufwand und Nutzen 124 7.3 Geschäftsmodellentwicklung zur mehr Suffizienz in Phasen 127 7.4 Transformationstreiber und Barrieren 131 7.5 Transformationsmodell und praktische Implikationen 137 8 Limitation und Methodenkritik 142 9 Fazit und Ausblick 145 LITERATURVERZEICHNIS VIII ANHANG XXIII QUELLEN XXV SELBSTSTÄNDIGKEITS- UND EINVERSTÄNDNISERKLÄRUNG XXVI

Der breite Einsatz von Wasserstoff-Brennstoffzellen kann einen nachhaltigen Beitrag zur Minderung des Ausstoßes klima- und gesundheitsschädlicher Emissionen leisten. Allerdings ist der Erfolg dieser wie anderer neuer Technologien maßgeblich von der Akzeptanz durch zukünftige Nutzer abhängig. Daher sollten bei der Technologieentwicklung und -implementierung unbedingt Nutzenvorteile bei Kostenneutralität oder sogar Kostenvorteile gegenüber bestehenden Technologien angestrebt werden. Mit dem Konzept der integrierten Geschäftsmodell- und Technologieentwicklung findet eine Verknüpfung der technologischen Entwicklung mit der Herbeiführung einer ökonomischen Verwertbarkeit statt. Bereits während der Technologieentwicklung werden, eng mit dieser verzahnt, Geschäftsmodelle entwickelt, die eine erfolgreiche Verwertung ermöglichen sollen. Aus den Geschäftsmodell(ide)en resultierende ökonomische Steuerungsimpulse sollen zur Auswahl alternativer Technologie- bzw. Systemvarianten genutzt und in Anforderungen umgesetzt werden, um die Technologieentwicklung gezielt so früh wie möglich auf Anwenderbedürfnisse und wirtschaftliche Kriterien ausrichten, Risiken verringern und eine erfolgreiche Verwertung herbeiführen zu können. Ein Element des Konzepts stellt eine Integrierte Technologie-, Anwender- und Marktanalyse dar, mit deren Hilfe Szenarien erarbeitet werden können, die eine Basis für die Technologie- und Geschäftsmodellentwicklung (einschließlich der Ableitung von Anforderungen) darstellen. Hinzu kommt eine Bewertungsmethodik für Geschäftsmodelle, die monetäre und nicht-monetäre (ökonomische, soziale und ökologische) Zielkriterien einbezieht. Des Weiteren sollen mittels Kostenanalysen und -prognosen sowie der Ableitung von Zielkosten für Komponenten und Fertigungsprozesse Steuerungsimpulse erzeugt werden, die eine effektive, auf den Geschäftsmodellerfolg gerichtete Technologie(weiter)entwicklung erlauben.

Der e/mCommerce Markt ist einer der am stärksten wachsenden Märkte für den Absatz von Waren und Dienstleistungen in Deutschland. Bis 2020 wird erwartet, dass 20% des Umsatzes aus dem Einzelhandel (Non-Food) über elektronische Medien abgewickelt werden. Um erfolgreich in diesen Markt eindringen und bestehen zu können, sind genaue Kenntnisse über den Kunden und die relevanten Marktstrukturen sowie die Beherrschung der notwendigen Technologien notwendig. Die Entwicklungen des Internet und dessen Möglichkeiten (Web 1.0 → Web 3.0) sowie des Nutzerverhaltens zeigen auf, dass über die Technologie, die Produkte oder über den Preis alleine keine Wettbewerbsvorteile mehr generiert werden können. Marken- und Multi-Channel-Management, Serviceleistungen, die Interaktion mit dem Kunden sowie die Interaktion der Kunden untereinander (z.B. User Driven Innovation, Social Media bzw. Social Commerce) und die Beachtung relevanter Erfolgsfaktoren rücken damit verstärkt in den Fokus, um Raum und Potenziale für geeignete Strategien zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu schaffen. Auf lange Sicht werden sich daher nur die Anbieter behaupten können, deren Business Models genau auf den Zielmarkt und die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind bzw. neue Märkte durch das Wecken neuer Bedürfnisse erschließen oder durch eine geschickte Gestaltung ihrer Business Models Effizienzvorteile und damit auch Kostenvorteile gegenüber dem Wettbewerb realisieren. Unternehmen wie Amazon, Dell, Ryan Air, 3M, Xerox, Virgin, Nintendo, Würth, Nokia, Lego, facebook, Google, etc. stellen eindrucksvoll dar, wie die (teils revolutionäre) Neuentwicklung bzw. Transformation ganzer Business Models oder Teile davon, häufig auch als Business Model Innovation bezeichnet, zu neuen Erlösquellen, Kundenzuwachs oder Wettbewerbsvorteilen führen kann. Business Modeling kann dabei zusammenfassend als der Vorgang zur Erstellung eines Business Models bezeichnet werden, wobei Business Modeling nicht gleich Business Modeling ist. Diese Arbeit unterscheidet zwischen Entrepreneurial Business Modeling und Formal Business Modeling und befasst sich in ihrer Zielsetzung primär mit der Herleitung des Begriffs Entrepreneurial Business Modeling sowie damit verbundener Methoden und Werkzeuge. Dabei wird eine Einordnung in das Requirements-Engineering vorgenommen sowie ein Vorgehensmodell für Entrepreneurial Business Modeling und ein Business Model-Framework, zur Darstellung und Beschreibung von Business Models, entwickelt. Sowohl das Vorgehensmodell als auch das Business Model-Framework sollen dabei den Anspruch der Allgemeingültigkeit erfüllen. Zusätzlich werden zwei Prototypen vorgestellt, die Entrepreneurial Business Modeling-Aktivitäten unterstützen sollen. Vier Fallbeispiele aus dem studentischen und wirtschaftlichen Umfeld stellen die Praxistauglichkeit der im Rahmen dieser Niederschrift erarbeiteten Artefakte unter Beweis und deuten auch auf eine bestimmte Allgemeingültigkeit hin. Diese praxisorientierte Arbeit ermöglicht einen grundlegenden Einblick in ein junges Forschungsgebiet, stellt damit eine solide Ausgangsbasis für weitere Forschungen dar und schließt mit entsprechenden Empfehlungen dahingehend.

Der e/mCommerce Markt ist einer der am stärksten wachsenden Märkte für den Absatz von Waren und Dienstleistungen in Deutschland. Bis 2020 wird erwartet, dass 20% des Umsatzes aus dem Einzelhandel (Non-Food) über elektronische Medien abgewickelt werden. Um erfolgreich in diesen Markt eindringen und bestehen zu können, sind genaue Kenntnisse über den Kunden und die relevanten Marktstrukturen sowie die Beherrschung der notwendigen Technologien notwendig. Die Entwicklungen des Internet und dessen Möglichkeiten (Web 1.0 → Web 3.0) sowie des Nutzerverhaltens zeigen auf, dass über die Technologie, die Produkte oder über den Preis alleine keine Wettbewerbsvorteile mehr generiert werden können. Marken- und Multi-Channel-Management, Serviceleistungen, die Interaktion mit dem Kunden sowie die Interaktion der Kunden untereinander (z.B. User Driven Innovation, Social Media bzw. Social Commerce) und die Beachtung relevanter Erfolgsfaktoren rücken damit verstärkt in den Fokus, um Raum und Potenziale für geeignete Strategien zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu schaffen. Auf lange Sicht werden sich daher nur die Anbieter behaupten können, deren Business Models genau auf den Zielmarkt und die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind bzw. neue Märkte durch das Wecken neuer Bedürfnisse erschließen oder durch eine geschickte Gestaltung ihrer Business Models Effizienzvorteile und damit auch Kostenvorteile gegenüber dem Wettbewerb realisieren. Unternehmen wie Amazon, Dell, Ryan Air, 3M, Xerox, Virgin, Nintendo, Würth, Nokia, Lego, facebook, Google, etc. stellen eindrucksvoll dar, wie die (teils revolutionäre) Neuentwicklung bzw. Transformation ganzer Business Models oder Teile davon, häufig auch als Business Model Innovation bezeichnet, zu neuen Erlösquellen, Kundenzuwachs oder Wettbewerbsvorteilen führen kann. Business Modeling kann dabei zusammenfassend als der Vorgang zur Erstellung eines Business Models bezeichnet werden, wobei Business Modeling nicht gleich Business Modeling ist. Diese Arbeit unterscheidet zwischen Entrepreneurial Business Modeling und Formal Business Modeling und befasst sich in ihrer Zielsetzung primär mit der Herleitung des Begriffs Entrepreneurial Business Modeling sowie damit verbundener Methoden und Werkzeuge. Dabei wird eine Einordnung in das Requirements-Engineering vorgenommen sowie ein Vorgehensmodell für Entrepreneurial Business Modeling und ein Business Model-Framework, zur Darstellung und Beschreibung von Business Models, entwickelt. Sowohl das Vorgehensmodell als auch das Business Model-Framework sollen dabei den Anspruch der Allgemeingültigkeit erfüllen. Zusätzlich werden zwei Prototypen vorgestellt, die Entrepreneurial Business Modeling-Aktivitäten unterstützen sollen. Vier Fallbeispiele aus dem studentischen und wirtschaftlichen Umfeld stellen die Praxistauglichkeit der im Rahmen dieser Niederschrift erarbeiteten Artefakte unter Beweis und deuten auch auf eine bestimmte Allgemeingültigkeit hin. Diese praxisorientierte Arbeit ermöglicht einen grundlegenden Einblick in ein junges Forschungsgebiet, stellt damit eine solide Ausgangsbasis für weitere Forschungen dar und schließt mit entsprechenden Empfehlungen dahingehend.:Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis IX Tabellenverzeichnis XII Abkürzungsverzeichnis XIII Zusammenfassung 1 1 Einleitung 2 1.1 Ausgangssituation 2 1.2 Problemstellung 4 1.3 Zielsetzung 5 1.4 Aufbau der Arbeit 8 1.5 Wissenschaftliche Einordnung 9 2 Grundlagen 13 2.1 Business Modeling 13 2.1.1 Begriffsbestimmung \"Business Model\" und \"Business Modeling\" 13 2.1.2 Abgrenzung zum Business Engineering 22 2.1.3 Business Model-Management-Modi 25 2.1.4 Business Model-Ansätze 26 2.1.5 Business Model-Komponenten 30 2.1.6 Erfolgsrelevanz 36 2.2 Strategie 37 2.2.1 Begriffsbestimmung 37 2.2.2 Strategieentwicklung 39 2.2.3 Marktorientierter Ansatz 41 2.2.4 Ressourcenorientierter Ansatz 42 2.2.5 Einordnung beider Ansätze in den Strategieentwicklungsprozess 43 2.3 Kritische Erfolgsfaktoren 45 2.3.1 Traditionelle Erfolgsfaktoren 45 2.3.2 Erfolgsfaktoren im eBusiness/ eCommerce 47 2.3.3 Erfolgsfaktoren im mBusiness/ mCommerce 49 2.4 Early Requirements Engineering 53 2.4.1 Begriffsbestimmung und Entwicklung des Requirements Engineerings 53 2.4.2 Early und Late Requirements 56 2.4.3 Zielorientierte Requirements Engineering Ansätze 59 3 Entrepreneurial Business Modeling 68 3.1 Business Model oder Strategie - Was kommt zuerst? 68 3.2 Business Modeling im Kontext der Evolution einer Organisation 71 3.2.1 Early Stage 72 3.2.2 Expansion Stage 74 3.2.3 Later Stage 76 3.3 Komponenten des Entrepreneurial Business Modeling 79 3.4 Gestaltungsfaktoren 88 4 Vorgehensmodell: EBM2Loop 94 4.1 Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess 94 4.2 Loop 1: Design-Loop 96 4.3 Bridge-Phase 100 4.4 Loop 2: Administration-Loop 103 4.5 Einordnung in die Business Model-Management-Modi 106 5 Framework: Business Model-Poster 111 5.1 Vision 112 5.2 Value Proposition 113 5.3 Value Configuration 115 5.3.1 Key Resources 116 5.3.2 Key Activities 116 5.3.3 Customer Relationships 117 5.3.4 Channels 118 5.4 Customers 119 5.5 Key Partners 120 5.6 Revenue Model 122 5.7 Cost Structure 123 5.8 Critical Success Factors 123 5.9 Strategies 126 5.10 Anwendungsbeispiel: Apple 126 6 Softwarelösung: i*-basierter Business Modeler (ibBM) 130 6.1 Kombiniertes Erfolgsfaktorenmodell 130 6.2 Erweiterung der vorhandenen i*-Notation 131 6.3 ibBM-Prototyp: ePOINT.EC 134 6.4 ibBM-Prototyp: ePOINT.SL 140 7 Validierung 145 7.1 Studierende: Business Modeling 145 7.1.1 Curricular 145 7.1.2 Außercurricular 149 7.2 Startup: Business Modeling 153 7.3 Konzern: Business Case Modeling 160 7.4 Vergleich der Prototypen ePOINT.EC und ePOINT.SL 168 8 Fazit und Ausblick 173 8.1 Zusammenfassung und Erkenntnisse 173 8.2 Kritische Würdigung 176 8.3 Weitere Forschungsthemen und Entwicklungsmöglichkeiten 178 Stichwortverzeichnis A Literaturverzeichnis D Eidesstattliche Erklärung R Referenzen S Anlagen T Lebenslauf VV