Depuis plusieurs années, le contexte de mondialisation et l'accroissement de la concurrence ont définis un nouvel ordre économique et industriel pour les entreprises de production de biens. En effet, ces entreprises sont quotidiennement confrontées à la maîtrise et à l'amélioration des performances de l'ensemble de leurs processus afin de garantir leur pérennité et leur compétitivité [Meunier 2003]. Dans cet environnement chaque entreprise se doit ainsi d'optimiser la satisfaction de sa clientèle par une amélioration du triptyque Qualité - Coût - Délai des produits. La qualité a été toujours un objectif important depuis que les hommes fabriquent les objets [Pillet 1993]. Elle est matérialisée par des enchaînements logiques d'activités qui concerne le processus, le produit, le client, ... L'organisation de certaines activités permet ainsi de représenter différents points de vue de la qualité : le management de la qualité, l'amélioration de la qualité, la maîtrise de la qualité, ... <br />La norme ISO 9000 :2000 [Afnor 2000] définit la qualité comme une « aptitude d'un ensemble des caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Cette qualité est considérée par [Dessinoz 2000] comme un processus d'entreprise intégré avec les autres processus tels que la production et la maintenance. Dans l'ingénierie système, la norme ISO/IEC 15288 classifie le processus de management de la qualité comme un des processus d'entreprise cohabitant avec les processus du projet, les processus contractuels et les processus techniques. L'objectif de ce processus dans l'ingénierie est donc d'assurer que les produits, services et processus du cycle de vie d'un système satisfont à la fois les objectifs qualité de l'entreprise et du client [ISO/IEC15288 2002].<br />Ainsi, au sens de l'Ingénierie Système (IS), le processus qualité est en lien avec plusieurs processus de différents types et n'est donc pas limité à une fonction particulière en entreprise [Lopez 2006] ou n'est pas sous la responsabilité d'un seul département [Gogue 2000]. En ce sens, la qualité se décline ainsi sur les niveaux stratégique, tactique et opérationnel de l'entreprise.<br />D'un point de vue stratégique, la qualité est considérée comme une démarche globale dans l'entreprise devant assurer la satisfaction de l'ensemble de ses partenaires. Ce niveau intègre toutes les activités qualité relatives à l'amélioration de la performance globale, à la certification selon la norme ISO 9000 ainsi qu'au management de la qualité en tant que démarche.<br />Du point de vue tactique, le processus qualité opère à ce niveau plus spécifiquement sur les processus de type techniques tels que la production et la maintenance. Il contient des activités relatives à la maîtrise de la qualité des produits et la qualité de processus de production au sens large. Cette activité doit être coordonnée avec les activités du niveau stratégique. <br />Enfin, le point de vue opérationnel a pour objectif de mettre en place les moyens et les actions pour vérifier que les résultats des processus techniques sont conformes aux exigences spécifiées en terme de qualité, réaliser les contrôles et traiter les non-conformités. Cette activité doit être coordonnée avec les activités du niveau tactique. <br />La collaboration versus intégration entre les niveaux soulève encore de nombreuses problématiques à la fois industrielles et scientifiques à ce jour pour faire du processus qualité, un véritable processus au sens système couvrant l'ensemble du cycle de vie du produit/processus. Par exemple des entreprises comme ALSTOM-Moteurs qui est à l'initiative de ces travaux, ont besoin de méthodologie (de guide) qui formalise et intègre la qualité principalement au niveau tactique (i.e. capacité décisionnelle confiée à des équipes autonomes) en relation avec les deux autres niveaux pour améliorer sa performance globale. L'objectif de cette méthodologie est de maîtriser conjointement la qualité du produit et la qualité de leurs processus de production dans une approche cycle de vie du processus de maîtrise de la qualité (de la conception jusqu'à l'exploitation). Relativement à ces besoins de formalisation et d'intégration, des méthodes, des méthodologies et des approches qualité existent à ce jour qui supportent tout ou partie du processus qualité inhérent à un niveau ou à l'interconnexion entre niveaux. Les méthodes, et les approches les plus couramment utilisées sont QFD, Six Sigma, AMDEC, ... <br />Une des approches significatives par rapport à la problématique d'intégration est le TQM (Total Quality Management) qui se positionne dans les différents niveaux structurels en entreprise [Rodney 2006]. Un des objectifs de cette approche qualité est d'améliorer et de maîtriser la qualité du processus de production pour maîtriser la qualité du produit. [Hellsten 2000] a défini le TQM comme un système de management constitué de trois composants qui sont mutuellement dépendants : « core values », méthodologies et outils/méthodes. Cette approche présente un intérêt particulier puisqu'elle permet d'intégrer, au sein des composantes, différentes méthodes et méthodologies qualité telles que QFD, AMDEC, SPC, ... Cependant, ces méthodes et méthodologies sont souvent « informelles » car décrites sous une base textuelle ou graphique [Dale 1990] [Juan 2004]. Elles ne contiennent donc pas une phase de formalisation des concepts qualité dans leur phase de conceptualisation indispensable pour la maîtrise et l'amélioration de la qualité [Marcotte 1995]. Aussi, les méthodologies applicables au niveau tactique permettent difficilement d'améliorer (maîtriser) simultanément la qualité du produit et la qualité de ses processus de production [Ettlie 1994]. De plus, la plupart de ces méthodologies sont applicables dans la phase de d'exploitation mais peu d'entre elles autre que le QFD [Govers 1996], le sont en conception [McClusky, 2000]. <br />Pour répondre simultanément aux besoins industriels genèse de cette thèse et au manque de formalisation préalablement mentionné, notre contribution porte sur la proposition d'une approche qualité générique permettant de formaliser le processus qualité au niveau tactique en intégration avec les autres niveaux opérationnel et stratégique en entreprise. Notre approche se positionne en cohérence avec une approche TQM dans l'objectif de maîtriser et d'améliorer conjointement la qualité du produit et la qualité de ses processus de production. Cette première formalisation (car ne couvrant pas tous les points de vue de la qualité) doit permettre de modéliser de façon générique le processus qualité de niveau tactique et ses interactions nécessaires pour en réaliser l'intégration à la fois avec les autres niveaux stratégiques et opérationnels mais aussi avec les autres processus tel que le processus maintenance pour assurer la performance globale en entreprise. Cette approche de formalisation s'intègre dans le cadre de modélisation Zachman [Zachman 1987] offrant une cohérence relativement aux différents modèles à réaliser. <br />Par rapport à cette formalisation, l'originalité de notre contribution réside dans une première unification, sous la forme de méta-modèles, des concepts qualité sur la base:<br />• de l'approche processus définit dans la norme ISO 9000 :2000 de « niveau tactique ». L'édition de la nouvelle version ISO 9000 :2005 n'impacte pas notre proposition dans le sens où les changements apportés à l'ancienne version ne concernent pas les concepts qualité modélisés dans notre approche qualité.<br />• de la fonction « management de qualité » telle que prôné par la norme IEC/ISO62264 «niveau management », <br />• de méthodes qualité telle que l'AMDEC, la MSP, l'APR, le Poka-yoké,<br />• de la modélisation d'indicateurs qualité.<br />Cette approche se veut donc exploitable de la conception à l'exploitation du processus de maîtrise de la qualité. Dans la phase de conception, notre contribution doit offrir un guide qui aide l'ingénieur qualité, d'abord pour, développer un modèle spécifique par une phase d'instanciation du méta-modèle support de la méthodologie (en cohérence avec le TQM), ensuite d'exécuter la méthode qualité adéquate au moment opportun, et finalement de calculer des indicateurs qualité (phase d'évaluation). Dans la phase d'exploitation, la connaissance formalisée et structurée dans le modèle spécifique (l'ensemble des instances) est directement transposable dans un formalisme compréhensible par l'opérateur sur site (i.e. pages Web) pour mieux suivre et anticiper les dérives qualité du produit/processus principalement sur les axes surveillance, diagnostic et action. Pour faciliter l'utilisation de notre approche qualité, nous avons proposé une automatisation de cette approche à l'aide l'outil MEGA. <br />Notre contribution est ainsi exposée dans ce manuscrit sous la forme de 4 chapitres complémentaires. Le premier chapitre introduit, dans un premier temps, une définition d'un processus qualité au sein de l'entreprise et des points de vue à ce processus. Certains points de vue sont repris pour introduire la problématique industrielle qui est la genèse de ces travaux de thèse. Ceci nous amène à positionner le processus qualité sur les différents niveaux structurels de l'entreprise en mettant en évidence un certain nombre de verrous scientifiques comme la modélisation et l'intégration du processus qualité dans l'entreprise afin de maîtriser et d'améliorer la qualité du produit/processus. Sur la base de ce positionnement, le deuxième chapitre nous permet de présenter un état de l'art recensant les travaux principaux sur les aspects « modèles, méthodes et méthodologies » liés à la formalisation et à l'intégration du processus qualité pour répondre à l'objectif d'une plus grande maîtrise et amélioration de la qualité conjointe produit/processus. Ce recensement met en évidence de réelles problématiques scientifiques non totalement résolues à ce jour pour satisfaire au besoin de formalisation et d'intégration. Ces manques justifient le contenu du chapitre 3 dédié à la définition de la méthodologie proposée (le guide) et qui se base sur un principe de méta-modélisation de concepts qualité garant de la généricité attendue. La méthodologie, construite sur 3 étapes, se positionne en cohérence avec le TQM et permet de formaliser l'interdépendance entre les trois composantes du TQM. Enfin le chapitre 4 décrit, d'une part, l'automatisation de cette méthodologie à l'aide de l'outil MEGA afin de la rendre accessible à tous ingénieurs qualité, et d'autre part, une faisabilité de cette méthodologie sur un cas d'application manufacturier de type tournage couvrant la phase de conception et d'exploitation. Le passage du méta-modèle au modèle spécifique (phase de conception) du processus de tournage est réalisé par une procédure d'instanciation supportée par l'outil.

<p>In today’s fast-paced world, there is a constant demand for better and more efficient ways of doing business. Motorola in Linköping are using the agile development framework, Scrum in their software development. A certain level of quality must also be assured of the delivered goods and services. Is it possible to use Scrum and still meet the quality requirements?</p><p>This Master Thesis is performed to investigate if it is possible to achieve a quality certificate from TL 9000, the telecom industry extension of ISO 9000, when using the agile development framework Scrum. The investigation consists of interviews and observations at Motorola, Linköping, along with literature studies about quality systems and agile development.</p><p>The conclusion is that it is possible to meet the TL 9000 requirements when using Scrum, under the condition that some additional processes are performed and that other parts of the organization also fulfills the remaining requirements. This is needed since there are requirements that are out of scope for the Scrum framework. Examples of the suggested additions are to follow the Scrum framework more strictly and to adopt a more specific definition of done.</p>

The aim of the project is to develop a tool for a management system at the advertising agency ofConfetti. The company has during a longer period of time felt a need of introducing a quality and environmentalsystem but have a lack in resources of knowledge, time and money. Their goal is to have aconcrete documentation which describes their quality policy and the function of the activity.The work has been performed by mapping and analyzing the processes of the company according tothe process model with focus on one pilot process. New routines have been developed and documentedin a management system.Confetti would like their management system to fulfil the ISO-standard so that they eventually inthe future can be certified. Therefore a literature study has been done according to management systemsand standards. The project has been directed to fulfil the ISO-standards demands for a qualitymanagement system. It has resulted in the creation of a comprehensible and userfriendly managementsystem which includes a routine model and new routines for the pilot process of PDF-handling. A oneyear-plan has been created to facilitate for the continuos development of the quality management systemat Confetti. The new quality implementations demands investment, why a budget has been calculatedshowing profitability.Confetti has to continue the development of the management system very soon. They ought to createan analyzis of the companys current situation and choose the processes that they themeselves considermost important or easiest to improve. A management system will not operate by it self, it needsmaintenance and development.

The objective of this thesis is to reveal the perception of the Turkish contractors toward ISO 9001 Quality, ISO 14001 Environmental and OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Management Systems using questionnaires. All of the companies participating in the survey have already been ISO 9000 certified. Thus, the questionnaire prepared included more details for the Quality Management System. The results of the questionnaire outcomes are statistically analysed. Analysis of the survey results show that the most common motivators of Management Systems for Turkish contractors are to qualify to tender for local and international projects and to increase competitiveness in overseas markets, however the vision approach of top management is not less important than the financial issues. Most of the companies stated that they implement Management Systems as a part of their improvement strategy as well. This proves that the companies are aware of the benefits of certification in the long term period. Although the most expected advantages of the systems are qualification to tender for projects both locally and internationally, as well as gaining competitive advantage, it has been observed that other benefits are realizedby the Turkish contractors such as / more systematic record keeping, higher company prestige, increased client satisfaction. The major disadvantages realized by practicing the Management Systems are increased documentation and workload. The solution is proposed as to set an internal network and to integrate the systems to reduce paperwork. In conclusion, all of the Management Systems were believed to be as useful tools and Turkish contractors think that their advantages overcome disadvantages.

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