No description available.

No description available.

Uppsatsen omfattar en undersökande studie för att beskriva projektledares åsikter. Detta avseende det ständiga flödet av nya idéer som ständigt tillkommer i dagens samhälle om hur ett IT-projekt bör genomföras samt ledas för att nå framgång. Tio projektledare har intervjuats med semistrukturerade frågor i syfte att skapa en öppen diskussion för att ha en möjlighet att ta del av respondenternas egna känslor samt åsikter i ämnet. Urvalet har genomförts genom ett subjektivt sådant, på två olika sätt. Sex av respondenterna är anställda på konsultföretag som placerat sig på listan som Sveriges bästa arbetsplats 2012, på placering från ett till tio. De övriga fyra är anställda på mindre konsultföretag, vilka har handplockats. Detta för att få stor bredd på svaren, för att bidra till ett bättre resultat. Slutsatsen visar att flödet av ständigt nya idéer som publiceras på olika sätt i dagens samhälle bidrar till olika åsikter och påverkar respondenterna olika. Detta på grund av vissa omständigheter, bland annat avseende mängden erfarenhet eller om de arbetar på ett större eller mindre företag. Samtliga av dessa parametrar är av betydelse i deras åsikter avseende idéernas påverkan på respondenternas arbetssätt. Majoriteten av samtliga respondenter är positiva till den ständiga utvecklingen av idéer. Dock var respondenterna skeptiska till innehållet av dessa idéer då de uttryckte att stora delar av de nya idéerna var upprepning av tidigare. Vidare uttryckte respondenterna avseende hur de tog del av idéer samt tillvägagångssätt vid införande, att värdet av idén var av större vikt än legitimitet av den.

Flera IT-projekt misslyckas. Studier visar på att kravhanteringen i förstudien till IT-projekt är en viktig del. Kravhanteringen styrs delvis av den av IT-systemet beställande organisationens beslut och krav. Beslutfattande är en betydande del av styrningen av organisationer och projekt. Därmed är det intressant att undersöka hur beslutsfattandet har gått till vid förstudien till ett IT-projekt. De som fattar besluten påverkas även av yttre faktorer inte minst förväntningar som ställs på dem angående hur de fattar beslut. Därför blir det även intressant att undersöka ifall beslutsfattandet förändras av förväntningar på beslutsfattaren.Undersökningen har ägt rum på en organisation inom försäkringsbranschen. Datainsamlingen har skett genom dokumentstudier och kvalitativa intervjuer. Frågeställningarna besvaras med hjälp av olika beslutsteorier samt en analysmodell för att förklara och analysera den inhämtade empirin från fallföretaget.Det undersökningen kom fram till var att beslutfattandet påverkades av flera faktorer som gjorde det svårt att vara rationell vid beslutfattandet. Dock fanns det andra faktorer bland annat förväntningar på beslutfattaren som fick denna att försöka agera rationellt i sitt beslutfattande. Förväntningar på beslutfattaren var en signifikant faktor som påverkade beslutfattandet mot ett mer rationellt tillvägagångssätt.

De agila projektmetoderna har använts i stor utsträckning under de senaste åren som ett sätt att motverka svagheterna med traditionella metoder. Men studierna visar att införandet av varken agila - eller traditionella metoder är effektiva i stora organisationer när det gäller stora och komplexa IT-projekt. Stödet för integrering av agila- och traditionella projektmetoder fortsätter därför att växa inom den akademiska litteraturen. Det finns för lite forskningar som beskriver hur en hybridmetod ska införas i stora och komplexa IT-projekt. Denna rapport tar fram en detaljerad projektstyrningsmodell som kommer att integrera den traditionella och agila metoden med hjälp av hybridmetoden. Rapporten beskriver även roller och möten behövs. Det används ett stort urval av vetenskaplig litteratur för att förstärka den detaljerade projektstyrningsmodellen. Den kvalitativa metoden används och intervjuer görs med respondenter från två stora organisationer; en myndighet och ett konsultbolag. Sammanlagt tretton personer intervjuas med roller som projektledare, scrummaster och produktägare. Resultatet av denna studie är ett förslag på en detaljerad tragil projektstyrningsmodell med roller och möten som behövs för att kunna uppnå en högre andel lyckosamma IT-projekt. Den tragila projektstyrningsmodellen kan användas av stora organisationer som bedriver stora eller komplexa IT-projekt. Slutsatsen är att organisationerna kan anpassa projektstyrningsmodellen efter behovet eftersom varje organisation och IT-projekt kan vara unikt.

   Syfte: Syftet med studien är att i en modell tydliggöra sambanden som ger de bästa förutsättningar för att få ett lyckat IT-projekt, sett ur både ledningens, projektets, chefernas och användarnas perspektiv. Vårt arbete tar upp frågan kring varför IT-projekt ofta anses misslyckade och vad som går att göra för att undvika detta. En viktig faktor som ofta anges som orsak till misslyckande är att man sett IT-projekt som ett teknikprojekt, vilket i sin tur lett till att ledningen inte sett sig kunnig inom området och lämnat över hela ansvaret till IT-sidan. Följden av det har då blivit att det inte funnits någon röd tråd mellan ledning, projekt och användare och resultatet blev inte det användarna förväntat sig. Vi anser att IT-projekt är speciella, men att just den anledningen gör att man måste se till hela problembilden. Skillnaden mellan ett IT-projekt och andra sorters projekt är att resultatet ofta påverkar fler områden än det som själva projektet avser och leder ofta till ändrade arbetssätt och ibland även till behov av organisationsförändring. Vår hypotes är att anledningen till att IT-projekt misslyckas ofta beror på bristande insikt om den förändringsprocess som projektet innebär.   Metod: Vi har utgått från egna erfarenheter inom området, gjort intervjuer, läst litteratur och letat på internet. Teoriavsnittet är indelat i fyra områden. De tre första områdena representerar de tre delar som vi anser vara viktiga pusselbitar för att få en ”röd tråd” i arbetet och det är IT-strategi, projektarbete och förändringsprocess. Det fjärde området är kommunikation och det löper genom alla de övriga tre områdena.    Resultat & slutsats: I analysen tar vi stegvis upp vad som är viktigt för att resultatet av ett IT-projekt ska bli så nära målbild som möjligt. I slutsatsen har vi gjort en modell som stöd för de olika stegen och även tagit upp fem ”att tänka på ”punkter. Vad som är gemensamt för dessa punkter är att det är viktigt att alla tar sitt ansvar under ett IT-projekt och att det innebär att ha nära dialog med användarna och de som berörs av IT-projektet. Det innebär också att se till att chefer i olika led får de förutsättningar som behövs för att vara stöd i hela processen, men också att de förstår att de har ansvar för hur väl resultatet tas emot i organisationen.   Förslag till fortsattforskning: Vår slutsats har tagit hänsyn till hela problembilden, men det vore intressant att i ett annat arbete fördjupa arbetet kring varför ledningen släpper allt ansvar vid IT-projekt.   Uppsatsens bidrag: En modell som kan användas som stöd för att lyckas med IT-projekt

IT - projekt har ökat kraftigt under det senaste decenniet, många framgångsfaktorer har då identifierats. Mycket forskning har gjorts under åren men fokus har då varit på arbetsprocesser inom IT-projekt. Under årens lopp har forskning inom de mänskliga framgångsfaktorerna inte varit lika attraktiv. Trots att forskare har identifierat att de mänskliga framgångsfaktorerna är en av de största framgångsfaktorerna för lyckade IT-projekt, vi har under en teoretisk undersökning märkt att företag inte prioriterar den mänskliga framgångsfaktorn.Vår utgångspunkt för studien har varit den teoretiska undersökningen för uppgiften, vi har samlat in material via databaser, Internet och biblioteksböcker. Undersökningen av teorin visade snabbt att vi inte kunde besvara vår forskningsfråga. Vi var därför tvungna att ge oss ut på fältet för att kunna besvara vår forskningsfråga.Denna forskning går igenom vad mänskliga framgångsfaktorer är och hur det kan hanteras så att det slutliga resultatet av IT-projektet ger en ökad chans till att IT-projektet lyckas. Resultatet av denna uppsats är att belysa hur mycket den mänskliga framgångsfaktorn faktiskt kan påverka resultatet av ett IT - projekt.

Projektbaserade organisationer blir allt vanligare, ändå visar forskning att 70 till 90 procent av alla IT-projekt misslyckas med att nå de uppsatta målen. Flera aspekter pekar på att motivation är en underliggande faktor och att förmågan att motivera är en av de mest grundläggande kunskaperna som en projektledare måste besitta. Vi vill med denna studie fördjupa kunskapen om motivation i IT-projekt. Syftet är att undersöka vad systemutvecklare motiveras av, i jämförelse med projektledares uppfattning. Ett delsyfte utifrån detta är att ta reda på vilken roll projektledaren har gällande motivationen i IT-projekt. Genom en kvalitativ fallstudie hos ett anonymt företag, som levererar IT- och affärsprocesstjänster, har vi, under semistrukturerade intervjuer, samlat in data från både systemutvecklare och projektledare. Materialet har sedan bearbetats genom en tematisk analys i syfte att identifiera teman i form av motivationsfaktorer. Empiriska data har ställts mot teorier som knyter an till områdena motivation, IT-projekt och projektledare, vilka är centrala i hela uppsatsen. Resultatet av studien visar att systemutvecklare motiveras av Kompetensutveckling, Eget ansvar, Medverkan, Nöjda kunder, Arbetssätt och Förmåner. Projektledares uppfattning skiljer sig gällande vissa punkter, istället för Medverkan och Arbetssätt, menar de att Feedback och Sammanhållning är viktiga faktorer som påverkar systemutvecklares motivation. Att motivera är något som ingår i projektledarens dagliga arbete. Denne måste vara en människokännare och samtidigt ha en god kommunikationsförmåga. Projektledaren bör även ha tekniska kunskaper eller tidigare erfarenheter och kunna lösa problem eller konflikter som uppstår i projektet.  Beroende på situationen och projektets individer, måste denne konstant göra en avvägning om en coachande respektive styrande roll lämpar sig bäst, för att i slutänden kunna motivera systemutvecklare.

Crisis are extremely difficult to predict and according to Curtin, Hayman and Husein (2005) this is a problem that worsen by the trend in the 1970s and 80s where companies developed managers to be specialists. One example of this trend could be that a finance director knows only about finance, likewise for the marketing director, the technology director and operations director who all have their specialist fields. This kind of approach will lead to gaps in the management structure, since a finance director who is driven by profits and earnings per share would most probably lose sight of the bigger picture which will prevent the chances of predicting any crisis (Curtin et al., 2005). This kind of thinking began to change in the 1990s and a new approach came into vogue where managers were produced to be far more rounded than they were previously, as a generalist (Curtin et al., 2005). Our purpose is to find out how crisis emerge in projects and investigate the role of emotion in crisis management. The qualitative method is best suited to fulfil our aim since we are interested in individual’s personal experiences and personal reflections related to crisis management. The reason for us not choosing the quantitative method is that we do not wish to measure or create statistical generalizations about crisis management, it is rather to describe the essence of crisis management and issues related to crisis management, also how crisis is perceived from organizations. We therefore performed interviews with respondents that were of interest for our purpose. With all the information and knowledge gathered throughout our research we believe that when it comes to the abilities of the project managers to predict and prevent crisis, it is correct that managers have different and perhaps better education than 30 years ago but when everything comes around it is still next to impossible to completely be able to prevent crisis. We came to this conclusion after done our research and realized that even though every project manager who has been involved in any crisis can not completely prevent the same crisis to happen again.

<p>Crisis are extremely difficult to predict and according to Curtin, Hayman and Husein (2005) this is a problem that worsen by the trend in the 1970s and 80s where companies developed managers to be specialists. One example of this trend could be that a finance</p><p>director knows only about finance, likewise for the marketing director, the technology director and operations director who all have their specialist fields. This kind of approach will lead to gaps in the management structure, since a finance director who is</p><p>driven by profits and earnings per share would most probably lose sight of the bigger picture which will prevent the chances of predicting any crisis (Curtin et al., 2005). This kind of thinking began to change in the 1990s and a new approach came into vogue</p><p>where managers were produced to be far more rounded than they were previously, as a generalist (Curtin et al., 2005). Our purpose is to find out how crisis emerge in projects and investigate the role of emotion in crisis management.</p><p>The qualitative method is best suited to fulfil our aim since we are interested in individual’s personal experiences and personal reflections related to crisis management. The reason for us not choosing the quantitative method is that we do not wish to measure or create statistical generalizations about crisis management, it is rather to describe the essence of crisis management and issues related to crisis management, also how crisis is perceived from organizations. We therefore performed interviews with respondents that were of interest for our purpose.</p><p>With all the information and knowledge gathered throughout our research we believe that when it comes to the abilities of the project managers to predict and prevent crisis, it is correct that managers have different and perhaps better education than 30 years ago</p><p>but when everything comes around it is still next to impossible to completely be able to prevent crisis. We came to this conclusion after done our research and realized that even though every project manager who has been involved in any crisis can not completely</p><p>prevent the same crisis to happen again.</p>