Uppsatsen omfattar en undersökande studie för att beskriva projektledares åsikter. Detta avseende det ständiga flödet av nya idéer som ständigt tillkommer i dagens samhälle om hur ett IT-projekt bör genomföras samt ledas för att nå framgång. Tio projektledare har intervjuats med semistrukturerade frågor i syfte att skapa en öppen diskussion för att ha en möjlighet att ta del av respondenternas egna känslor samt åsikter i ämnet. Urvalet har genomförts genom ett subjektivt sådant, på två olika sätt. Sex av respondenterna är anställda på konsultföretag som placerat sig på listan som Sveriges bästa arbetsplats 2012, på placering från ett till tio. De övriga fyra är anställda på mindre konsultföretag, vilka har handplockats. Detta för att få stor bredd på svaren, för att bidra till ett bättre resultat. Slutsatsen visar att flödet av ständigt nya idéer som publiceras på olika sätt i dagens samhälle bidrar till olika åsikter och påverkar respondenterna olika. Detta på grund av vissa omständigheter, bland annat avseende mängden erfarenhet eller om de arbetar på ett större eller mindre företag. Samtliga av dessa parametrar är av betydelse i deras åsikter avseende idéernas påverkan på respondenternas arbetssätt. Majoriteten av samtliga respondenter är positiva till den ständiga utvecklingen av idéer. Dock var respondenterna skeptiska till innehållet av dessa idéer då de uttryckte att stora delar av de nya idéerna var upprepning av tidigare. Vidare uttryckte respondenterna avseende hur de tog del av idéer samt tillvägagångssätt vid införande, att värdet av idén var av större vikt än legitimitet av den.

Purpose: Industrial construction is based on the efficiency of the construction byplacing the building process in the factory, where resources and expertise are utilizedthrough a cost- and quality assurance process. Industrial construction is under constantdevelopment, which create a demand for skilled project managers. The project managerhas a responsibility that requires coordination ability as well as stress management. Theproblem with hiring project managers without experience is the learning period, whichcould be addressed effectively through feedback of the experience that already exists inthe construction industry. The intention of this study is to define the skills required todevelop a model in industrial construction that streamlines the introduction process forproject managers. Method: A qualitative study was carried out with literature study and interview asmethods. The case study and literature has been considered necessary to answer thequestions based on a practical and theoretical point of view. Findings: The most important skills a project manager should include is the attributeto act leader and support by overlooking the project. The shortening of the introductionperiod can be made by work integrated learning, this entails an understanding of all theelements and processes within the project. To individualize based on the priorknowledge, the new project manager has the ability to skip processes they alreadymaster and make a more efficient introduction period. A model has been developed toidentify the elements that the new project manager in industrial construction willundergo, depending on the background and prior knowledge. Implications: The conclusion of the report is that the resulting model will create a moreefficient introduction for new project managers through an individualized introductiondepending on the background. The model is currently a base model for the guidance ofnewly hired project managers to become independent. Companies are given the optionto specify their own requirements for the model's activities. Limitations: The result is limited because the interviews with project managers arefrom only one company in industrial construction in the region of Jönköping. Theresulting model has not been tested in true situations, which means that the quality ofthe model cannot be ensured. Keywords: Industrial construction, project manager, education process, introductionprocess, construction process, experience feedback, project management, performancemanagement. / Syfte: Industriellt byggande baseras på att effektivisera byggandet genom attbyggprocessen sker i fabrik, där resurser och kompetens utnyttjas genom ett kostnadsochkvalitetssäkrare process. Industriellt byggande är under ständig utveckling, vilketskapar en efterfrågan på en kompetent projektchef. Projektchefen har ett brettansvarsområde som kräver samordningsförmåga såväl som stresshantering.Problematiken med att anställa projektchefer utan erfarenhet är att det krävs eninlärningsperiod, vilket åtgärdas effektivare genom återkoppling av den erfarenhet somredan finns i byggbranschen.Målet med detta examensarbete är att fastställa vilkenkompetens som krävs för att ta fram en modell inom industriellt byggande someffektiviserar utbildningsprocessen för projektchefer. Metod: En kvalitativ studie har genomförts med litteraturstudie och intervjuer sommetoder. En fallstudie samt litteraturstudie har ansetts vara nödvändigt för att kunnabesvara frågeställningarna utifrån både en praktisk och teoretisk synvinkel. Resultat: Den viktigaste kompetensen en projektchef bör innefatta är att agera ledareoch stöd genom att se helheten i projektet. Förkortningen av inskolningstiden kan görasmed hjälp av arbetsintegrerat lärande, detta medför förståelse för alla delar ochprocesser inom projektet. Att individanpassa utifrån förkunskapen den nyaprojektchefen bemästrar undviks onödig ineffektivitet av utbildningsprocess. En modellhar tagits fram för att kartlägga vilka moment en ny projektchef inom industrielltbyggande kommer att genomgå beroende av bakgrund och förkunskap. Konsekvenser: Slutsatsen av rapporten är den framtagna modellen som skalleffektivisera inskolningstiden för nya projektchefer genom att individanpassainskolningen beroende på bakgrund. Modellen är i nuläget en grundmodell förvägledning av nyanställda projektchefer till att bli självständiga. Möjlighet ges tillföretag att specificera egna krav för modellens aktiviteter. Begränsningar: Resultatet begränsas genom att intervjuer med projektchefer frånendast ett företag inom industriellt byggande i Jönköpingsregionen har genomförts. Denframtagna modellen är inte testad i skarpt läge, vilket medför att modellens kvalitet inteär säkerställd. Nyckelord: Industriellt byggande, projektchef, projektledare, utbildningsprocess,inskolningstid, byggprocess, erfarenhetsåterkoppling, projektledning, målstyrning.

<p>Denna studie behandlar två former av ledarskap, projektledning och linjeledning. Uppsatsen har som syfte att visa mönster mellan uppdragen linjeledare och projektledare. Vi har valt att genomföra studien med hjälp av en kvalitativ metod. Sex respondenter intervjuades, tre projektledare och tre linjeledare. Den empiriska undersökningen ligger till grund för analysen medan teoretiska källor har använts för att förstärka eller motsäga empirin.</p><p>Vi beskriver ledarskapen utifrån tre aspekter: leda arbete, leda människor och leda i organisationen.</p><p>Vår uppsatsfråga lyder:</p><p>• Vilka mönster går det att finna inom och mellan de olika ledarskapen projektledarskap och linjeledarskap?</p><p>Det som framgår i undersökningen är att några tydliga skillnader och likheter går att se. Likaså kan vi identifiera några mönster som är signifikanta.</p><p>Den största skillnaden i att leda arbetet framåt är att för projektledare är planering en central del som ligger till grund för hela arbetsuppgiften och har påverkan på hur det mesta av arbetet genomförs. Planering för en linjeledare sträcker sig över en längre tidsperiod medan projektledarens planering är kortsiktig.</p><p>Linjeledarna verkar lägga större vikt vid arbetet med att leda människor jämfört med projektledarna. Dock kan nämnas att det även handlar om en personlig preferens när det gäller de lite ”mjukare” arbetsuppgifterna. Det är linjeledarna som har det formella ansvaret</p><p>för medarbetarna och har därmed till exempel ansvar för arbete med individers hälsa och kompetensutveckling.</p><p>Att ledaren påverkas av den organisation denne verkar i är något som båda ledaruppdragen har en liknande syn på. Däremot har en projektledare många fler aktörer att ta hänsyn till än en linjeledare på grund av den temporära arbetsgruppen och en komplex intressentsituation.</p> / <p>This study concerns two forms of leadership, project management and line management. The purpose of this paper is to show patterns between the functions of each form. We have decided to carry out the study in a qualitative method. Six respondents, three project managers and three line managers, were interviewed.</p><p>The empirical study was the base of the analysis where theoretical sources have been used to strengthen or contradict the empirical results.</p><p>We describe three aspects of the two forms of leadership: leading work, leading people and leading in an organization.</p><p>The papers question say:</p><p>• Which patterns can be found in and between the different forms of leadership, project manager and line manager?</p><p>In the study, some apparent differences and some distinct similarities can be studied. We also identify some significant patterns. The greatest difference in leading the work forward is that, for a project manager, planning is a central part that constitutes the major part of the work and affects most of how the work is done. The planning process for a line leader extends over a longer period of time than the planning process of a project manager.</p><p>Line managers seem to focus more on how to lead people compared to project managers. Yet personal preferences often influence if the managers become concerned with the more “soft” fields of leadership. Line managers have the formal responsibility for the staff members and with that follow responsibility for individuals’ health and competence development.</p><p>All the respondents, regardless of leadership form, agreed that their organizations influenced them. Project managers are involved with a larger number of participants due to temporary work teams and the complex situation of stakeholders.</p>

Idag bedrivs en stor del av forskningen vid högskolor och universitet i projektform. Detta gäller inte minst inom teknik, naturvetenskap och medicin, men numer också inom samhällsvetenskap.Det är vanligt att olika personalkategorier så som exempelvis professorer,docenter, och doktorander ingår i projekten. Projektledaren är oftast den som har ansökt om projektmedlen, eller den person som är mest vetenskapligt meriterad vid avdelningen, vilket ofta är en professor eller docent med lång erfarenhet. Av de här personerna förväntar sig organisationen ofta underverk. De ska medverka i alla möjliga typer av aktiviteter, som exempelvis handledning av doktorander,undervisning, medverkande vid och organiserande av konferenser,ansökan om medel för nya projekt och vara avdelningens ansikte utåt. Dessutom ska de också agera projektledare för en eller flera parallella projekt.I den här uppsatsen redovisar vi först en kartläggning av projektledarkompetens hos projektledare i forskningsprojekt vid Karlstads universitet. Kartläggningen har gjorts med stöd av två enkätundersökningar och sex stycken kompletterande intervjuer. Såväl professorer och docenter som doktorander har medverkat i studien. Kartläggningen visar klart och tydligt att de flesta projektledarna leder projekten baserat på tidigare erfarenheter och merparten saknar ledarskapsutbildning. Detta innebär att beprövade projektledningsmetoder och tekniker sällan används.Baserat på resultat från enkätundersökningarna, intervjuerna och deltagande observationer presenterar vi dessutom fyra konkreta förbättringsåtgärder för forskningsprojekt vid Karlstads universitet. Åtgärderna tror vi kan effektivisera forskningsprojekten och därmed medföra en besparing för Karlstads universitet. Den första åtgärden är att utveckla en kurs i projektledningsmetodik, som sedan erbjuds till alla projektledare vid Karlstads universitet.Den andra åtgärden är att bygga upp en eller flera erfarenhetsnätverk bland aktiva projektledare. Den tredje åtgärden är att skapa ett mentorsprogram för stöd åt nya projektledare. Den fjärde och sista åtgärden är att etablera en grupp med erfarna projektledare som kan ge stöd åt andra projektledare.

Bakgrund: Idag kan vi se att allt fler företag har blivit projektbaserade och det har blivit en vanlig arbetsform. Vi ser och hör om ”projekt” överallt. Att skapa tillfälliga projektorganisationer för att effektivt lösa olika problem är ett arbetssätt som sprider sig inom alla typer av verksamheter och branscher. Projekt är en arbetsform som fått stor utbredning såväl i den offentliga sektorn som i näringslivet. Det har blivit en så vanlig företeelse att vi inte reflekterar över det. Detta har bidragit till att projekt har blivit allt mer komplexa och med allt fler intressenter involverade och där ledarskap har blivit en viktig framgångsfaktor för att driva välfungerande projekt. Projekt är ofta om inte alltid temporära organisationer som bildas i syfte att genomföra ett specifikt uppdrag. Med detta i fokus är det viktigt för en ledare att kunna samspela mellan viktiga nyckelpersoner. Hur företag väljer att organisera projekt beror på hur deras verksamhet är organiserad, vilket medför att projekt leds på olika sätt. Den traditionella litteraturen om organisations- och ledarskapsteorier har dominerats av perspektivet att ledarskap är något som utövas av en enda person. Delat ledarskap handlar i sin tur om att dela på ansvaret med någon annan. En av de största faktorerna för företagens lönsamhet är effektivt ledarskap. Frågan är vilket agerande som skapar och leder till företagens lönsamhet? Med andra ord, hur tillämpar man projektledning inom industridesignbranschen och vilka likheter respektive skillnader kan man urskilja mellan olika företag i branschen? Syfte: Mot bakgrunden av detta är syftet att jämföra tre industridesignföretag med avseende på projektledning.  Metod: För att uppfylla vårt syfte har vi genomfört en kvalitativ undersökning, empirisk fallstudie där tre industridesignföretag har deltagit. Den kvalitativa undersökningen baseras på personliga intervjuer med ledande personer på Propeller Design AB, Runius Design AB och Oxyma Innovation AB. Resultat: Resultatet av studien har analyserats med hjälp av ledarskapsteorier och modeller. Ett lyckat projekt kräver en välfungerande kommunikations- och informationskanal mellan samtliga inblandade parter. En projektledare har en central roll i många företag och för att nå projektets uppsatta mål krävs det någon form av ledarskap. Att arbeta i projekt innebär att arbeta i ett team tillsammans med personer från flera olika kompetensområden. De tre industridesignföretag visar skillnader i sättet att leda och driva sin verksamhet, vilket i mångt och mycket beror på företagens storlek och dess resurser.

Projektledare är numera en vanlig titel och projekt används som arbetsform inom en rad olika verksamhetsområden. Det finns också generella utbildningar och certifieringar för projektledare som inte är kopplade till något specifikt verksamhetsområde eller typ av projekt, utan är av generell karaktär. Med utgångspunkt i detta vill denna undersökning titta närmre på hur generell projektledarrollen egentligen är. Kan projektledare som arbetar inom ett verksamhetsområde utan vidare arbeta inom ett annat verksamhetsområde? Att kompetenser i form av projektledningsmetodik och verksamhetsförankring skiljer är naturligt då företag och organisationer använder olika projektledningsmetodiker och bedriver olika slags verksamhet. Men hur är det med ledarskapet; innebär skillnader mellan projekts verksamhetsområden att även projektledares ledarskapsstil skiljer sig och vad innebär detta för hur generell projektledarrollen egentligen är. Studien har utgått från frågeställningen: Vilka likheter och skillnader i ledarskapsstil finns mellan projektledare verksamma inom tekniskt och socialt verksamhetsområde? Tenderar projektledare inom socialt verksamhetsområde att agera mer relationsinriktat och projektledare inom tekniskt inriktat verksamhetsområde att agera mer resultatinriktat? Vi har valt att studera ledarskapsstilar inom två olika verksamhetsområden, tekniskt och socialt, i form av Sjöfartsverket och Stockholms stads Arbetsmarknadsförvaltning. Utifrån beteendeteorin och användning av The Leadership Grid har en frågeundersökning med respondenter som arbetar eller nyligen har arbetat som projektledare i utvecklingsprojekt genomförts. Genom att göra en medveten och en omedveten självskattning samt en frågeintervju har respondenterna, sex personer från varje organisation, fått beskriva och resonera kring sin ledarskapsstil. Svaren analyserades, dels mot varje fråga och dels mot respektive organisation samt genom att jämföra resultat i Grid-modellen i en matris. Det visade sig att det inte finns någon större skillnad mellan respondenternas ledarskapsstilar. Givet att projektledarna får möjlighet att, åtminstone grundläggande, läsa in sig på ny verksamhetsspecifik kunskap och ny metodik så skiljer sig ledarskapsstilarna sig så pass lite åt att projektledaren anses kunna arbeta inom olika verksamhetsområden. Projektledarrollen kunde därmed, utifrån ledarskapsstil, anses vara generell. / Project management is a profession in a wide spread of working fields these days. There are also general educations and certification bodies for project managers who are not linked to any specific field of work or type of project, but instead of a general character. From this starting point the scope of this study is to look into how generic the project management profession is. Can project managers occupied in one field of work change field of work just like that? Our focus question was: which similarities and differences in leadership style exists comparing project managers operating in the technical and the social field of work? Do project managers within the social field of work tend to act more relationship oriented and do project managers within the technical field of work tend to act more result oriented? We have studied leadership styles within two distinct fields of work, technical and social, here represented by the Swedish Maritime Administration and the Labour Market Administration of the City of Stockholm. With the style approach as basis and by using the Leadership Grid we have conducted a survey with respondents who have worked as project managers in developmental projects. By performing a self-assessment and by interview questions the respondents, six from each field, have described and reasoned around their leadership style We then compared the respondents’ answers and the results from the self-assessment show that there are not too defined differences between the respondents’ answers. Given that the project managers, at least elementary, is given the opportunity to read in to new methodology and specific sectorial knowledge the leadership styles are similar enough to allow the project manager to operate in different fields of work. To conclude, the survey shows that the project manager role is a generic profession.

The motivation to conduct the study was that external project managers have become more common the last decades. At the same time trust is considered to be a key factor for efficiency and good results for the organisation. The group members’ trust in the leader is built on past experiences of both the leader at a personal level, and the leaders’ relationship to the task. Trust can also be built over time, when the leader earns trust from the group members. Those conditions make it hard for external project managers to be trusted, because they don´t have earlier experiences of the group members, or a chance to build trust because of the limited timeframe. Earlier research on trust in the leader is solely based upon line organizations, which have different conditions than projects. A direct transferability to the project work should be questioned. You cannot assume that the relationship between project participants and external project manager is the same as between employees and managers in line organizations since they work in different forms of work. Upon those premises the research question became; Which factors have an impact on project participants' trust in an external project manager? To answer the research question, a qualitative interview study with an indirect approach was made. The sample consisted of eight respondents, all working for the same organization, active in the banking and insurance industry. To analyse the collected data a thematic analysis model was used. During the analysis a total of nine themes arose. Six of the themes were determined in advance based on the theory, competence, integrity, consistency, loyalty, openness and trust relationships. The remaining three themes that arose during analyse were, create team spirit, to fit in and external project managers. The results showed that project management skills, the courage to take transparent decisions, integrity, perform obligations, openness, to fit in and create team spirit, were factors that had impact on whether team members felt that they can trust an external project manager. The results also showed that research on trust, which was previously made in line organizations are not directly transferable to project environments with external project managers. Keywords: Project management, External project managers, Trust, Trust relationships

<p>Sedan 1990-talet har det blivit allt mer vanligt att företag använder sig av projekt som arbetsform. Rollen som projektledare får därför idag en allt mer betydelsefull roll inom olika verksamheter. Projektledaren ses ofta som en mycket viktig länk utifrån verksamheten i stort och inte bara utifrån det enskilda projektet. En felrekrytering av projektledare kan därför få ödesdigra konsekvenser för såväl projektet som hela verksamheten. Tvärtom får en lyckad rekrytering av projektledare givetvis positiva konsekvenser. Vad är det då som har betydelse för att bli rekryterad till en projektledartjänst? Tidigare undersökningar har visat att utseendet generellt har betydelse. Dessutom har en annan undersökning som genomförts av studenter vid Karlstads universitet år 2005 visat att kraven som ställs på projektledare är många och höga.</p><p>Undersökningen som genomfördes av studenter vid Karlstads universitet väckte ett intresse att ta vid där den undersökningen slutade. Om kravprofilerna är högt ställda, hur görs då urvalet bland de sista kandidaterna som är kvar och vad är det som prioriteras bland kraven? Går det att avgöra om det är rätt person som anställs? Frågan vi ställer oss i vår undersökning är; vilka kvalifikationer anges som förutsättningar vid anställning av projektledare enligt rekryterare och projektledare och hur överensstämmer dessa angivna kvalifikationer? För att kunna besvara vår frågeställning har vi genomfört en kvalitativ undersökning, bestående av åtta intervjuer inkluderat av såväl fyra rekryterare som fyra projektledare. En jämförelse av rekryterarens och projektledarens synsätt bidrar till att kvalifikationer till projektledaryrket tydligare utkristalliseras. Syftet blir därmed att beskriva och jämföra rekryterarens och projektledarens uppfattningar kring betydelsefulla kvalifikationer som ligger till grund för rekrytering av projektledare.</p><p>Respondentgruppernas resonemang kring viktiga kvalifikationer för projektledaryrket visar på en relativt samstämmig syn. Det finns inga stora markanta skillnader i deras åsikter. Det resultat som framkommer i undersökningen visar på att personliga egenskaper utgör en viktig kvalifikation då en projektledartjänst ska tillsättas. Några av de mest betydelsefulla egenskaperna som båda parter nämner är att projektledaren bör vara drivkraftig och en god kommunikatör. Han eller hon måste våga ta för sig och stå på sig. Därtill måste projektledaren även ha viljan och förmågan att framföra rätt budskap till rätt person. Dock har även formell utbildning och arbetslivserfarenhet betydelse men i olika stor utsträckning.</p><p>Betydelsefulla kvalifikationer vägs emot varandra beroende på vad det är för projektledartjänst. Det gör därmed att personliga egenskaper väger tyngre ibland, medan det i andra fall kan vara arbetslivserfarenhet eller utbildning som prioriteras. Kvalifikationerna är i olika grad lämpliga i förhållande till den specifika projektledartjänsten. Vi anser därför att det måste råda en balans mellan olika kvalifikationer för att arbetsuppgifter och samspel i organisationen ska kunna fungera på ett tillfredställande sätt. Mönstret som då uppstår kan därmed säga något om hur individen kommer att prestera i sin yrkesroll. Vi bedömer det som så att det därmed blir viktigt att se till många olika delar för att kunna avgöra lämpligheten för den specifika tjänsten, inte att fokusera på ”rätt” utbildning, ”rätt” arbetslivserfarenhet eller ”rätta” egenskaper.</p>

<p>Idag bedrivs en stor del av forskningen vid högskolor och universitet i projektform. Detta gäller inte minst inom teknik, naturvetenskap och medicin, men numer också inom samhällsvetenskap.Det är vanligt att olika personalkategorier så som exempelvis professorer,docenter, och doktorander ingår i projekten. Projektledaren är oftast den som har ansökt om projektmedlen, eller den person som är mest vetenskapligt meriterad vid avdelningen, vilket ofta är en professor eller docent med lång erfarenhet. Av de här personerna förväntar sig organisationen ofta underverk. De ska medverka i alla möjliga typer av aktiviteter, som exempelvis handledning av doktorander,undervisning, medverkande vid och organiserande av konferenser,ansökan om medel för nya projekt och vara avdelningens ansikte utåt. Dessutom ska de också agera projektledare för en eller flera parallella projekt.</p><p>I den här uppsatsen redovisar vi först en kartläggning av projektledarkompetens hos projektledare i forskningsprojekt vid Karlstads universitet. Kartläggningen har gjorts med stöd av två enkätundersökningar och sex stycken kompletterande intervjuer. Såväl professorer och docenter som doktorander har medverkat i studien. Kartläggningen visar klart och tydligt att de flesta projektledarna leder projekten baserat på tidigare erfarenheter och merparten saknar ledarskapsutbildning. Detta innebär att beprövade projektledningsmetoder och tekniker sällan används.</p><p>Baserat på resultat från enkätundersökningarna, intervjuerna och deltagande observationer presenterar vi dessutom fyra konkreta förbättringsåtgärder för forskningsprojekt vid Karlstads universitet. Åtgärderna tror vi kan effektivisera forskningsprojekten och därmed medföra en besparing för Karlstads universitet. Den första åtgärden är att utveckla en kurs i projektledningsmetodik, som sedan erbjuds till alla projektledare vid Karlstads universitet.Den andra åtgärden är att bygga upp en eller flera erfarenhetsnätverk bland aktiva projektledare. Den tredje åtgärden är att skapa ett mentorsprogram för stöd åt nya projektledare. Den fjärde och sista åtgärden är att etablera en grupp med erfarna projektledare som kan ge stöd åt andra projektledare.</p> / <p>Research at universities is today often conducted as projects. This is especially true in the engineering, natural science, medicine, and social science disciplines. Research projects are typically carried out by different categories of employers, such as professors, associate professors, assistant professors, and PhD students. These projects are typically managed by the person that applied for the project money, or the person that is the most experienced researcher at the department, which is often a professor or associate professor. From such leading persons, miracles are expected. Except acting as project managers, they are also engaged in many other parallel activities, e.g., supervision of PhD students, undergraduate and graduate education, conference organization and administration, project application writing, and representing the department internally as well as externally.</p><p>In this report, a survey of project management competence within research projects at Karlstad University is presented. Empirical data have been gathered through two questionnaires and six complementary interviews. Professors and associate professors as well as PhD students have participated in the study. The survey shows that the active project managers have learned to lead projects based on experience and very few project managers have a formal leadership education. This implies that long stablished project management methods and tools are seldom used.</p><p>Based on the outcome from the survey and our own observations, four concrete activities to improve project management skills are proposed in the report. The first activity is to provide a suitable and well-balanced course in project management methods that is offered to both active and future project managers. The second activity is to establish experience networks among active project mangers at Karlstad University. The third activity is to create a mentor program for new project managers. The fourth activity is to establish a group of experienced project managers that can assist in and give support to ongoing and planned projects.</p>

<p><strong>Sammanfattning</strong></p><p>I denna studie har vi valt att fokusera oss på den interna kommunikationen som sker mellan projektledaren och projektgruppen. Att jobba i någon slags projektform är något som blir mer på arbetsmarknaden. De krav som ställs på en projektgrupp men framförallt på projektledaren kan ibland sträcka sig till att bli omänskliga. Genom att ha en väl fungerad intern kommunikation så kan man förhindra många onödiga konflikter som kan uppstå i en miljö som kräver hög effektivitet. Vårt syfte med uppsatsen är att påvisa vikten av vad en god intern kommunikation innebär och hur en projektledare kan välja att förmedla sitt budskap till gruppen.</p><p>För att ta reda på hur kommunikationen kan se ut har vi valt att genomföra en kvalitativ undersökning och det är den data som ligger till grund för vår analys. För att kunna komma fram till vilken påverkan man som projektledar har på sin projektgrupp när det kommer att handla de olika interaktionerna som sker, valde vi att intervjua sex olika projektledare som alla har olika bakgrund gällande utbildning, ålder och arbetslivserfarenhet. Det gjorde vi för att kunna få en så bra bredd som möjligt.</p><p>Vårt huvudsyfte lyder:</p><p><em>Syftet med denna uppsats är att påvisa vikten av en fungerande kommunikation inom projekt och projektledning men även att visa hur kommunikationen praktiskt kan se ut i projekt. </em></p><p>Vad som har framkommit under studien är att det finns både skillnader och likheter på hur man som projektledare väljer att arbeta med den interna kommunikationen. Att en projektledares huvuduppgift är ofta densamma men därefter väljer varje enskild projektledare hur han/hon vill kommunicera med projektgruppen. Att man lägger en personlig touch på sitt sätt att föra den interna kommunikationen på är något som alla projektledare är väl överens om, speciellt i de situationer som kommer att handla om de lite ”mjukare” interaktionerna som uppstå inom projektgruppen.</p>