Denna kandidatuppsats behandlar ämnet ledarskap och beskriver hur ledarskapet hos en projektledare i Föreningen X har sett ut. Fokus ligger på projektledaren som den formella ledaren i projektgruppen och hur personen har hanterat sin projektledarroll. Studien ser närmare på projektledarens ledarroll utifrån ett styrande, stödjande och delegerande perspektiv samt de krav som sätts på projektledarollen. Utöver detta behandlas och presenteras den teori som rör krav på ledarskap, situationsanpassat ledarskap, tidsbegränsat ledarskap samt synen på svenskt ledarskap. Vidare presenteras den normativa modellen Fundamental Interpersonal Relationship Orientation (FIRO) som förklarar ledarskapet inom olika grupputvecklingsfaser. Undersökningen baseras på intervjuer med projektmedlemmar inom det aktuella projektet som har god insyn i hur ledarskapet såg ut i projektet. Intervju gjordes även med Föreningen X:s ordförande i Eventutskottet. Sekundärdata inhämtades från Föreningen X:s offentliga samt interna dokument. De huvudsakliga frågorna berörde projektbakgrunden, hur kommunikationen såg ut i projektgruppen samt hur projektledarskapet såg ut. De resultat och slutsatser som studien visar på är att projektledaren främst använde sig av en delegerande ledarroll framför en styrande och stödjande. Studien pekar också på att det finns vissa drag hos projektledaren som kan sägas verka efter en typisk svensk ledarskapsstil. Vidare visar studien på att projektledaren som formell ledare inte hade en central roll i projektgruppen. En anledning till detta kan vara på grund av det tidsbegränsat ledarskap samt att han inte lever upp till alla de krav som sätts på en projektledare.

<p>Bakgrund: Projekt är en arbetsform som får allt större utbredning. Projekt kräver nya former av ledarskap, som skiljer sig från linjeledarskap. I detta sammanhang blir därför projektledaren en mycket viktig person. </p><p>Syfte: Syftet är att ur ett individperspektiv skapa djupare förståelse med avseende på vad som karaktäriserar framgångsrika projektledare. </p><p>Genomförande: Intervjuer har genomförts med fyra framgångsrika projektledare med avseende på karaktärsdrag, beteende/ledarstil samt motivation/drivkraft. </p><p>Resultat: Projektledare är starkt resultatinriktade och har förkärlek till utmaningar. De tror starkt på sin egen förmåga att prestera och har en stark vilja. De ställer höga krav på sig själva men är prestigelösa och stresståliga. Framgångsrika projektledare är både uppgifts- och relationsorienterade. Den starkaste drivkraften i deras arbete är den utmaning projektledarskap innebär. Att få se ett konkret resultat av deras hårda arbete är också en stark drivkraft.</p>

I dagens företagsklimat är en strategiskt planerad riskhantering något som inte alltid är högtprioriterat, utan något som man ser som ett hinder. Företagen grundar sina beslut i detfinansiella värdet och förbiser riskhanteringsarbetet. För att kunna hantera dessa svårighetermed att inte endast basera sina beslut på det påstådda finansiella värdet, tar denna studie upphur två stycken företag hanterar risker, samt hur riskhanteringsarbetet ser ut. Studien visar attföretagen inte har någon direkt strategisk planering kring riskhantering, utan en mer ad hocmässigsådan. Dock talas det om hur viktig riskhanteringen är, vilket gör det till ett intressantämne då det förekommer motsägelser. En tolkning är att branschen ochorganisationsstrukturen har stor påverkan på vilken riskhanteringsmetod som tillämpas. / In today’s business climate, clear and marked risk management is often not particularlyprioritized, but is instead something companies see as an obstacle or nuisance. A companyoften bases its decision on (non-risk adjusted) expected return, which often leads to ignoranceof inherent risks if the expected return is high. To deal with the difficulties of not only basingdecisions on non-risk adjusted return, this paper will show how two different companies dealwith risk and how highly prioritized risk management is. The main conclusion is thatcompanies do not have a particularly systematic management of risks, which makes the topicever more interesting, given the general interest and importance of risk management. Oneinterpretation of this conclusion is that the industry and the organizational structure have alarge influence on which risk management method that is used.

SAMMANFATTNING [SV] Projektledarens ansvar i ett projekt är att leda sin projektgrupp till uppsatta mål med fastställda kravspecifikationer. Dessa mål skall vara uppnådda inom en tidsanpassad och ekonomisk ram. För att nå dessa ramar bör en projektledare tidigt planera genomförandet och upprätta en ekonomisk plan för projektet. De konsekvenser som uppstår vid komplexa projekt då projektledaren inte förfogar över tillräcklig med kompetens leder till ekonomiska förluster samt ett misslyckat projekt. Vilka kompetenser bör en projektledare behärska? På vilka sätt behärskas dessa kompetenser? Med vilka verktyg eller metoder kan kompetenserna utnyttjas vid planeringen av projekten för att undvika problem? Det är dessa frågeställningar som för ihop denna studie om projektledarens kompetensutveckling i mål av att ta fram en kompetensutvecklings modell. Studien ger en blick över projektledningens alla stadier och vad projektledarens roll är i samtliga faser. Sedan beskrivs begreppet kompetens och hur individen utvecklar sin förmåga att leda projekt. Studien har genomförts i samarbete med byggföretaget JM AB där metoden för studien består av tre moment. En omfattande litteraturstudie har genomförts där det teoretiska perspektivet runt projektledning har analyserats. Intervjuer med projektledare och platsbesök genomfördes för en djupare förståelse över hur JM AB arbetar med tidsplaner och befintliga kompetensutvecklingsplaner. Studien påvisar att projektledarna på JM AB är främst delaktiga i tidiga skeden samt det avslutande skedet. I förstudien och planeringen är de främsta arbetsuppgifterna för projektledaren att fungera som en ackvisitör, upprätta olika ekonomiska budgetar samt att ta fram en huvudtidplan för det aktuella projektet. I genomförandet är det av stor vikt att projektledaren skapar en god sammanhållning mellan de inblandade parterna. På så sätt alstras en god klarhet mellan projektmedarbetarna och produktionen effektiviseras. Vid ett projektslut är det kunden som står i fokus. Där en god kommunikation emellan kunder, projektledare samt mäklare ger upphov till de förutsättningar som kunden behöver för inflyttning är till hands. Examensarbetet konstaterar att projekt oftast blir uppdelade mellan projektmedarbetare. Detta framför krav på att projektledaren ska inneha en bred kompetens, där helhetsbilden över projektet ansågs vara en viktig del av projektledarens kompetens. Följaktligen blir att fungera som kärnan i projektet kombinerad med den sociala kompetensen en central del. Vidare fastställde examensarbetet att projektledarens kompetensutveckling först och främst sker i det dagliga arbetet. Där erfarenhet från tidigare arbeten utgjorde den största kompetensutvecklingen. Förutom erfarenhetsläran bidrar även aktiviteter som formella kurser till en kompetensutveckling hos projektledaren. Studien belyser dessutom projektledarens varierande planeringsverktyg, där även en jämförelse dras mellan planeringsverktygen Powerproject och Microsoft Project. Genom jämförelsen mellan programmen dras slutsatser angående för och nackdelarna med programmen samt hur dessa bidrar till mindre ekonomiska förluster. / A project manager's responsibility in a project is to lead the project to specified goals with defined specifications. These goals must be achieved within a time related and economic framework. To achieve these goals, a project manager needs to early plan and implement a financial plan for the project. If the project manager lacks sufficient competence it may result in financial losses and failed project.  The present thesis was accomplished in collaboration with the construction company, JM AB, and the study consists of three parts. An extensive literature review has been conducted in which the theoretical perspective around the project have been analyzed. Interviews with project managers and site visits were conducted in order to achieve a deeper understanding of how JM works with timetables and existing competency development plans. The study shows that the project manager at JM AB is primarily involved in the early stages and the final stage of the project planning. Furthermore, this thesis showed that the project manager's skills development first of all takes place in daily work. In addition, the results showed that experience from previous work constitutes the most important skills development for the project managers and that activities such as formal courses also a contribute to stronger competence for the project manager.

Syftet med den genomförda studien var att undersöka den psykosociala arbetsmiljön för de konsulter som jobbar som projektledare. En styrande faktor i undersökningen var den projektledande konsultens lokalisering, då vissa projekt leds från konsultföretaget medan andra utförs på plats hos beställarföretaget. Målet med undersökningen var att se om det fanns några likheter och/eller skillnader i den psykosociala arbetsmiljön beroende på lokaliseringen och hur den upplevdes av de projektledande konsulterna. Sex stycken projektledande konsulter intervjuades vid insamling av empiri. Respondenterna kommer från tre olika konsultföretag lokaliserade i Karlstadsregionen. En jämn fördelning har eftersträvats mellan projektledande konsulter som leder projekt från det egna konsultföretaget och de som arbetar på beställarföretaget. För att fånga upp respondenternas upplevelser av den psykosociala arbetsmiljön utfördes en kvalitativ intervjuundersökning som gav mer nyanserad bild av konsulternas vardag. Som bas för undersökningens analysmodell användes Karasek &amp; Theorells krav/kontroll/stöd- modellen som delar in den psykosociala arbetsmiljön i tre områden. - Arbetskrav, både psykiska och fysiska, som ställs på individen för att denne skall kunna genomföra sitt arbete. - Egenkontroll över arbetet som i sin tur delas upp i beslutsutrymme samt kvalifikationsgrad, där beslutsutrymmet handlar om i vilken utsträckning individen själv kan styra över det egna arbetet och kvalifikationsgrad syftar på möjligheter till kompetensutveckling och användning av sina kvalifikationer i arbete. - Socialt stöd kan vara av olika slag, men handlar främst om relationer med ledningen, arbetskamrater och kunder. Analysen av den insamlade empirin genererade följande resultat: Arbeta från konsultföretaget: Respondenterna upplevde höga krav på projektets slutresultat. De hade hög egenkontroll med stora påverkansmöjligheter. Det sociala stödet kom ifrån konsultföretaget och ansågs av respondenterna som tillräckligt. Alla ovannämnda faktorer resulterar enligt krav/kontroll/stöd- modellen i aktiva arbeten, vilka upplevs som utvecklande och stimulerande. Arbeta från beställarföretaget: Respondenterna upplevde arbetskrav som omfattande och höga. Egenkontrollen bestämdes av beställarföretagets arbetssätt och därmed begränsade respondenternas egenkontroll betydligt. Krav/kontroll/stöd- modellen leder här till högstressarbeten som kännetecknas av en ökad risk för negativ stress och psykisk ohälsa. Trots detta upplevde de projektledande konsulterna ingen uttalad stress, då detta kompenserades genom högt socialt stöd, som respondenterna upplevde att de fick på beställarföretaget. Trots skillnaderna i samband med lokaliseringen trivdes alla intervjuade konsulter ypperligt på jobbet och hade positiv syn på deras yrke. Möjligheten att träffa nya människor, besöka nya platser gjorde att jobbet kändes både utvecklande och stimulerande. Respondenterna satte stort prestigevärde i att lyckas med de uppdrag de ålagts. Oavsett att hälften av våra respondenter låg i en riskzon för en negativ psykosocial arbetsmiljö hade ingen av respondenterna några planer att byta jobb inom närmaste tiden.

Syftet med föreliggande undersökning är att beskriva samt jämföra på vilket sätt projektledare och ScrumMasters ser på intragruppkonflikter utifrån det interaktionistiska perspektivets karaktäristiska drag. Det interaktionistiska perspektivets karaktäristiska drag är (1) intragruppkonflikter kan inverka positivt (såväl som negativt) på en grupps prestation samt (2) det finns situationer då intragruppkonflikter bör uppmuntras. I studien tillämpas en metodtriangulering i form av sex kvalitativa intervjuer samt en kvantitativ enkät som har besvarats av nitton respondenter. Resultatet analyseras dels genomen deduktiv riktad innehållsanalys samt dels genom en induktiv konventionell innehållsanalys. Undersökningens resultat visar att majoriteten av undersökningens respondenter, såväl projektledare som ScrumMasters, uppvisar en tilltro till att uppgiftskonflikter kan inverka positivt på en projektgrupps prestation, främst gällande frågor som berör sådant som lösningsförslag och tolkningar samt i mindre utsträckning gällande målet med en specifik uppgift. Tilltron till processkonflikters positiva inverkan på en projektgrupps prestation varierar bland undersökningens respondenter. De respondenter som arbetar agilt vittnar dock om ett arbetssätt som i större utsträckning understödjer processkonflikter i jämförelse med ett mer traditionellt färgat arbetssätt. Tilltron till att relationskonflikter kan inverka positivt på enprojektgrupps prestation är låg bland undersökningens projektledare och ScrumMasters, vilket blir särskilt tydligt i samtal med undersökningens intervjurespondenter. Majoriteten av undersökningens respondenter anger att de vid något tillfälle har uppmuntrat intragruppkonflikter. De konfliktstimulerande tekniker som framkommer i föreliggande studie kategoriseras enligt följande (1) acceptanshöjande insatser (2) synliggörande (3) djävulensadvokat samt (4) agila verktyg. Agila verktyg delas i sin tur in i följande kategorier (a) retrospektiv (b) självorganiserade team (c) stå-upp-möte samt (d) Planning Poker. Medan undersökningens projektledare beskriver konfliktstimulerande tekniker som faller utanför traditionella projektledningsmetoder beskriver undersökningens ScrumMasters framförallt tekniker som utgör en del av agila projektledningsmetoder. Med andra ord tycks det agila - i större utsträckning än det traditionella - arbetssättet understödja olika typer av intragruppkonflikter. Undersökningens resultat ger dock ingen heltäckande bild över vilka konfliktstimulerande tekniker som har använts till vilken typ av intragruppkonflikt.

Kunskapsöverföring mellan projekt är ett ansvarsområde inom projektledning. Arbetsformen projekt är mycket kunskapsintensiv och det är av största vikt för organisationer att omhänderta kunskap som genereras inom projektverksamheten. Det finns dokumenterade svårigheter kring kunskapsöverföring från både framgångrika samt problemfyllda projekt och oftast förblir kunskapen individbunden och odokumenterad. För att genomföra kunskapsöverföring mellan projekt på ett effektivt sätt krävs att projektledare har kunskap om specifika metoder samt pedagogiska färdigheter ihop med bred projektledarkunskap. Syftet med denna studie är att belysa projektledares uppfattning om kunskapsöverföring mellan produktutvecklingsprojekt och vilka metoder som används. Den kvalitativa ansatsen fenomenografi har används för att analysera resultatet. Studien omfattar totalt sex intervjuer av seniora projektledare verksamma inom produktutvecklingsprojekt på ett högteknologiskt företag i mellansverige. Projektledarna i denna studie använder metoder vid kunskapsöverföring som är dokumenterat framgångsrika vid kunskapsöverföring och organisatoriskt lärande. Projektledarna anser att kunskapsöverföring är en viktig aktivitet men deras utövandet bygger endast på erfarenhetsbaserad kunskap utan en teoretisk, pedagogisk förankring. Varken projektorganisationen eller linjeorganisationen prioriterar aktivteter kopplat till kunskapsöverföring i verksamheten. Projektverksamheten är i huvudsak fokuserad kring produktframtagning och kunskapsöverföring sker övervägande i samband med att problem uppstår i verksamheten. Projektteamens möjligheter att ta till sig kunskap under problemlösning är begränsade på grund av hög stressnivå. Dokumenteringen av kunskapsöverföring har ingen given mottagare i linjeorganisationen. De framgångsrika mjuka ledaregenskaperna vid kunskapsöverföring värderas inte explicit av verksamheten. Många aktiviteter kring kunskapsöverföring sker omedvetet i projektverksamheten. Fallstudien visar att det finns en förbättringspotential i det högteknologiska företagets projekt- och linjeverksamhet genom att öka fokuseringen på kunskapsöverföring och projektledares förutsättningar.

Syftet med denna studie har varit att få ökad förståelse för hur projektledare upplever sin psykosociala arbetsmiljö. För att uppnå detta syfte har vi genom en kvalitativ fallstudie på ett telecomföretag i Karlstad undersökt hur projektledare upplever sin psykosociala arbetsmiljö. Vi har även undersökt vilka faktorer i projektledarens yrkesroll som kan påverka den psykosociala arbetsmiljön. Vi har utifrån Karasek/Johnsons modell delat upp den psykosociala arbetsmiljön i arbetskrav, egenkontroll och socialt stöd. Arbetskrav handlar rent konkret om de fysiska och psykiska krav som ställs på individen för att denne skall kunna genomföra sitt arbete. Egenkontrollen på arbetsplatsen kan delas upp i två delar. Dessa två delar är kvalifikationsgrad och beslutsutrymme. Kvalifikationsgraden handlar om huruvida individen får möjlighet att lära sig nya saker och får utnyttja sina kvalifikationer i arbetet. Beslutsutrymmet handlar om i vilken utsträckning arbetet tillåter att individen själv får avgöra hur det egna arbetet skall läggas upp. Socialt stöd kan vara av olika slag men handlar främst om individens sociala relation till ledning, arbetskamrater och kunder. Det empiriska resultatet visar att det ställs höga krav på de anställda projektledarna vid den valda organisationen. Kravbilden försvåras av att många av kraven är outtalade och/eller diffusa. Kraven kommer dessutom från många olika personer både i och utanför organisationen vilket försvårar arbetssituationen för våra respondenter. Respondenternas egenkontroll är ganska komplex. Respondenterna har inga mandat i sitt arbete trots en ledande position. De beslut de fattar måste många gånger kontrolleras med chefer och ledning. De upplever dock att de har påverkansmöjligheter både uppåt och nedåt i organisationen. Respondenterna styr även helt över sin egen tid och kan disponera den precis som de önskar vilket ökar egenkontrollen betydligt. Men då kraven är så pass höga och påfrestande blir respondenterna låsta i möten och rutinarbete och måste ofta ta itu med de problem som uppstår. Den egenkontroll som i grunden är ganska hög stramas på så vis åt och minskar. Respondenternas sociala stöd är ganska svårbedömt då det finns olika typer av socialt stöd. Den typ av socialt stöd som respondenterna uttrycker som det viktigaste är det tekniska stödet eller som litteraturen beskriver som det informativa och det instrumentella stödet. Informativt stöd innebär tillgång till information från andra människor i form av råd och förslag vilket kan användas av individen för att bemästra en situation. Det instrumentella sociala stödet handlar om konkret samarbete, det vill säga handgripligt stöd. Detta stöd upplevs från respondenterna som tillfredställande. Det värderande stödet som tar sin form i feedback finns det en uttryckt avsaknad av. Även det emotionella stödet är relativt lågt. Vissa respondenter känner att det finns en respekt och ett emotionellt stöd från ledning och arbetskamrater men inte i överflöd. Några respondenter uttrycker även en ensamhet och isolering i den position som de befinner sig i. Avsaknaden av en tillhörighet och någon jämbördig är också uttryckt. Vi kan utifrån resultatet konstatera att projektledarrollen ligger i risk för en negativ psykosocial arbetsmiljö. Detta innebär inte att våra respondenter mår dåligt. Att den psykosociala arbetsmiljön är negativ behöver inte ge ett direkt resultat på dem som utsätts för den men risken för utbrändhet eller psykosomatiska besvär ökar. Trots denna negativa psykosociala arbetsmiljö har respondenterna uttryckt att arbetet som projektledare är stimulerande och roligt. / The purpose with this research has been to gain more knowledge about how project managers experience their psychosocial work environment. In order to fulfil this purpose, have we through a qualitative case study of a telecom company in Karlstad, examined how project managers experience their psychosocial work environment. We have also studied which factors in the project managers role that can affect the psychosocial work environment. We have, based on Johnson and Karasek’s model divided the psychosocial work environment into (1) job demands, (2) job control and (3) social support. Job demands deal with the actual physical and psychic demands on the individual for him or her to be able to perform the job. Job control in the workplace can be divided into two parts, which are (1) skill discretion and (2) decision authority. Skill discretion is whether the individual gets the opportunity to learn new tasks and use his or hers qualifications in the job. Decision authority is to what extent the job allows the individual to decide over work methods. Social support can be of different kinds but is foremost about the individual’s social relation to management, colleagues and clients. The empirical findings show that there are high demands on the project leaders at the studied organisation. The demands are increased by the fact that many of them are implicit and/or unclear. Moreover, the demands come from many different persons both from within and outside the organisation, which makes the work situation more difficult for our respondents. The respondents job control is quite complex. Despite their leading positions, they have no real mandate. Decisions they make must many times be controlled by supervisors and management. Nevertheless, the respondents feel that they have the possibility to influence both upwards and downwards in the organisation. The respondents also fully control their own time and can utilise it according to their wish, which increases the job control considerably. Although when the demands are so high and trying, the respondents get tied up in meetings and routine tasks and are often forced to deal with problems arising. In this way, the job control that basically is quite high gets tightened up and diminishes. The respondent’s social support is rather difficult to assess when there are different kinds of social support. The type of social support which the respondents express as the most important one is the technical support, the literature describes this as the informative or instrumental support. Informative support is the access to information from other persons in the form of advice and suggestions that can be used by the individual to overcome a situation. Instrumental support is concrete cooperation, in other words physical support. This kind of support is experienced by the respondents as rewarding. There is an expressed lack of evaluating support in the form of feedback. There is even quite low emotional support. Some respondents do experience respect and emotional support from management and co-workers, however not in abundance. Some respondents even express a loneliness and isolation in the position they find themselves in. They also express the lack of affiliation and individuals equal in merit. We can from the result state that the role of project manager is risking a negative psychosocial work environment. This does not mean that our respondents have a bad helth, neither physical or psychological. A negative psychosocial work environment does not have to result in direct effects on individuals exposed to it, still there is an increased risk for getting ‘burned out’ or having psychosomatic troubles. Despite this negative psychosocial work environment, the respondents have expressed the role of a project manager as fun and stimulating.

In this essay we have investigated how team building can make a project group more effective towards reaching the goals of the project. With this question at issue we have interviewed a couple of project managers in the event industry that we believed was well suited for this research. The purpose of this essay has been to view if team building is used in practice and if so is used with the purpose to make the project groups work more efficient. To reach our purpose we chose to use a qualitative method with a cross-sectional design and semi-structured interviews.In the theoretical reference frame there is one chapter about the project manager's influence on the project group, definition of team building, definition of the project group and how a team is created, the groups different stages and pros and risks with having a friendly work relationship. Among other things we used the FIRO-model that presents which different phases a group goes through.The study came to the conclusion that team building can make a project more efficient by having a project manager that is enthusiastic. Team building can also enhance the chemistry within the project group and help the group to get to know each other in a simple way. For example having lunch together or that the company organizes kick-offs before the project goes into intense periods. The study also came to the conclusion that it is good for the group to get to know one another as long as they stay professional in their work role. It is important that the project group is not afraid to speak their minds to help the project grow.This paper is written in Swedish. / Denna uppsats undersöker hur teambuilding kan effektivisera en projektgrupp mot att nå de uppsatta målen i projektet. Med denna frågeställning som grund har vi intervjuat ett flertal projektledare i eventbranschen som vi ansett passat in i vår studie. Syftet med studien har varit att se om teambuilding används i praktiken och om det i så fall används med syfte att effektivisera projektgruppens arbete. För att nå vårt syfte valde vi att använda oss av en kvalitativ metod med tvärsnittsdesign och semistrukturerade intervjuer.I den teoretiska referensramen har vi med avsnitt om projektledarens påverkan på projektgruppen, definition av teambuilding och projektgruppen, hur ett team skapas, gruppens olika faser samt fördelar och risker med att ha en vänskaplig arbetsrelation. Vi använde bland annat FIRO-modellen som visar på vilka faser en grupp genomgår.Studien resulterade i att vi funnit att teambuilding kan effektivisera projekt genom att ha en projektledare som är entusiasmerande. Teambuilding kan också hjälpa till att skapa personkemi inom gruppen och hjälpa gruppen att lära känna varandra genom ett så enkelt sätt som att äta lunch tillsammans eller att företaget anordnar kick-offer innan intensiva perioder i projektet. Det som studien kommit fram till är att det är till projektets fördel att gruppen lär känna varandra så länge de håller sig professionella och fortfarande inte är rädda för att ge varandra konstruktiv kritik som får projektet att växa.

Intresset för projekt som organiseringsform har kraftigt ökat de senaste decennierna. Trots dess popularitet misslyckas fortfarande många projekt. Tidigare forskning har lagt stort fokus på verktyg och projekt som tydligt avgränsade enheter. Bredare empirisk bas och fler teoretiska perspektiv är nödvändigt för att öka förståelsen kring projekt som fenomen. Studiens syfte är att utifrån ett projektledarperspektiv förstå förutsättningarna organisationer ger projekt, projektledare och team. Vidare ämnar studien förstå hur dysfunktioner inom team manifesteras och hur de hanteras.  Studien är genomförd genom en kvalitativ ansats. Empiri har samlats in genom sex stycken semistrukturerade intervjuer från fem olika organisationer och branscher. Alla respondenter är projektledare med minst fem års erfarenhet av att leda ITprojekt. En genomgång av tidigare forskning och artikeldatabaser ligger till grund för den teoretiska referensramen och analysen. Teorier och begrepp som används i teoriavsnittet är Tillfällig och permanent organisering, Projektlivscykeln, Projekttriangeln och Team. Studien visar att tydlighet i olika former som kravspecifikation, förankring, målsättningar, kommunikation och kontrakt är en förutsättning som organisationen ger projekt, projektledare och team. Utöver tydlighet är en annan förutsättning från organisationen att allokera resurser, vilket leder till problem och dysfunktioner som splittrade grupper, ökad komplexitet, urholkning av resurser, brist på kvalitet och tillit inom team som projektledare får hantera. Genom att skydda team från utomstående intressenter, skapa bra sammanhållning och forum för kommunikation, försöker projektledare ge goda förutsättningar för team att genomföra projekt. / The popularity for project as a way of organizing has dramatically increased the last decades. Despite it’s popularity a lot of projects still fail. Earlier research has focused on tools and projects as an isolated entity. More empirical data and theoretical views are necessary to increase the understanding about project as a phenomenon. The purpose of this study is to examine from the project managers point of view, what conditions project, project managers and teams get from the organization. Furthermore, the study aims to understand how dysfunctions in team manifest and how they are handled. The study is based on a qualitative approach. Data has been gathered using sex semi-structured interviews in five different organizations and industries. All respondents are project managers with at least five years of experience managing IT-projects. A review of earlier research and databases with articles was the foundation on what the theory and analysis is based upon. Theories and concepts that’s been used are: Temporary and permanent organization, Project lifecycle, the project triangle and Team The study shows that clarification in different forms, like project specification, goals, anchoring, communication and contracts, is a condition that the organization gives project, project managers and teams. Another condition from the organization is the allocation of resources, which creates problems and dysfunctions like fragmented groups, increased complexity, erosion of resources, lack of quality and trust within teams, and then becomes the project manager responsibility to manage. By protecting team from external stakeholders, create good cohesion and forums of communication, project managers tries to give good conditions to the team to finish the project.