<p>Industridesignbranschen är en bransch som fram tills nyligen varit en omogen bransch. De senaste åren har företag mer och mer förstått vikten av design som strategiskt konkurrensmedel och därmed börjar industridesignbranschen mogna. Industridesignbyråernas organisationsstruktur måste följa branschens utveckling för att kunna växa och ha en effektiv designprocess. Syftet med uppsatsen har varit att med hjälp av en undersökning av arbetsfördelningen på fem industridesignbyråer, analysera och utvärdera effektiviteten i dessa företags designprocesser.</p><p>Metoden som använts i detta arbete är en deduktiv ansats där vi använt oss av teorier vi ansett lämpliga för att uppnå uppsatsens syfte. Teorierna vi använt oss av är Branschers utveckling, Mål- och processyn, Utbytes- och utvecklingsprocesser, Organisationsstruktur, Effektivitet, Designprocessen i fyra steg samt Kompetens. I den teoretiska referensramen har vi sedan koncentrerat oss på Kompetens, Designprocessen, Effektivitet samt Samordningskomponenten som kommer från teorin om Organisationsstruktur. Dessa teorier ligger till grund för den empiriska delen i uppsatsen.</p><p>Undersökningen har utförts genom kvalitativa intervjuer med fem industridesignbyråer. Byråerna som ingår i undersökningen är Myra Industriell Design AB, Propeller, Ergonomidesign, No Picnic och Idesign. Resultatet vi kom fram till i undersökningen var att industridesignbyråer får en resursförlust när de använder sig av industridesigners som projektledare, eftersom designern då lägger tid på annat än sin kärnkompetens. Man uppnår högre effektivitet i arbetet om man på byrån använder projektledare med kompetens inom andra områden än design, eftersom denne då helt kan koncentrera sig på uppgifter som har att göra med exempelvis kundkontakt, samordning, budget, uppföljning av projekt och att hitta nya uppdrag. I slutsatsen har vi kommit fram till att för att få effektivitet i designprocessen är det faktorer i organisationsstrukturen som har med arbetsfördelning att göra som är viktiga. Om en specifik projektledare med kompetens inom företagsekonomi och marknadsföring tar hand om projektledning, kan designern ostört ägna sig åt att designa. Då blir arbetet effektivt.</p>

<p>IT är ett naturligt hjälpmedel för många företag och organisationer. Det är därför vanligt att företag försöker effektivisera och förbättra sin verksamhet genom att införa nya affärssystem. När ett nytt affärssystem ska införas startas ofta ett IT-projekt med en utsedd projektledare som ansvarig för att nå önskat resultat. IT-projekt är av teknisk karaktär och fokuserat mot själva affärssystemet. Det krävs dock i många fall mer än den nya teknologin för att ett företag ska öka sin lönsamhet och förbättra verksamheten. I dessa fall krävs det även någon typ av förändring eller omstrukturering inom företaget för att nå det önskade målet.</p><p>I de fall någon typ av förändring utöver införande av ett affärssystem krävs, inträffar det att projektledaren får ta på sig uppgiften att även leda denna förändring. Organisationen kan dock göra valet att låta den förändringen ledas av en förändringsledare. En förändringsledares uppgift är att ansvara för att ett förändringsarbete når sitt mål med önskat resultat.</p><p>Syftet med denna uppsats är att undersöka och beskriva vilka betydelser rollerna projektledare och förändringsledare har i IT-projekt vars syfte är att införa ett affärssystem.</p><p>För att skapa klarhet i detta har litteratur inom ämnet studerats. Utöver litteraturen har vi även tagit del av artiklar från olika tidskrifter. För att få en aktuell verklighetsanknytning har ett antal intervjuer genomförts med personer som arbetar i projektmiljö och har kontakt med projekt- och förändringsledarskap dagligen. Denna kombination av informationskällor, anser vi, skapar en aktuell och tydlig bild av området.</p><p>I förstudien bör målet med projektet analyseras för att säkerställa att rätt åtgärder genomförs. Vi har kommit fram till att rollerna projekt- och förändringsledare har stor betydelse och positiv inverkan för att önskat resultat ska nås i IT-projekt. Projektledaren står för den tekniska kompetensen, medan förändringsledaren arbetar med de mänskliga faktorerna. Det kan därför vara fördelaktigt för projektet om rollerna innehas av separata personer. På detta sätt får de mycket utbyte och hjälp av varandra vilket leder till större möjligheter att IT-projektet når önskat resultat och införandet av affärssystemet lyckas.</p> / <p>In the business environment of today IT systems have a significant role in many enterprises and organisations. A focus for many companies is to enhance profitability and efficiency buy improving and developing their enterprise systems. When a decision is made to redesign or implement a new business system it’s common that an IT-project is started and a dedicated project leader is assigned to the project, committed to deliver the requested results. An enterprise system is usually technical in it’s nature and focuses on technical aspects, but to reach desired results in profitability and efficiency, several other aspects than the pure technical ones needs to be taken into consideration to reach the desired results. In these cases, a reorganisation of the business or other structural changes might be needed to reach the goals of the project.</p><p>When an implementation of a business system reaches beyond the pure technical aspects and demands structural changes to the organisation, it’s not uncommon that the IT-project leader is assigned responsibility for the entire project. The organisation can on the other hand choose to assign a change manager to govern for the structural changes. The change manager is responsible for the whole change process and is assigned responsibility that the process reaches the pre defined targets.</p><p>The purpose of this paper is to analyse and describe the roles of a project leader and change manager and their importance within an IT project aiming at implementing a new enterprise system.</p><p>The sources of information to this paper is literature, scientific articles within the area and several interviews with professionals working in project environments, including project management and change management, on a day-to-day basis. We believe that this mix of information sources enables this paper give a clear and up to date view of the area of scope.</p><p>In the pre study to a project is of sheer importance that the actual targets are analysed to ensure that the right decisions and actions are made.</p><p>Our conclusion is that the roles of the project leader and the change manager are of significant importance to the outcome of the project. It is desirable that the two positions are assigned to two different persons, which enables them to share experiences and support each other. The project leader possesses the technical know how and the change manager focuses on the human and organisational aspects of the project. By setting the project up with clear areas of responsibility, but working beside each other, they can exchange experiences and help each other. This is beneficial for the project and increases the possibilities that the project reaches desired results and that the implementation of the new enterprise system is successful.</p>

Industridesignbranschen är en bransch som fram tills nyligen varit en omogen bransch. De senaste åren har företag mer och mer förstått vikten av design som strategiskt konkurrensmedel och därmed börjar industridesignbranschen mogna. Industridesignbyråernas organisationsstruktur måste följa branschens utveckling för att kunna växa och ha en effektiv designprocess. Syftet med uppsatsen har varit att med hjälp av en undersökning av arbetsfördelningen på fem industridesignbyråer, analysera och utvärdera effektiviteten i dessa företags designprocesser. Metoden som använts i detta arbete är en deduktiv ansats där vi använt oss av teorier vi ansett lämpliga för att uppnå uppsatsens syfte. Teorierna vi använt oss av är Branschers utveckling, Mål- och processyn, Utbytes- och utvecklingsprocesser, Organisationsstruktur, Effektivitet, Designprocessen i fyra steg samt Kompetens. I den teoretiska referensramen har vi sedan koncentrerat oss på Kompetens, Designprocessen, Effektivitet samt Samordningskomponenten som kommer från teorin om Organisationsstruktur. Dessa teorier ligger till grund för den empiriska delen i uppsatsen. Undersökningen har utförts genom kvalitativa intervjuer med fem industridesignbyråer. Byråerna som ingår i undersökningen är Myra Industriell Design AB, Propeller, Ergonomidesign, No Picnic och Idesign. Resultatet vi kom fram till i undersökningen var att industridesignbyråer får en resursförlust när de använder sig av industridesigners som projektledare, eftersom designern då lägger tid på annat än sin kärnkompetens. Man uppnår högre effektivitet i arbetet om man på byrån använder projektledare med kompetens inom andra områden än design, eftersom denne då helt kan koncentrera sig på uppgifter som har att göra med exempelvis kundkontakt, samordning, budget, uppföljning av projekt och att hitta nya uppdrag. I slutsatsen har vi kommit fram till att för att få effektivitet i designprocessen är det faktorer i organisationsstrukturen som har med arbetsfördelning att göra som är viktiga. Om en specifik projektledare med kompetens inom företagsekonomi och marknadsföring tar hand om projektledning, kan designern ostört ägna sig åt att designa. Då blir arbetet effektivt.

Definitionen av ett projekt är att det måste gå att mäta om ett projekt nått sitt mål eller inte. Ett projekt skall också ha en klar och tydligt fastställd slutpunkt, där projektgruppen upplöses och projektet avslutas. De metoder som valts att användas för datainsamling är intervjuer med projektledarna och kunderna. Även litteraturstudier har använts för att kartlägga redan existerande kunskap inom området samt för att bygga upp en teoretisk referensram. I denna studie beskrivs arbetsgången hos två projekt. Vid jämförande och analys av arbetsgången vid de båda projekten visade det sig att det fanns både likheter och skillnader. I resultatet redovisas de båda projektens arbetsgång, samt vad projektledarna och kunderna har för åsikter om respektive projekts genomförande och slutresultat. Slutsatsen som man kan dra av jämförandet av Projekt A och B med den teoretiska projektgången är att i många fall oberoende på storleken på ett projekt så genomförs kundorderprojekt på samma sätt. / The definition of a project is that the goal must be able to be measured after the project is finished. A project must have a clear ending point where the project group is dissolved. The methods that have been chosen for collecting material are interviews with the project managers and the customers. Litterature has also been studied for a theoretical view. In this study two projects are analyzed. At comparison between the projects, it shows that there are both similarities and differences between the way to work in a project. In the result it is described how the two projects where carried out and also what the project managers and the customers thought of the realization and end result. The conclusion that you can draw is that in many cases the realization are not depending of size of the project. The projects are carried out the same way independent of the projects size.

<p>Definitionen av ett projekt är att det måste gå att mäta om ett projekt nått sitt mål eller inte. Ett projekt skall också ha en klar och tydligt fastställd slutpunkt, där projektgruppen upplöses och projektet avslutas.</p><p>De metoder som valts att användas för datainsamling är intervjuer med projektledarna och kunderna. Även litteraturstudier har använts för att kartlägga redan existerande kunskap inom området samt för att bygga upp en teoretisk referensram.</p><p>I denna studie beskrivs arbetsgången hos två projekt. Vid jämförande och analys av arbetsgången vid de båda projekten visade det sig att det fanns både likheter och skillnader. I resultatet redovisas de båda projektens arbetsgång, samt vad projektledarna och kunderna har för åsikter om respektive projekts genomförande och slutresultat. Slutsatsen som man kan dra av jämförandet av Projekt A och B med den teoretiska projektgången är att i många fall oberoende på storleken på ett projekt så genomförs kundorderprojekt på samma sätt.</p> / <p>The definition of a project is that the goal must be able to be measured after the project is finished. A project must have a clear ending point where the project group is dissolved. The methods that have been chosen for collecting material are interviews with the project managers and the customers. Litterature has also been studied for a theoretical view.</p><p>In this study two projects are analyzed. At comparison between the projects, it shows that there are both similarities and differences between the way to work in a project. In the result it is described how the two projects where carried out and also what the project managers and the customers thought of the realization and end result. The conclusion that you can draw is that in many cases the realization are not depending of size of the project. The projects are carried out the same way independent of the projects size.</p>

Traditionellt har förändringsprojekt utförts av personer med rollen som projektledare. Idag finns dock en trend bland organisationer att för större och mer komplexa interna förändringsprojekt anlita både en projektledare och en eller flera förändringsledare. Forskare har under det senaste decenniet ställt frågor om vem som egentligen bör leda förändringsprocesser och vem som har rätt kompetens. Flera av dem menar att projektledaren inte ensam bör leda större förändringsprojekt och att förändringsledaren har en eller flera viktiga roller i förändringsprocessen. Det finns inte någon tydlig bild av hur projektledare och förändringsledare i interna förändringsprojekt kompletterar varandra. I den här studien ställer vi oss frågan varför organisationer väljer att anlita både en projektledare och en förändringsledare. För att få svar på den övergripande frågan har vi studerat rollfördelningen, och vidare vilka aktiviteter som projektledaren respektive förändringsledaren förväntas utföra samt vilka kompetenser som förväntas finnas hos projektledaren respektive förändringsledaren. För studien har vi tillämpat en kvalitativ metod. För att få ett brett underlag och data från andra branscher än IT (vilka delvis har studerats tidigare utifrån liknande frågeställningar) har sju respondenter valts ut. Organisationerna återfinns i en myndighet, en kommun, ett regionförbund, och privata näringslivet inom flyg, försäkring, bank och finans samt telekommunikation. Intervjuerna har genomförts med öppna frågor som har relativt hög grad av standardisering och en låg grad av strukturering. Data har bearbetats och kategoriserats utifrån frågeställningarna. Resultaten har sedan analyserats och jämförts med tidigare forskning. Studien visar att förändringsledaren har en annan roll än projektledaren. Den visar också att organisationer i allmänhet upplever att det behövs minst två personer för att nå bra resultat i förändringsprocessen och att dessa gärna ska ges möjlighet att fokusera på olika faser i projektet. Organisationer som anlitat både en projektledare och en förändringsledare förväntar sig olika kompetenser hos dessa och att de ska utföra olika och kompletterande aktiviteter. Framförallt tänker man sig att de tillsammans ska bära och stötta varandra, och att projektledare och förändringsledare var och en för sig ska få möjlighet att fokusera på det de har bäst kompetens för. Projektledaren har därför främst ansvar för planering och budgetering och förändringsledaren har främst ansvar för medarbetarperspektivet och andra mjuka värden. Studien visar dessutom att de förändringsledare som organisationen väljer ut ofta internrekryteras och att de förväntas ha goda kunskaper om verksamheten. / Traditionally Project Managers have been responsible for managing organisational change projects. However, a growing number of organisations today use both a Project Manager and a Change Manager in order to manage large and complex organisational change projects. The questions researchers have asked over the last decade are: Who should have the leading role in managing change; and who have got the right skills to manage change projects. Several researchers suggest that a Project Manager should not manage large change projects alone and that a Change Manager plays at least one key role when it comes to managing change projects. In this study, we focus on why organisations choose to use both a Project Manager and a Change Manager. To answer this we have studied the roles and the activities that a Project Manager and a Change Manager is expected to perform when managing organisational change initiatives. We have also studied what are the expected competencies. For this thesis we have applied a qualitative research method. In order to collect a variety of data and also data from industries other than the IT (part of which has been studied previously with similar questions), seven respondents were selected. The organisations represent an authority, a municipality, a regional federation, and private sectors of aviation, insurance, banking and finance and telecommunications. We conducted the interviews with open-ended questions with a relatively high degree of standardization and a low degree of structuring. Data was processed and categorized on the basis of the questions. The results were then analysed and compared with conclusions of previous research. The conclusion is that the role of the Change Manager is very different from that of the Project Manager and that organisations in general feel that it takes a combination of both to achieve good results in change projects. Also they should be given the opportunity to focus on different phases of the project. Organisations that engage both a Project Manager and a Change Manager expect these to have different skills and competencies in order to be able to perform different and complementary activities. It is suggested that together they will manage the change project initiative supporting each other and that they will be able to focus on activities that they have the best capacity to perform. In this study the Project Manager is more often primarily responsible for planning and financial aspects, and the Change Manager is primarily responsible for handling the employees’ perspective and a human resource management approach. The study also shows that the Change Manager chosen by the organisation is frequently recruited internally and is expected to have thorough knowledge of the daily work activities.

Istället för att arbeta enligt den traditionella vattenfallsmetoden så blir det allt vanligare att projekt använder sig av agila metoder. Det agila ramverket föreskriver att det inte ska finnas någon projektledare i agila projekt och tillför istället agila roller. Trotts att det agila ramverket menar att det inte ska finnas någon projektledare i agila projekt så visar studier att det ändå ofta finns en agil projektledare. Syftet med denna studie är att undersöka den agila projektledarens roll i agila projektEn djupare undersökning av hur den agila projektledarens roll kan se ut i ett svenskt företag utfördes genom kvalitativa intervjuer med två intervjupersoner från ett företag. Kvalitativ textanalys av tre stycken blogginlägg skrivna av agila projektledare på webbsidor har genomförts för att få en mer internationell syn på den agila projektledarrollen.Resultaten från studien visar att det finns behov av en agil projektledare i vissa agila projekt.Stora komplexa projekt som behöver mycket ledning kan ha stor nytta av en agil projektledare. Även när projektet producerar en produkt till en kund så finns det anledning till att ha en agil projektledare som ansvarar för affären med kunden och ekonomin.I studien presenterats olika roller som den agila projektledaren kan ha och viktiga egenskaper som den agila projektledaren behöver för att vara framgångsrik.

Syfte: Syftet med denna uppsats är att studera agila metoders möjligheter att spridas, och projektledares erfarenheter avseende motivering och implementering av agila metoder. Teori: Denna studie tillämpar Røviks teorier om institutionaliserade organisationsrecept. Teorin om receptens spridning har använts för att analysera om agila metoder har egenskaperna för att spridas. För att undersöka motiveringen till användning av agila metoder har motiveringsfasen använts. Därtill har införingsfasen med fokus på översättning av recept använts för att analysera implementeringen av agila metoder. Metod: En kvalitativ metod med en deduktiv ansats har använts vid denna studie då dessa ansågs vara lämpliga för att uppfylla studiens syfte. Primärdatan har samlats in genom semistrukturerade intervjuer med projektledare som valdes genom ett bekvämlighetsurval. Studien har även berikats med sekundärdata i form av konceptlitteratur om agila metoder. Slutsatser: Utifrån den valda teorin förefaller spridningsmöjligheterna för agila metoder vara svag. Projektledarnas berättelser om implementering av agila metoder visar på att metoderna har anpassats, översatts utifrån projektens förutsättningar. De metoder som har använts och kombinerats är Scrum och Kanban. Begreppen iteration, kommunikation, kunden och flexibilitet var återkommande argument för användning av metoderna. / Purpose: The purpose of this paper is to study the diffusion possibilities of agile methods, and project managers' experiences regarding the motivation and implementation of agile methods. Theory: The following study has been done using Røvik's theories of institutionalized organization recipes. The theory of the diffusion of recipes has been used to analyze whether agile methods have the properties in order to spread. To investigate the motivation for using agile methods, the motivation phase has been used. In addition, the adoption phase with focus on translation of recipes has been used to analyze the implementation of agile methods. Method: A qualitative method with a deductive approach has been used in this study, as these were considered appropriate for the purpose of the study. The primary data has been collected through semi-structured interviews with project managers chosen through a convenience sample. The study has also been enriched with secondary data in the form of conceptual literature on agile methods. Conclusions: Based on the chosen theory, the possibilities for diffusion of agile methods appear to be weak. The stories told by the project managers regarding the implementation of agile methods show that the methods have been adapted, translated according to the circumstances of the projects. The methods that have been used and combined are Scrum and Kanban. The concepts of iteration, communication, customer and flexibility were recurring arguments for using the methods.

Bakgrund: Att företag bedriver projekt har blivit allt vanligare under de senaste årtiondena.Projekt beskrivs ofta utifrån den tidsbegränsning som omgärdar det där projektet är uniktsamtidigt som det är en del av företagets historia och den framtida förmågan att bedrivaprojektarbete. Det har visat sig svårt att styra projekt med utgångspunkt i de modeller somskapats för traditionella organisationer och därför finns det behov av ökad kunskap kring hurstyrning kan förstås i förhållande till projekt. Syfte: Syftet med den här studien är att bidra till ökad förståelse kring vilka likheter ochskillnader det finns i vad som leder till förändring i olika projekt och hur styrningen avprojektet kan förstås utifrån företagets styrsystem. Metod: Studien bygger på en undersökning av två projekt och de företag projekten är en delav. Studien har en kvalitativ ansats där semistrukturerade intervjuer använts för insamlingav data. Slutsats: Styrningens förändring i projekt kan inte enbart förklaras genom att studeranutida och situationsbaserade variabler. Nutida och situationsbaserade variabler är viktigaför att förstå varför styrningen förändras men genom att studera företagens och projektenshistoria kan styrningens förändring bättre förklaras. Den inverkan som projektledaren ochprojektmedlemmarna får på styrningens förändring är viktig för att förklara varförstyrningen förändras utifrån olika utgångspunkter i olika projekt. / Background: The fact that companies carry out projects have become more common inrecent decades. Projects are often described based on the time limit that surrounds theproject where the project is unique while it is part of the company's history and the futureability to conduct project work. It has proved difficult to control projects based on the modelscreated for traditional organizations and there is a need for increased knowledge on howcontrol can be understood in relation to projects. Aim: The aim of this study is to contribute to increased understanding of the similarities anddifferences in what leads to change in different projects and how the management of projectscan be understood from the company's control system. Methodology: This study is based on two projects and the companies the projects are partof. The study has a qualitative approach in which semistructured interviews were used fordata collection. Conclusions: Management's change in projects can not only be explained by studyingcurrent and situational variables. Current and situational variables are important tounderstand why management changes, but by studying the history of companies andprojects, the change of management can be better explained. The impact of the projectmanager and project members on the change of control is important in explaining whymanagement changes based on different starting points in different projects.

Det har blivit allt viktigare för organisationer och deras projekt att hantera hållbarhet. Tidigare studier har till störst del fokuserat på hållbarhet och projektledning som separata forskningsområden, vilket medför att det krävs mer förståelse relationen mellan områdena. Med hänsyn till byggbranschens omfattande miljöpåverkan studeras byggprojekt som en specifik kontext i den aktuella studien och syftet är att ta reda på hur hållbarhet i byggprojekt hanteras. Studien är av kvalitativ art där 11 projektledare från bygg- och fastighetsbranschen har intervjuats. Resultatet presenteras i fyra teman: (1) Vem bär ansvaret?, (2) Kunskap i centrum, (3) Kostnad, tid och hållbarhet i målkonflikt och, (4) Prioriteringar. Studien visar att projektledare har en upplevelse av att det är många hållbarhetskrav som ska hanteras och att det medför många aspekter att ta hänsyn till. Arbetet med att hantera hållbarhetskraven påverkas av kunskap, ekonomi och tid samt tendensen av att hålla andra parter i och kring projekten ansvariga för att förbättra hållbarheten i byggprojekt. Av studien framkommer det att projektledarens roll, ansvar och kunskap om projektledning är faktorer som genomsyrar hur hållbarhetskrav i byggprojekt hanteras. För att främja och förbättra byggprojektens hållbarhet behöver projektledare ta större ansvar för hållbarhetsarbetet samt fördjupa sina projektledningskunskaper, för att bättre kunna styra arbetet och prioritera mellan olika krav. / The importance for organizations and projects to adopt sustainability has increased. Previous research has so far mainly treated sustainability and project management as separate research areas, resulting in a lack of understanding in the merged field of sustainable project management. Therefore, is sustainable project management a research area of interest and the context of this study is construction projects, considering the significant environmental impact of the construction industry. The aim of this thesis is research how sustainability is manged in construction projects This qualitive study includes interviews with 11 project managers in the construction- and real estate sector. The result consists in four themes: (1) Who´s responsible?, (2) The power of knowledge, (3) Conflict between time, money and sustainability, and (4) Priorities. The study shows that the project managers have numerous sustainable requirements to acknowledge, which lead to managers having many different aspects in consideration during the project. Four factors were identified to impact the sustainable work in construction projects; economics and time, knowledge, and a tendency to hold other stakeholders responsible for the sustainability outcomes. The results establish the importance of project managers’ responsibility of projects’ sustainability, as well as knowledge of project management. Therefore, in order to improve the sustainability of construction projects, project managers need to take more responsibility of the sustainability work and deepen their knowledge of project management to manage the projects better and prioritize between different requirements.