El presente plan financiero tiene como objetivo incrementar el valor patrimonial de Interbank mediante la implementación de iniciativas financieras sostenibles en el corto y largo plazo. Para ello, se analiza el sector identificando las principales variables financieras y no financieras que lo dinamizan, como los competidores, riesgos del mercado, efectos financieros por cambios regulatorios, tendencias y expectativas. A partir de este análisis se concluye que la industria financiera es atractiva y competitiva, presenta un crecimiento sostenible y está relacionado directamente con el crecimiento económico del país. Interbank se posiciona como el cuarto banco más importante del país. Su estrategia comercial está orientada al segmento personas y tiene como ventaja competitiva contar con la red de cajeros más grande del Sistema Financiero Peruano. Dentro de sus objetivos estratégicos es ser líder en el mercado de tarjeta de crédito y productos personales, optimizar la eficiencia operativa, mejorar la calidad del servicio y mantenerse en el Great Place to Work. En la primera etapa del planeamiento financiero se valoriza Interbank, obteniendo un resultado superior en 35% al valor de mercado. Posteriormente, se define el plan financiero sobre la base de los lineamientos estratégicos, tales como mejorar el ratio de eficiencia y lograr un crecimiento saludable de la cartera; además de cumplir los requerimientos regulatorios establecidos por el Comité de Basilea y la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. La implementación de este plan genera mayor valor a sus accionistas mediante un crecimiento sostenible y rentable, además de cumplir con sus objetivos estratégicos / This financial plan is intended to increase the equity value of Interbank by implementing sustainable financial initiatives in a short and long term. To achieve this result, the Peruvian financial sector has been analyzed to identify major financial and non-financial variables that promote it, such as competitors, market risks, financial impact due to regulatory changes, industry trends and expectations for next years. From this analysis, it is concluded that the Peruvian financial industry is attractive and competitive; it has a sustainable growth and it is directly related to the economic growth of Peru. Interbank is the fourth most important bank in Peru. Its commercial strategy is focused on retail segment and its competitive advantage is supported by having the largest ATM network in the financial sector. Interbank strategic objectives are to be the leader in credit card and personal loans, optimize operational efficiency, improve service quality and be in the annual ranking of Great Place to Work. In the first part of the financial planning, Interbank is valued, obtaining a price action that is 35% higher than the market value. Subsequently, the financial plan is based on strategic objectives, such as improving the efficiency ratio and achieving a healthy portfolio growth; meeting regulatory requirements set by the Basel Committee on Banking Supervision and the Peruvian Superintendence of banking, insurance and private pension. The implementation of this plan creates more value to its shareholders through sustainable and profitable growth, in addition to satisfying its strategic objectives

El sistema financiero tradicional no cubre la demanda de los sectores más alejados del territorio nacional, privándolos de beneficios como ahorro, inversión y créditos, así como tampoco atiende a todos los segmentos. Para mediados del año 2018, solo el 1.1% de los distritos a nivel nacional contaba con una oficina bancaria y solo el 0.2% tenía un cajero automático; mientras que, en el mundo, las Fintech o Financial Technology continúan expandiéndose, utilizando como principal recurso la tecnología y así lograr mayor cobertura. El objetivo de la presente investigación es describir como las Fintech promueven la inclusión financiera en el Perú. Para alcanzarlo, se diseñó una investigación no experimental y transversal, de alcance descriptivo con enfoque cualitativo, por lo que se seleccionó una muestra de 16 miembros fundadores o directores de las empresas Fintech del Perú, seleccionadas de una población de 81 compañías, en base a su disposición de participar en el estudio. Luego de realizar las entrevistas a profundidad, las transcripciones de las grabaciones se analizaron utilizando el software Atlas ti, en base a códigos seleccionados a partir de las variables e indicadores del estudio. Los resultados permiten concluir que en el Perú, las Fintech sí contribuyen en promover el acceso de la población a los servicios financieros, a pesar de que solo la mitad atiende a población no bancarizada. Esto lo logran mediante una combinación de: (a) estrategias de negocio, (b) alianzas estratégicas con instituciones financieras o con agentes para tener una mayor cobertura, y (c) variedad de capacidades y recursos, principalmente el uso intensivo de tecnología, aporte de capital semilla y miembros fundadores con experiencia previa en finanzas o desarrollo tecnológico. Se recomienda la colaboración con entes gubernamentales para desarrollar un marco legal que promueva la inversión en las Fintech y su expansión, entre otros. Abstract / The current financial system is not covering the demand of the sectors furthest from the national territory, depriving them of the benefits that it brings (savings, investment and credits). By June 2018, only 1.1% of the districts nationwide had a bank office and only 0.2% had an ATM, while around the world Fintech o Financial Technology companies keep growing, using as main resource the technology to reach high coverage. The objective of this research is to describe how Fintech promote financial inclusion in Peru. Researchers designed a non experimental research with a descriptive scope and qualitative approach. Therefore, there were selected a sample of 16 founders or CEOs of Peruvian Fintech, considering their disposition to participate in this research. After collecting all data, the transcripts of the recordings were analyzed using Atlas ti software. Results show that in Peru, Fintech do promote financial inclusion through providing services to new population segments. This is achieved through: (a) business strategies, (b) strategic alliances or network building with traditional financial institutions to provide wide cover in the country; and (c) variety of resources and capacities, mainly intensive use of technology, initial investment and founders with previous knowledge in finance or tech developments. Main recommendation to Fintech is to work along with governmental agencies in order to create a legal frame that promotes investment in this kind of companies in order to generate growth in the industry, among others.

El Banco Interamericano de Finanzas, (BanBif), es el quinto banco del país, mantiene una buena calificación de riesgos y en los últimos años ha reportado una evolución positiva de sus estados financieros, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo desarrollar una consultoría de procesos a la Sub Gerencia de Control de Gastos, la cual es responsable de la elaboración y gestión del presupuesto anual de gastos, la evaluación y aprobación de compras, además de la generación de iniciativas de ahorro. Con base en el análisis del proceso, encuestas, entrevistas con los responsables, así como, con la revisión de la literatura, la consultoría se enfoca en los procesos de evaluación y aprobación de compras. El problema clave se resume en la ineficiencia en la gestión del proceso, el cual es burocrático y genera reprocesos que incrementan el riesgo de que las compras no se ejecuten oportunamente. Este problema impacta a otros procesos claves a cargo del área, como la generación e implementación de las iniciativas de ahorro. Se identifica que el problema se origina por múltiples causas, como son la falta de capacitación en los sistemas implementados, deficiente comunicación entre áreas, falta de procedimientos actualizados y falta de acuerdos de nivel de servicio (ANS), es por ello, que se han planteado mejoras sustanciales que agilicen las tareas y se propone la automatización de procesos manuales que agreguen valor a las funciones del Área de Control de Gastos. La implementación integral de las propuestas de mejora permitirá incrementar la productividad anual del área hasta en 27%, y a su vez, generar un beneficio de S/ 54,697 soles ahorrados en el área en sus primeros dos años. Del mismo modo, se espera que esta mayor productividad permita al equipo de Control de Gastos dar prioridad a las iniciativas de ahorro, y que la mayoría de ellas se concrete de acuerdo a lo planificado dentro del periodo. Para el año 2021 se tienen mapeadas 26 iniciativas por un ahorro estimado en S/ 2.5 millones de soles. / BanBif is the fifth largest bank in the country, maintains a good risk rating and in recent years has reported a positive evolution of its financial statements, the present research work aims to develop a consultancy of processes to the Expense Control Sub-Management, which is responsible for the preparation and management of the annual expense budget, the evaluation and approval of purchases, as well as the generation of savings initiatives. Based on the analysis of the process, the surveys, interviews with those responsible, as well as the review of the literature, the consultancy focuses on the evaluation and approval of purchases. The key problem is summarized in the inefficiency in the management of the process, which is bureaucratic and generates reprocesses that increase the risk that purchases are not executed in a timely manner. This problem impacts other key processes in charge of the area, such as the generation and implementation of savings initiatives. It is identified that the problem originates from multiple causes, such as lack of training in the implemented systems, poor communication between areas, lack of updated procedures and lack of service level agreements (ANS) between areas, proposing substantial improvements that streamline tasks and proposing the automation of manual processes that add value to the functions of the Expense Control Area. The comprehensive implementation of the improvement proposals will increase the annual productivity of the area by up to 27%, and in turn generate a benefit of S/ 54,697 soles saved in the area in its first two years. In the same way, it is expected that this higher productivity will allow the Expense Control team to provide greater focus on savings initiatives and that most of them will be carried out according to what was planned within the period. For the year 2021, 26 initiatives have been mapped for an estimated saving of S/ 2.5 million soles.

El mercado actual demanda realizar propuestas de valor personalizadas a los clientes, como es el caso de empresa con millones de clientes, como lo es el Banco de Crédito del Perú. En ese contexto, entra en escena la gerencia de Customer Relationship Management (Gestión de la Relación con el Cliente), un equipo de personas que busca desarrollar una estrategia analítica y de contacto con el cliente para aportar a las ventas del banco. En la actualidad, el 50% de ventas del banco son impulsadas por las campañas de CRM, por lo cual, la demanda de los servicios de CRM para las diferentes gerencias de producto del banco ha incrementado. Para el año 2019, le fue impuesta a la gerencia de CRM una meta agresiva de utilidad; y un primer vistazo señalaba que no se llegaría a la meta si no se tomaban acciones concretas. El equipo de consultoría de CENTRUM pudo ponerse en contacto con la gerencia de CRM —el cliente—, junto con la cual se logró elaborar un plan para solucionar el problema del no cumplimiento de la meta de utilidad. En el presente reporte de consultoría se describe el recorrido realizado —sumergiéndose en el negocio de la analítica, la producción de leads, investigación de literatura, entrevistas con expertos y benchmarks— por los consultores y el cliente para buscar una solución en el interesante mundo del CRM, la gestión de campañas de marketing y el valor que generan para el banco más grande del Perú. / The current market demands the delivery of personalized value propositions to customers. It is the case of a company with millions of customers, such as Banco de Credito del Peru. In this context, the department of Customer Relationship Management comes into play, a team that seeks to develop an analytical and contact strategy with the customer in order to contribute to the bank's sales. Currently, 50% of sales are driven by CRM campaigns, so the demand for CRM services by bank’s product departments has increased. For the year 2019, an aggressive goal of profit was imposed on CRM management; and a first glance indicated that the goal would not be reached if concrete actions were not taken. The CENTRUM consulting team got in touch with CRM management —the client—, with whom it was possible to elaborate a plan to solve the problem of non-fulfillment of the profit goal. In the present consulting report, the consultants and the client journey is described —An immersing in the business of analytics, lead production, literature research, interviews with experts and benchmarks— in order to find a solution in the interesting world of CRM, marketing campaign management and the value they generate for the largest bank in Peru.

En la actualidad, los líderes de las organizaciones tienen un especial interés por los colaboradores que tienen el potencial para agregar valor diferencial a la organización, los cuales son reconocidos como “talentos”. Debido a la gran demanda de estos por distintas organizaciones del Perú, el sector de Banca Múltiple también se ha visto afectado por la denominada “guerra por el talento”, en la cual las organizaciones compiten por atraerlos y retenerlos. Por lo tanto, de acuerdo con distintas consultoras mundiales, se hace evidente y necesario que las organizaciones ejecuten estrategias efectivas de atracción del talento. La estrategia más utilizada, formal e integradora es la marca empleadora, la cual es la que se desarrollará en la presente investigación. El objetivo de esta investigación es identificar el rol de la marca empleadora para la atracción del talento en las organizaciones de la Banca Múltiple. Para ello, se realizó una revisión exhaustiva de estudios relacionados a temas de atracción del talento y la marca empleadora, alcanzando a describir cómo es el proceso de atracción en las organizaciones, identificando el concepto, elementos y beneficios de la marca empleadora, y desarrollando casos de implementación de la marca empleadora en organizaciones del sector Banca Múltiple peruano.

En el presente documento se desarrolla un Plan Estratégico para el BBVA Continental en un horizonte temporal de cinco años (2020-2024), con el cual se busca convertir al banco en el más rentable del Perú, así como posicionarlo en el primer lugar en cuanto a captaciones, colocaciones y patrimonio, manteniendo el liderazgo en calidad de servicio, a través del desarrollo de productos y servicios financieros innovadores. Gracias a la realización de un exhaustivo análisis y evaluación de factores internos y externos a la organización, así como al alineamiento con sus intereses, se han establecido cinco objetivos de largo plazo para alcanzar la visión propuesta, relacionados al incremento de los ingresos financieros, del retorno sobre el patrimonio, de las ventas por canales digitales, de la participación de mercado en créditos directos y en depósitos. Para la consecución de los objetivos de largo plazo se han planteado diversas estrategias, reteniéndose seis de ellas, las cuales están muy ligadas a la implementación de soluciones tecnológicas que permitan agilizar la transformación digital del banco, en especial para el desarrollo de productos como de nuevos modelos de negocio, lo cual tendrá un impacto directo en la propuesta de valor para el cliente y en la experiencia de usuario, con un importante enfoque en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad. Además, dicha consecución será posible mediante el cumplimiento de 27 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores específicos en un tablero de control balanceado, permitiendo una visión integral de la organización para facilitar el monitoreo y la toma de decisiones. El plan estratégico se ha desarrollado bajo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico diseñado por el Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, caracterizado por ser interactivo e iterativo, con una generación constante de retroalimentación. / This document develops a Strategic Plan for BBVA Continental in a five-year time horizon (2020-2024), which seeks to turn it into the most profitable bank in Peru, as well as position it in first place in terms of deposits, loans and equity, maintaining its leadership in service quality, through the development of innovative financial products and services. Thanks to an exhaustive analysis and evaluation of internal and external factors to the organization, as well as the alignment with its interests, five long-term objectives have been established to achieve the proposed vision, related to the increase in financial income, return on equity, sales through digital channels, market share in direct loans and deposits. In order to achieve the long-term objectives, several strategies have been proposed, with six of them being retained and closely linked to the implementation of technological solutions to speed up BBVA’s digital transformation, especially in terms of product development and new business models, both of which will have a direct impact on the customer value proposition and user experience with an important focus on high growth and most profitable segments. In addition, this achievement will be possible through the accomplishment of 27 short-term objectives, for which specific indicators have been defined in a Balanced Scorecard, allowing an integral vision of the organization to ease monitoring and decision-making. The strategic plan has been developed under the Sequential Model of the Strategic Process designed by Dr. Fernando D’Alessio Ipinza, recognized for being interactive and iterative, with a constant feedback generation.

La presente investigación presenta el diagnóstico operativo empresarial (DOE) de la entidad financiera Crediscotia agencia Huancayo, específicamente del área de otorgamiento de créditos microempresa, con la finalidad de poder identificar oportunidades de mejora dentro de las áreas involucradas en el desarrollo del producto. Es importante mencionar que desde el 2015 Crediscotia agencia Huancayo no ha conseguido el crecimiento de saldo de cartera esperado, decreciendo en S/ -627,620.00 con respecto al año 2015. El área de créditos microempresa de Crediscotia tiene como finalidad acompañar al microempresario peruano en el crecimiento de su negocio. Para cumplir con ello el área de microempresa cuenta con diferentes productos, cuyo otorgamiento se basa principalmente en la finalidad del crédito y en un proceso de evaluación del cliente, donde de cara a la agencia participan; los funcionarios de negocios, los ejecutivos de venta, el oficial de créditos, el coordinador de microempresa y en los casos que se requiera un apoyo adicional, participa el gerente de agencia y/o el gerente zonal. Cada uno de los mencionados asume un papel importante en el otorgamiento de créditos. Sin embargo y a pesar de la sinergia que desarrolla cada una de las posiciones mencionadas, se ha podido identificar diversas falencias y debilidades que han venido impactando de manera directa en el crecimiento de la cartera y del producto en sí. Es por ello, que el diagnóstico operativo empresarial se estructura en catorce capítulos donde se proponen la modificación tanto de procesos administrativos como operativos con la finalidad generar acciones que se traduzcan en beneficio hacia la financiera para ello se plantea una inversión total de S/ 85,026.26 lo que generará una utilidad de S/ 365,241.28 y un beneficio final para la Crediscotia agencia Huancayo de S/. 280,205.48. / The present investigation presents the operative business diagnosis (DOE) of the financial agency Crediscotia Huancayo agency, specifically of the microenterprise credit granting area, in order to identify opportunities for improvement within the areas involved in the development of the product. It is important to mention that since 2015 Crediscotia Huancayo agency has not achieved the expected portfolio balance growth, decreasing S/ - 627,720.00 with respect to 2015. The Crediscotia microenterprise credit area has the purpose of accompanying the Peruvian microentrepreneur in the growth of his business. To accomplish this, the microenterprise area has different products, whose granting is based mainly on the purpose of the loan and on a customer evaluation process, where in the face of the agency they participate; business officials, sales executives, credit officer, microenterprise coordinator and in cases where additional support is required, the agency manager and / or zonal manager participates. Each of the aforementioned assumes an important role in the granting of credits. However, despite the synergy developed by each of the aforementioned positions, it has been possible to identify various shortcomings and weaknesses that have had a direct impact on the growth of the portfolio and the product itself. That is why the business operational diagnosis is structured in fourteen chapters where the modification of both administrative and operational processes is proposed with the purpose of generating actions that translate into profit towards the financial, for this a total investment of S /. 85,026.26 which will generate a profit of S /. 365,241.28 and a final benefit for the Crediscotia agency Huancayo of S /. 280.205.48.

Se desarrolló esta investigación con el objetivo general de conocer la percepción que los liderados tienen del liderazgo de sus jefes y la auto percepción que los mismos líderes tienen; para luego compararlas y encontrar si existen brechas. Esto dentro de una institución financiera del Perú, utilizando la metodología de caso a través del modelo Leadership Practice Inventory (LPI). Este modelo LPI consta de cinco dimensiones que fueron estudiadas: (a) modelar el camino, (b) inspirar una visión compartida, (c) desafiar los procesos, (d) empoderar, y (e) motivar a los empleados o alentar el corazón. La importancia del presente estudio radica en que el tema del liderazgo se hace cada vez más complejo, mientras que las diferencias en las percepciones pueden ser originadas por diferentes factores, por lo que los líderes deben vigilar no solo el mensaje que transmiten, sino los medios que utilizan y la manera cómo sus subordinados reciben el mensaje. La metodología diseñada fue de carácter descriptivo y enfoque cualitativo, usando entrevistas a profundidad para recabar información en tres oficinas, tanto de líderes como de liderados, procediendo luego a analizar los datos con el software Atlas Ti y contrastar las respuestas obtenidas. Las conclusiones revelan que no existen diferencias generales en la forma en que el líder y los liderados perciben el liderazgo, ya que ambos consideran que la motivación, el empoderamiento y la inspiración hacia una visión común son relevantes. En la manera de modelar el camino, ambos grupos coinciden en que se logra indicando claramente las metas, brindando capacitación y manteniendo reuniones de seguimiento; mientras que la inspiración se transmite a través del ejemplo, por lo que el comportamiento de los líderes es importante y debe ser acorde a los valores que profesan y a las metas organizacionales. Se recomienda continuar con el empoderamiento del personal, a través del desarrollo de competencias y promover el cumplimiento de metas claras, desarrollando el sentimiento de trabajo en equipo. / This research was developed with the general objective of knowing the perception that the leaders have of their leaders’ leadership as well as leaders’ self perception; to compare them and find the gaps. This is within a financial institution in Peru, using the case methodology, applying the Leadership Practice Inventory (LPI) model. This LPI model consists of five dimensions which were studied: (a) model the way, (b) inspire a shared vision, (c) challenge the processes, (d) empower, and (e) motivate employees or encourage the heart. The importance of this study is that the issue of leadership is becoming increasingly complex, while differences in perceptions can be caused by different factors, so leaders must monitor not only the message they convey, but the media they use and the way their subordinates receive the message. The designed methodology was descriptive and qualitative approach, using in-depth interviews to gather information in three offices, both leaders and led, proceeding then to analyze the data with Atlas Ti software and contrast the answers obtained. The conclusions reveal that there are no general differences in the way leaders and leaders perceive leadership, since both consider that motivation, empowerment and inspiration towards a common vision are relevant. In the way of modeling the road, both groups agree that it is achieved by clearly indicating the goals, providing training and holding follow-up meetings; While inspiration is transmitted through the example, so the behavior of leaders is important and must be consistent with the values they profess and organizational goals. It is recommended to continue with the empowerment of the personnel, through the development of competences and to promote the fulfillment of clear goals, developing the feeling of teamwork.

El presente trabajo busca evaluar el efecto de la concentración de mercado del sistema bancario peruano sobre el nivel de competencia en el sector durante el periodo 2001-2019, para lo cual se trabaja con datos tipo panel de la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras de Fondos de Pensiones (SBS) y el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), haciendo uso de un modelo empírico sencillo. Particularmente, se trata de demostrar que la hipótesis de Estructura-Conducta-Desempeño se viene cumpliendo durante las dos últimas décadas en la banca múltiple peruana; es decir, que la concentración de mercado efectivamente viene causando una menor competencia. Los indicadores de competencia utilizados son el índice de Panzar y Rosse y el índice de Lerner, mientras que la concentración se aproxima a través del índice de Hirschman-Helfindahl y el C4. La literatura estudiada muestra que existen diferentes posturas que analizan la relación entre concentración y competencia; sin embargo, no se llega a un consenso estricto en términos de causalidad. En ese sentido, la presente investigación evalúa la evolución de dichas variables en un horizonte de tiempo de las últimas 2 décadas vigentes y busca examinar la existencia de causalidad con el uso de herramientas econométricas adecuadas.

Acceder a créditos a través de servicios financieros de calidad, representa una oportunidad para que las personas obtengan recursos que les permitan cubrir diferentes necesidades de financiamiento. En el Perú, con los años, más personas adquirieron algún producto crediticio en el sistema financiero, no obstante, el acceso al crédito formal aún es bajo en relación a niveles internacionales. Esta investigación tiene como objetivo profundizar en la comprensión de las variables determinantes en el acceso al crédito en el Perú, aproximado por la decisión de los individuos de solicitar un crédito, ya sea en el mercado formal o no formal y también, examinar la interacción entre ambos mercados para determinar si actúan de manera complementaria o sustituta. La investigación utiliza información de la Encuesta Nacional de Demanda de Servicios Financieros 2015-2016 y brinda un aporte metodológico ya que aborda el primer objetivo empleando un modelo probit en dos etapas (Heckman Probit), que permite lidiar con el sesgo de selección ya que quienes percibieron una necesidad de crédito son los que decidieron solicitarlo. Luego, se utiliza un probit bivariado, que permite modelar la participación en el mercado formal y no formal considerando que ambas decisiones están interrelacionadas, para evaluar la interacción. Entre los hallazgos se encuentra que la probabilidad de que una persona necesite crédito en cualquiera de los mercados es 64%. En cuanto a la solicitud de crédito se identificó que, a menor tiempo hacia una oficina del sistema financiero, la probabilidad de solicitar un crédito formal (no formal) es menor (mayor) y que los individuos con mayor conocimiento financiero, poder adquisitivo y que requieren financiar créditos con fines vehiculares o de vivienda tienen más probabilidad de solicitar crédito formal. Asimismo, se identificó que el mercado de crédito formal y no formal presentan cierto grado de sustitución, dando luces de algún grado de competencia entre ambos mercados, especialmente en el financiamiento de necesidades de consumo.