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El estudio es descriptivo comparativo que aborda el tema de la adaptabilidad, también llamada efectividad, del estilo de liderazgo bajo el enfoque de la Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, en voluntarios de una organización no gubernamental sin fines de lucro. Para la identificación de los estilos de liderazgo y su adaptabilidad se utilizó el Test LEAD en su formato de autopercepción. Los resultados indican que el estilo de liderazgo predominante en el grupo de voluntarios es el Persuasivo, en tanto que el nivel de adaptabilidad general es medio bajo; asimismo se identificaron diferencias estadísticamente significativas según la variable “Participación en Intercambios”. Palabras clave: Liderazgo, Estilos de liderazgo, Liderazgo Situacional, Voluntariado, Organización no lucrativa, ONG. / Tesis

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN TRIBUTACIÓN / Puentes R., Viviana, [Parte I], Figueroa Contreras, Sofía, [Parte II] / Dentro de las características de nuestra sociedad está el organizarnos en torno a distintos objetivos o intereses en común, así ocurre con las organizaciones comerciales y con las organizaciones de naturaleza social, consecuentemente con el aumento de la complejidad de estas entidades, se ha implementado una serie de regulaciones para todas ellas, normas legales, económicas, financieras y tributarias. Estas entidades se pueden diferenciar en: entidades con fines de lucro, éstas son las organizaciones conocidas como empresas y entidades sin fines de lucro, dentro de las cuales podemos encontrar; Fundaciones, Corporaciones, Asociaciones gremiales, Sindicatos, Juntas de vecinos, organizaciones comunitarias, Cooperativas, y otras instituciones cuyo objeto no es el lucro económico. Actualmente existen en Chile, más de 278.000 Organizaciones Sin Fines de Lucro (en adelante OSFL), (La Tercera, 2018) con vigencia registradas en el Registro Civil y de Identificación, estas organizaciones representan en nuestro país un sector significativo en términos de fuerza laboral y de flujos financieros

El presente trabajo de tesis tiene por objetivo plantear los lineamientos para el desarrollo de un sistema basado en CRM (Gestión de la relación con los clientes) para la gestión de la información de las personas que asisten a una organización cristiana. Para ello se realiza el análisis de la situación actual de la organización y del proceso de desarrollo ministerial de los líderes como objeto de estudio, con el fin de comprender y definir los casos de uso del negocio, sus respectivos flujos de actividades y reglas de negocios los cuales contribuyen a plantear una propuesta de solución basado en un software a medida coherente con los objetivos establecidos. Dentro de este desarrollo, se hace uso de la notación UML para el modelado de los artefactos que intervienen en el presente análisis. Asimismo, se describe los requerimientos funcionales y no funcionales, modelo de caso de uso de sistema, atributos de caso de uso de sistema, modelo conceptual, diccionario de datos del proyecto, arquitectura propuesta de la solución y el desarrollo de los casos de uso del núcleo central con las pruebas correspondientes para el pase a producción. Por otro lado, se describe la política, los objetivos, y las normas de calidad definidas por la organización que aplican al desarrollo de software y que las satisface. Finalmente se incluye la gestión del proyecto donde se muestra la planificación con un cronograma de actividades para las diferentes etapas del sistema. / The aim of this thesis work is to propose the guidelines for the development of a CRM (Customer Relationship Management) based-system for the information management of the people who attend a Christian organization. For this, the analysis of the current situation of the organization and the ministerial development process of the leaders as an object of study is carried out, in order to understand and define the cases of business use, their respective activity flows and business rules which contribute to propose a solution based on a customized software consistent with the established objectives. Within this development, the UML notation is used for the modeling of the artifacts involved in the present analysis. Also, it describes the functional and non-functional requirements, system use case model, system use case attributes, conceptual model, project data dictionary, proposed solution architecture and the development of use cases of the central core with the corresponding tests for the production stage. On the other hand, it describes the policy, objectives, and quality standards defined by the organization that applies to software development and that satisfies them. Finally, project management is included where planning is shown with a schedule of activities for the different stages of the system. / Tesis

Examina la campaña de comunicación para voluntariado de Agentes Globales de AIESEC Perú, a través de las estrategias de comunicación publicitaria y relaciones públicas aplicadas en la organización sin fines de lucro durante julio del 2012 a junio del 2013. Se repasa fundamentos teóricos sobre comunicación publicitaria, relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones sin fines de lucro. Asimismo, se describe el proceso de diseño, ejecución y evaluación de la campaña de comunicación. Con la sistematización de la experiencia se espera brindar reflexiones a aquellos comunicadores y profesionales vinculados con organizaciones no gubernamentales, colectivos u otras causas sociales que tengan como público objetivo a los jóvenes. / Trabajo de suficiencia profesional

Intercrafts Peru Inc. has been working side by side with Peruvian handcrafts producers for over ten years and it is currently going through a financial and organizational downturn. The company has experienced net losses for the past three years and there is a need to implement changes that can revert this situation by putting the company back on track to achieve sustainable long term grow. The organization is subjected to trade practices established by the World Fair Trade Organization (WFTO) and it is through this practices that the company has established long term relationships with customers in North America, Europe and Oceania. However changes in the industry and internal inefficiencies limit the capacity of Intercrafts to increase the number of sales reaching new customers. The company was born as an initiative of the (Interregional Central of Peruvian Artisans) CIAP and explains the low bargaining power towards the suppliers because of the relationship. Furthermore this bond reinforces the social commitment of the organization from its conception, to support the sustainable development of the artisans and their environment. It is in this commitment that the company can exploit most of the potential strengths and opportunities. In this context this strategic plan proposes the use of three strategies to take the company from its current situation to the desired situation to be the best crafts exporting company in Peru in 2020: (a) Product development through strategic alliances, creating new designs capacitating the artisans to improve the products; (b) Retrenchment, restructuring some of the company’s processes to reduce costs and have an efficient operational system; and (c) Market penetration attacking the high end niche market with improved marketing. / Intercrafts Perú Inc. ha trabajado de la mano con productores de artesanía peruanos por más de 10 años y actualmente se encuentra en una mala situación financiera y organizacional. La compañía ha operado los tres últimos años incurriendo en pérdidas. Existe una necesidad por realizar cambios que puedan revertir esta tendencia y poner a la compañía en un camino de crecimiento sostenido en el largo plazo. La organización está sujeta a las prácticas de comercio establecidas por la Organización Mundial de Comercio Justo y es a través de estas prácticas que ha conseguido relaciones de largo plazo con clientes en Norte América, Europa y Oceanía. Sin embargo cambios en la industria e ineficiencias internas limitan la capacidad de Intercrafts para ampliar la base de clientes actual. La compañía nace como una iniciativa de la Central Interregional de Artesanos del Perú (CIAP). Y en esta relación se explica el bajo poder de negociación que existe hacia los proveedores. Sin embargo esta relación también refuerza el compromiso social de la compañía que, desde su concepción, está dedicada a apoyar al desarrollo sostenible de los artesanos y su entorno. Es aquí en donde se encuentras potenciales oportunidades y fortalezas que Intercrafts necesita explotar. Es en este contexto que este plan estratégico plantea el uso de estrategias para llevar a la compañía del estado actual a ser la exportadora número uno de artesanías peruanas en el 2020: (a) Desarrollo de producto alianzas estratégicas, fortaleciendo la relación con CIAP con capacitaciones y creación de diseños innovadores; (b) Atrincheramiento, reestructurando algunos de los procesos de la compañía con el fin de disminuir costos y ser más eficientes; y (c) Penetración de mercado, atacando nichos en el sector más elevado del mercado con una nueva técnica de mercadeo.

Yunta es una organización no lucrativa que se desarrolla en el ámbito de educación, específicamente en el desempeño socio-emocional de niños y adolescentes en situaciones vulnerables. Yunta surge como iniciativa de sus fundadores en Arequipa, quienes se percataron que la educación no es solo adquisición de conocimiento, sino requiere una sólida base psicológica para el correcto desarrollo de los menores. El principal objetivo del programa que Yunta desarrolla es el desarrollo de auto-estima y el desarrollo del sentido de la posibilidad. El presente trabajo propone el desarrollo del Plan Estratégico de Yunta, el cual se sostiene en los lineamientos definidos por el profesor Fernando D’Alessio Ipinza, director general de CENTRUM Católica. Como resultado de un seguimiento estricto de esta metodología, se determinó que el compromiso y trabajo de todos los que forman parte de Yunta, resulta en un requisito indispensable para la mejora de la organización. El plan sugiere la implementación de siete estrategias que permitirán que al 2020 Yunta sea reconocida como una organización sostenible que crea agentes de cambio en la sociedad peruana. Estas estrategias incluyen: (a) desarrollo de mercado para incrementar el número de patrocinadores, (b) desarrollo de productos a través de alianzas estratégicas con universidades que permita atraer alumnos extranjeros y profesionales que deseen aportar a la organización, (c) rightsizing a fin de incrementar el número de personas trabajando en el área administrativa de Yunta, (d) interna – calidad total a fin de promover una cultura de transparencia y análisis cuantitativo, (e) diversificación concéntrica a fin de crear nuevos programas innovadores para diferentes mercados, (f) penetración de mercado a través de alianzas estratégicas con agencias de publicidad que incrementen la exposición de la marca Yunta ,y (g) interna – cultura a fin de promover una cultura interna de innovación y desarrollo de R&D a través de alianzas estratégicas con organizaciones internacionales. / Yunta is a non-profit organization in the education sector, specifically concerning in the socio-emotional achievements of children and teenagers in vulnerable situations. Yunta is the result of the initiative of its founders in Arequipa, who realized that not only getting knowledge is important, but having solid psychological support for the well-being of the minors. The principle objective of Yunta is the socio-emotional development and the increase in the sense of possibility. This project propose the elaboration of a Strategic Plan for Yunta, based on the guidelines defined by professor Fernando D’Alessio Ipinza, general director of CENTRUM Católica. As a result of the application of this methodology, it was determined that the commitment and work of all the members of Yunta, is an indispensable requirement to the improvement of the organization. The plan suggests seven strategies to enable Yunta to be recognized by 2020 as a sustainable organization that empowers children that become agents of change in Peruvian society. These strategies include : (a) market development to amplify the scope of sponsors, (b) product development to develop a strategic alliance with universities in Perú to attract college students and professionals that are interested in volunteering, (c) rightsizing to increase the number of staff member supporting the administrative areas in Yunta, (d) internal - total quality to promote an internal culture of transparency and quantitative analysis, (e) concentric diversification to develop a strategic alliance with international organizations in order to create new innovative programs, (f) market penetration to develop a strategic alliance with a publicity agency to create brand awareness, and (g) internal - culture to promote an internal culture of innovation and R&D by developing strategic alliances with Yunta’s international associates.

The purpose if this work is to elaborate a strategic plan for the period 2015-2019 for Fútbol Más Perú, a non-profit association that started operations in Peru in February 2015. The information used for this document has been provided by the organization and by the authors’ own research. This plan has followed the model proposed by Dr. D’Alessio (2013). After reviewing the organization’s general situation and background, a new vision and mission are given; these consider both the theory and the organization’s purpose of existence. Afterwards, the external environment is analyzed to discover the players, opportunities and threats that Fútbol Más Perú will have to face. This analysis is combined with an internal evaluation of the organization, in order to find out what its main strong and weak points are, and how these cope with the environment. This analysis supports the formulation of four long-term objectives -and the respective short-term objectives- that the organization has to accomplish to see its vision fulfilled. These objectives consider the internal and external analysis and the organization’s vision and mission. Six strategies were chosen to enable the achievement of the objectives. The implementation of the strategies will be managed by controlling the achievement of the short-term objectives utilizing the Balanced Scorecard tool. Results of this work show that Fútbol Más Perú needs to increase its brand awareness to successfully attract private sponsors for its projects. Despite of having limited human resources it is possible to exploit resources not used currently, such as social media, to become more popular in the local environment. / El propósito de este trabajo es elaborar un plan estratégico para el periodo 2015-2019 para Fútbol Más Perú, una asociación sin fines de lucro que empezó operaciones en Perú en Febrero 2015. La información utilizada en este documento proviene de la organización y de la propia investigación de los autores. Este plan sigue el modelo propuesto por el Dr. D’Alessio (2013). Luego de revisar la situación general y antecedentes de la organización, se presenta una nueva visión y misión; éstas consideran tanto la teoría como la razón de existir de la organización. Posteriormente, se realiza un análisis del entorno a fin de descubrir los agentes, oportunidades y amenazas que Fútbol Más Perú tendrá que afrontar. Éste análisis es combinado con una evaluación interna de la organización, para poder encontrar sus principales puntos fuertes y puntos débiles y entender cómo éstos hacen frente al entorno. Este procedimiento apoya la formulación de cuatro objetivos de largo plazo –y los respectivos objetivos de corto plazo- que la organización debe cumplir para alcanzar su visión. Éstos objetivos consideran el análisis externo e interno y la misión y visión de la organización. Seis estrategias fueron escogidas para lograr los objetivos. La implementación de las mismas será administrada controlando la consecución de los objetivos de corto plazo, utilizando la herramienta tablero de control. Los resultados del presente trabajo demuestran que Fútbol Más Perú necesita aumentar la exposición de su marca para atraer patrocinadores para sus proyectos. A pesar de tener recursos humanos limitados, es posible explotar herramientas no usadas actualmente, como las redes sociales, para ganar popularidad en el ámbito local.

The purpose of this research is to develop a 2015-2020 Strategic plan for Creamás, a Peruvian NGO that fosters the dreams and ambition of children through education and diverse workshops. The company began operating in the country in 2009 and throughout the years has managed to become a referent in the NGO national industry. In order to do that the model proposed by Fernando D’Alessio was followed throughout the nine chapters of the document. After thorough research, meetings with the directorates and volunteers, and on-site visitation, data was analyzed in an attempt to decipher the current holistic situation of the organization; its strengths, weaknesses and which opportunities and threats the external situation posed the organization. By complementing such information with a newly proposed vision and mission, and the identified organization’s interests; six long term objectives were defined with their correspondent short-term objectives. Besides that, five strategies were chosen in order for the Creamás to achieve its objectives and as a consequence, its desired vision. Furthermore, in order for Creamás to assess the implementation of this Plan, the document includes the proposed Balanced Scorecard; with the short-term objectives and their correspondent indicators. The fallouts of this work indicate that currently Creamás lacks operational efficiency due to the poor training of its volunteers, is still unable to measure its actual impact on the students, and does not possess a solid funding structure; all of them a must if the firm is to remain relevant in the industry / El objetivo de este trabajo es desarrollar un Plan Estratégico de Creamás para el periodo 2015-2020. Creamás es una ONG peruana que promueve que más niños tengan sueños y ambiciones por medio de clases de matemática y talleres complementarios. La empresa empezó a operar en el país en 2009 y a través de los años ha logrado convertirse en una reconocida organización. Para el desarrollo del trabajo se siguieron los nueve pasos del planeamiento estratégico definidos por Fernando D’Alessio (D’Alessio, 2013). Luego de una detallada investigación, reuniones con Directores y voluntarios, y visitas en campo, se analizó la data recogida a fin de descifrar la situación actual de la organización; sus fortalezas, debilidades y las oportunidades y amenazas que el entorno le presenta. Al complementar esta información con una nueva propuesta de visión y misión, además de los intereses de la empresa; se definieron seis objetivos a largo plazo. Asimismo, se eligieron cinco estrategias para alcanzarlos y que Creamás consiga lograr su situación futura deseada. Para la implementación del presente Plan, el documento incluye un Tablero de Control Balanceado con objetivos a corto plazo y sus indicadores de medición correspondientes. Los resultados de la investigación indican que Creamás presenta problemas en cuanto a eficiencia operacional debido al pobre entrenamiento que reciben sus voluntarios, no es capáz de medir el impacto que causa en los estudiantes y no cuenta aún con una sólida estructura de donaciones; situaciones que deben ser resueltas para mantenerse relevante en la industria.

El presente proyecto profesional tuvo como objetivo desarrollar una propuesta estratégica para la organización social Vía Código al año 2022. Esta es una organización sin fines de lucro que desarrolla habilidades digitales y blandas en jóvenes peruanos en situación de vulnerabilidad. Con la finalidad de responder a dicho objetivo, se tomó como referencia al proceso estratégico para organizaciones sin fines de lucro de Allison y Kaye (2015). Para desarrollar la propuesta estratégica; en primer lugar, se elaboró una descripción detallada de la organización y se identificaron sus desafíos estratégicos; en segundo lugar, se identificaron sus grupos de interés y se realizó un diagnóstico interno que permitió identificar sus fortalezas y debilidades; en tercer lugar, se analizó el entorno de la organización identificando las oportunidades y amenazas que esta afronta. Estos tres pasos, sirvieron de insumo para el desarrollo de la propuesta estratégica, con lo cual se planteó una nueva propuesta de misión, visión, valores y teoría de cambio. Además, se plantearon cuatro estrategias de proyectos a realizar en los próximos tres años: fortalecer los servicios de desarrollo web; expandir las capacitaciones en habilidades digitales y blandas para jóvenes vulnerables no privados de su libertad con aliados; empezar a capacitar en habilidades blandas a jóvenes vulnerables privados de libertad en conjunto con el Estado; y empezar a capacitar en habilidades digitales y blandas a jóvenes privados de libertad fuera de los Centros de Diagnóstico y Rehabilitación Juvenil. En línea con ello, para que la ejecución de estos proyectos sea viable, se plantearon dos estrategias de financiamiento o modelo de negocio: fortalecer los servicios de desarrollo web y empezar a desarrollar actividades de recaudación de fondos puntuales. Así también, para asegurar que la organización pueda ejecutar las estrategias antes mencionadas es necesario que esta fortalezca sus capacidades internas, por lo que se plantearon siete estrategias en relación a ello, por ejemplo: fortalecer los procesos de gestión estratégica, fortalecer los procesos de gestión financiera del webshop, incrementar la visibilidad de la labor de la organización, fortalecer la red de aliados estratégicos, entre otras. Es importante resaltar que las estrategias propuestas fueron validadas con el equipo directivo de Vía Código. Por último, con la finalidad de garantizar la implementación y control de la propuesta estratégica, se desarrollaron herramientas que permiten tangibilizar y evaluar la misma: el balanced scorecard de Kaplan (2001) adaptado a organizaciones sociales con trece objetivos, acompañados de iniciativas estratégicas e indicadores para cada uno de ellos; el mapa estratégico que visibiliza las conexiones y relaciones de causa-efecto entre los objetivos; y un plan de acción a tres años que operativiza la propuesta estratégica.