Doctor en Ingeniería Eléctrica / El estudio de sistemas complejos de gran escala se ha hecho imprescindible en muchos campos de la ingeniería, y requieren modelos, así como técnicas de control avanzado, para lograr las metas y niveles de servicio exigidos actualmente por la industria. En este contexto, la principal contribución de esta tesis es la utilización de distintas técnicas de control avanzado para resolver el problema de alta complejidad, correspondiente al diseño de controladores para gestionar la operación de un sistema de transporte público. Esto es, se diseña una serie de controladores avanzados para la gestión de flota de sistemas de transporte público, incluyendo métodos de diversa complejidad, los que son aplicados sistemáticamente a modelos del sistema de creciente complejidad. En una primera etapa, se diseñaron dos controladores difusos para un sistema de una ruta de transporte público, con el objeto de reducir el tiempo total de espera de los pasajeros; el primero intenta mantener cada grupo de tres buses consecutivos equidistantes en un corredor, con el fin de regularizar el tiempo de espera entre buses de todo el sistema, mientras que el segundo considera la asignación de valores de tiempo de espera entre buses para cada paradero en función de su demanda, obteniendo ambos controladores beneficios superiores al 53% con respecto al tiempo de espera resultante de sistemas comparables en lazo abierto. En una segunda etapa, sobre este mismo sistema de transporte público, se diseñaron dos controladores predictivos híbridos (HPC); el primero considera índices de comportamiento dirigidos a la disminución del tiempo de espera y de viaje, mientras que el segundo controlador considera un análisis multiobjetivo que compara los costos del usuario versus los del operador. En ambos controladores se obtuvieron beneficios superiores al 57% con respecto al tiempo de espera resultante de sistemas comparables en lazo abierto. En una tercera etapa, sobre un sistema de transporte público compuesto por dos rutas y una estación de transbordo, se diseñaron controladores para sistemas de gran escala (centralizados, descentralizados y distribuidos) con algoritmos difusos y HPC. En tales casos se consideran índices de comportamiento de control de ruta, sincronización y maximización de la intensidad del transbordo. El controlador distribuido HPC obtuvo beneficios que son un 9.6% superior con respecto al tiempo de espera resultante de un sistema comparable al cual se aplica un controlador descentralizado HPC. Por último, para un sistema de transporte público compuesto por tres rutas locales, tres rutas troncales y tres estaciones de transbordo, se diseñó un control jerárquico (compuesto de controladores distribuido HPC y descentralizado difuso, lográndose un beneficio 9.75% superior con respecto al tiempo de espera de un sistema comparable en el cual se aplica un controlador descentralizado difuso.

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil de Minas / Las herramientas tradicionales utilizadas en planificación minera se limitan al uso de parámetros económicos, geológicos y operativos fijos. Esto conduce a un plan minero determinista. Por una parte, el resultado obtenido puede ser muy bueno, incluso optimo, para el conjunto de parámetros dados. Pero no se debe olvidar, que el óptimo significa que el resultado es específico para esta situación, por lo que si las condiciones cambian este puede dejar de ser el óptimo. De hecho, el plan puede tener una muy baja probabilidad de cumplimiento, en términos de producción, valor y/o secuencia. Debido a lo mencionado previamente, una tendencia reciente en las áreas de investigación es la integración de la incertidumbre en el proceso de planificación, con el objetivo de lograr planes más robustos en términos de producción e incluso de valor. Una fuente muy relevante de incertidumbre en minería es debido a la operación. La incertidumbre operativa puede ser considerada en varios aspectos, tales como la productividad de los equipos, huelgas, y cualquier evento que intervenga con el proceso de extracción. En el caso de las operaciones que utilizan los métodos de panel o block caving, uno de estos eventos son las disponibilidades de los puntos de extracción. En efecto, la disponibilidad de los puntos de extracción está sujeta a diferentes situaciones, por ejemplo, la probabilidad de la colgadura de un punto, o de la aparición de material de tamaño superior al que puede ser manejado por los equipos de carguío. Estos eventos se pueden modelar como un impacto en la velocidad máxima de extracción permitida en cada uno de los puntos de extracción. En este trabajo de título, se modelara la velocidad de extracción máxima para cada punto de un sector en una operación minera, y se consideraran diferentes coberturas que nos permitan hacer frente a esta incertidumbre. Más precisamente se estudia la relación entre el aumento en inversión tanto en mayor preparación minera, como en mayor inversión de equipos de preparación, para así poder aumentar el número de puntos de extracción que se puedan abrir por unidad de tiempo, y el impacto en el valor esperado del proyecto. Para poder lograr esto, se utiliza una herramienta que permite agendar rápidamente la preparación y extracción de los puntos de extracción de la mina, bajo diferentes escenarios de velocidades máximas de extracción. Como resultado de esto la metodología nos permite encontrar el tamaño óptimo de la cobertura, la cuantificación en el impacto en el VAN y la variabilidad de esto, que puede ser visto como la opción real en el tamaño de la flota de equipos de preparación.

Memoria para optar al título de Ingeniero Civil / En el presente trabajo se exponen los resultados de la implementación de las oficinas de dirección de proyectos (PMO) por el Ministerio de Obras Públicas (MOP) como parte de un proceso de modernización del estado, en el año 2011, que buscaba mejorar las metodologías utilizadas para la gestión de sus proyectos. Como parte de los resultados, se genera un diagnostico en el cual se identifican los cambios realizados por el Ministerio para comenzar con esta nueva forma de administrar, además de identificar las principales causas y problemas que se tuvo durante la implementación, que finalmente culminó en la liberación de las direcciones a seguir con esta nueva estructura de gestión. Por último, se ofrece un modelo de PMO como propuesta para una de las direcciones que realizan obras, la dirección de obras hidráulicas, que mostró interés en seguir con las buenas prácticas y creen en la filosofía de Project Management, la intención de este nuevo modelo es que se implemente de forma pasiva, de forma talque no se recaiga en los mismos inconvenientes que se tuvo durante el primer intento. Para esto, se proponen recomendaciones, procedimientos y una nueva estructura que facilitará el proceso de administración y gestión de proyectos.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo central proponer y desarrollar el diseño e implementación de un Sistema de Control Estratégico para la empresa ORION GPE, quienes son especialistas en brindar capacitación en sistemas de gestión. El análisis externo ha permitido identificar diversas oportunidades de crecimiento empresarial; así como las principales amenazas (fuerte competencia en el mercado local). Entre sus principales fortalezas está la flexibilidad para adaptarse a las necesidades de sus clientes y su know how generado en más de 10 años de operación. Una de sus más importantes debilidades es la ausencia de una herramienta de gestión estratégica. La propuesta de un nuevo plan estratégico para ORION GPE, definiendo previamente su matriz FODA, dirige los esfuerzos centrales al diseño e implementación del Tablero de Control Estratégico (Balanced Scorecard), en sus objetivos estratégicos, con indicadores financieros y no financieros, metas e iniciativas estratégicas en sus cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. La propuesta del plan estratégico establece la filosofía estratégica de ORION GPE y define su matriz FODA, para poder plantear sus objetivos corporativos y su plan de comercialización y operaciones. Con esta base se propone el diseño e implementación del sistema de control estratégico, bajo la herramienta del Balanced Scorecard (BSC). Estamos convencidos que el diseño e implementación de este modelo de gestión estratégica del BSC permitirá a la Gerencia de ORION GPE tomar mejores decisiones que les permitan lograr mejores resultados empresariales. / The main goal of this research work is to propose, design and implement a Strategic Control System for ORION GPE, a company specialized in training in management systems. The external analysis allowed us to identify several opportunities for corporate growth, as well as the principal threats (strong competition in a local market). Among its main strengths is the flexibility to adapt to the necessities of its clients and its know-how that was generated during more than 10 years of operation. One of its important weaknesses is the absence of a strategic management tool. The proposed strategic plan establishes the strategic philosophy of ORION GPE and defines its SWOT matrix, in order to be able to define its corporate objectives and its operational and sales plan. Based upon this, the proposal is to design and implement a strategic control system, using the Balanced Scorecard (BSC) tool. We are convinced that the design and implementation of this strategic management model of the BSC will allow management of ORION GPE to make better decisions that will allow the company to achieve better corporate results. / Trabajo de Investigación

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Las empresas que se manejan en el ámbito de las comunicaciones mediante los así llamados, “Centros de Conferencias”, constituyen en Chile un mercado menor con muy pocos actores que explotan en forma puntual este rubro. Aunque tal vez podemos hablar de un mercado incipiente, no por eso deja de ser demandado, pues se hace cada vez más necesario contar con lugares adecuados que permitan que las empresas convoquen a su personal o divulguen sus proyectos. Serán por lo general, empresas de carácter privado, o incluso, organismos públicos quienes competirán en algunos casos por su utilización para llevar a cabo la ejecución de capacitaciones, seminarios y otros eventos que pueden tener distinta naturaleza: Por todo lo anterior, estos espacios están limitados por la oferta y la disponibilidad que presentan. Como recién mencionamos, estos espacios de divulgación de ideas han adquirido una fuerte demanda frente a una oferta siempre limitada, ubicándose muchos de ellos en las sedes de grandes cadenas de hoteles internacionales, quiénes de alguna manera logran suplir precariamente esta carencia del mercado. Dentro de esta actividad casi restringida y especializada, nos ha llamado la atención el Centro de Conferencias “Rosa Agustina”, siendo a la fecha una de las instalaciones especializadas más grandes del país y que en su infraestructura e implementación logística, cumple con lo que las organizaciones requieren para desarrollar este tipo de eventos. Sin embargo, en cuanto a estructura de gestión, creemos que la Unidad de Negocios (UEN), específicamente el Centro de Conferencias, no cuenta con sistemas y modelos adecuados de Control de Gestión.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente trabajo de tesis tiene por objetivo general proponer a la Oficina Nacional de Emergencia del Ministerio del Interior y Seguridad Pública de Chile (ONEMI), un sistema de control de gestión idóneo para hacer frente a los nuevos desafíos institucionales que demanda la ciudadanía, como así también, efectivo a la hora de administrar de manera eficiente el aumento de recursos y mayor complejidad que adoptó la Institución con posterioridad al terremoto y tsunami del pasado 27 de febrero de 2010. Para desarrollar la propuesta fue preciso en primer lugar realizar un ajuste a las definiciones estratégicas de la Institución, a fin de asentar las bases del alineamiento organizacional hacia los nuevos desafíos institucionales. Lo anterior, se realizó bajo un riguroso análisis del entorno interno y externo a la Institución que finalizó posteriormente con un análisis acabado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Posteriormente para el proceso de formulación de la estrategia y considerando que este proceso es esencial para el establecimiento del sistema de control de gestión, se adoptó la metodología de formular y efectuar el seguimiento y control de la estrategia en función de la metodología del Cuadro de Mando Integral, propuesto por los autores Kaplan y Norton (2008). Ahora bien, dado que la Institución es un Servicio público del Estado, la metodología se propuso con ciertas modificaciones que son propias a las organizaciones públicas y sin fines de lucro, en este sentido y a propia sugerencia de los autores, el modelo propuesto focaliza su énfasis en relevar la importancia de la perspectiva de beneficiarios o comunidad, por sobre el resto de las otras perspectiva, siendo la financiera la más común y preponderante entre las organizaciones con fines de lucro. El trabajo concluye con una propuesta de esquema de incentivo adecuada tanto a la realidad institucional, como a los instrumentos de gestión que dispone el Estado para el sector público chileno en materia de incentivos y alineamiento hacia los objetivos institucionales.

Tesis para optar al grado de Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Mención Mecánica / El presente trabajo para optar al título de magíster en ciencias de la ingeniería, mención mecánica radica en el diseño, fabricación y caracterización de una población heterogénea de robot modulares blandos. Cada robot modular es capaz de realizar un movimiento único y que en conjunto logran realizar tareas más complejas y complicadas. Cada diseño posee una característica propia la cual logra que el comportamiento de cada robot modular blando sea completamente diferente a otro. Principalmente se utiliza una fibra idealmente no extensible para impedir o guiar la expansión en ciertas direcciones logrando que el robot tenga la capacidad de rotar, de inclinar, de deslizar o de expandir en una dirección o en dos direcciones. Todos los robot modulares son simulados en un software de elementos finitos y dinámica de fluido computacional con las propiedades de un material tipo hiperelástico y un material idealmente inextensible, los cuales son sometidos a un procedimiento de presurización y despresurización controlado para observar su comportamiento e.g. su desplazamiento, deslizamiento o rotación. La fabricación de cada robot modular es realizado utilizando el método llamado litografía blanda, el cual se usa un tipo de elastómero que dentro de sus características se destacan su gran capacidad expansiva y su resistencia a la rotura. Esta silicona es depositada en moldes generadas por impresión 3D con el método llamado modelado por deposición fundida el cual es un proceso de fabricación utilizado para el modelado de prototipos y la producción a pequeña escala. Se ha realizado una comparación entre los datos adquiridos mediante las simulaciones y los datos empíricos obtenidos en base a las pruebas hechas de presurizado y despresurizado. Se adquieren el error estándar del comportamiento controlado que presenta cada módulo mediante su desviación estándar dividida por la raíz cuadrada del número de repeticiones. En esta tesis se ha podido concluir que la población de robots modulares blandos presenta un gran potencial para ser utilizados en variadas áreas de la investigación, gracias a su versatilidad para lograr diferentes configuraciones en su sistema logrando así una amplia gama de movimientos.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / Gases Multinacionales Chile S.A. es una filial del Grupo Gases Mundiales, empresa líder en la producción y comercialización de gases del aire para sectores industriales, salud y medio ambiente, entregando un servicio completo avalado por su presencia en más de 75 países y sus más de 100 años de experiencia en el rubro. Las operaciones comerciales se inician a principios de los años ‘90 como filial dependiente de Gases Multinacionales Brasil. A partir del año 2005 comienza a operar como una filial directa del grupo, la cual ya comercializa un catálogo completo de gases capaz de entregar el conjunto de servicios relacionados; logrando con ello, imponer el sello del Grupo basado en una atención personalizada con soluciones innovadoras, con respuestas rápidas y orientadas a las necesidades específicas de cada cliente. Para efectos de la presente tesis se define a la filial en Chile como la Unidad Estratégica de Negocio estudiada; ahora bien, para introducir en su análisis se menciona que el Core de la empresa es la venta de gases, los cuales son producidos y distribuidos en tres formatos principalmente: .‐ Plantas de producción exclusivas que abastecen gases líquidos a través de cañerías. .‐ Gases en formato líquido que se abastecen en tanques acumuladores ubicados en las dependencias de los clientes. .‐ Gases en formato gaseoso que se abastecen a través de cilindros, termos y equipos autónomos de distintas capacidades. La diferencia principal entre los mencionados formatos está asociada al volumen de consumo que son requeridos en las aplicaciones de los clientes; considerando además que cada formato de aplicación conlleva una gama de servicios complementarios que son suministrados adicionalmente a los clientes, entre ellos: .‐ El cobro de arriendo por los envases y equipos en uso (cilindros, termos, tanques). .‐ El cobro por el transporte de los productos.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente estudio fue realizado en Élogos, empresa privada que se dedica a la consultoría, formación y capacitación, y consiste en la propuesta de un sistema de control de gestión que ayude a mejorar la actual gestión a través de una nueva relación entre las distintas funciones que realizan los departamentos y de los énfasis propuestos por la dirección, pues se ha descubierto que los planes que define la alta dirección no se comunican de manera adecuada, lo que dificulta su implementación por parte de los colaboradores. Además, la actual gestión se centra fundamentalmente en el logro de objetivos financieros de corto plazo, y ello no permite una mirada de largo plazo. En este escenario de alta competencia y cambios rápidos surge la necesidad de contar con un sistema de control de gestión que permita comunicar la estrategia a todos los niveles de la empresa y alinear los desempeños individuales con los objetivos de la organización, pues está comprobado que cuando los colaboradores tienen claridad de cuáles son los objetivos y planes que se persiguen, es más fácil alinearlos para que ejecuten la estrategia. Al mismo tiempo, este proyecto tiene como objetivo diseñar un sistema de gestión de tres etapas para la empresa como un todo, considerándola como unidad estratégica de negocios, y está dirigido a la alta dirección. En la primera etapa, llamada de formulación de la estrategia, como resultado de un análisis estratégico, se identifican los elementos que permiten definir los atributos de la propuesta de valor, y ellos son:  Variedad de productos.  Desarrollo de productos a la medida.  Rápida respuesta a los requerimientos. A partir de los atributos de la propuesta de valor se definen los ejes estratégicos que facilitan la gestión de la estrategia al dividirla en los procesos más importantes, los cuales son:  Continuidad de la operación.  Consolidación en clientes.  Crecimiento en nuevos mercados y clientes.  Fortalecimiento de la cultura laboral. Estos ejes apuntan a entregar una consultoría y capacitación pertinente a las necesidades del cliente, mejorando la comunicación entre departamentos y logrando un crecimiento en nuevos clientes y mercados, y gestionar adecuadamente las relaciones entre departamentos y colaboradores. En la segunda etapa, llamada de desarrollo de la estrategia, se plantea el modelo de negocios de la empresa y se hace un análisis de sus elementos más importantes. En esta fase se propone el mapa estratégico, que permite comunicar la estrategia a todos los niveles organizacionales, la que se centra en los cuatro ejes estratégicos con los que se busca aumentar la satisfacción del cliente y capturar nuevos clientes y nuevos mercados. Estos elementos permitirán asegurar la autonomía financiera y el desarrollo sostenible de la empresa. También se propone el cuadro de mando integral, que incluye indicadores financieros y no financieros, que permite evaluar la ejecución de la estrategia. Finalmente, se proponen tableros de control para algunas unidades seleccionadas, como la gerencia comercial, que es la responsable de la comercialización de los productos y servicios y de capturar nuevos clientes y mercados, y la gerencia operacional, a cargo de dar solución y rápida respuesta a los requerimientos de los clientes. Dichos tableros permiten desplegar los objetivos estratégicos a las áreas donde se ejecuta la estrategia. En la tercera etapa, llamada de alineamiento estratégico, se propone un sistema de gestión de desempeño (SGD) que entregue los lineamientos respecto de cómo realizar las evaluaciones de las metas individuales, definiendo a los responsables de su ejecución, plazos, tiempos para la retroalimentación y una evaluación final, terminando, como última etapa, que se desprende de la tercera, con el esquema de incentivos, que tiene como objetivo alinear los desempeños de las gerencias y de los colaboradores con la estrategia. Es importante señalar que una organización que diseñe e implemente un sistema de control de gestión tiene más posibilidades de obtener niveles superiores de cumplimiento de la estrategia y de lograr un éxito sustentable en el largo plazo, al incluir indicadores no financieros que permiten predecir el desempeño financiero futuro (Kaplan y Norton, 2008). El contar con herramientas de fácil comprensión para comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, con indicadores que hagan posible medir el nivel de cumplimiento de la implementación de las estrategias y un sistema de gestión de desempeño que apoye en la evaluación de cada colaborador, culminando con un esquema de incentivos que permita alcanzar los desempeños esperados, ayuda al cumplimiento de los objetivos definidos por la dirección, incentivando a que los colaboradores trabajen en base a una visión y misión conocidas y compartidas por todos, lo que permite asegurar la continuidad del negocio en el largo plazo.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / El presente informe tiene como objeto aplicar un modelo de gestión, sobre la base de Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), en la unidad organizativa “Escuela de Ingeniería en Información y Control de Gestión (IICG)”, dependiente de la Sede Puerto Montt, de la Universidad Austral de Chile (UACh). La Universidad Austral de Chile, a nivel corporativo, cuenta con un CMI como herramienta de gestión desde el año 2004. Esto facilita el proceso de diseño de un CMI para la Escuela, no obstante la herramienta no ha sido implementada en todas las unidades organizativas, y su uso ha sido a nivel parcial y en forma centralizada. La fijación de los pilares estratégicos de la “Unidad” (Escuela de IICG) solo fue posible, una vez realizada una revisión crítica constructivista de los pilares superiores, es decir, de la Rectoría (Principal), que representa a la Universidad y además a la Sede. Este procedimiento permitió alinear cada una de las visiones y misiones de las unidades organizativas, logrando consensuar un umbral y un horizonte comunes para los cuatro niveles (Principal, Sede, Unidad, y las unidades organizativas de apoyo). El proceso anterior permitió la creación de la Misión y Visión de la “Escuela de IICG”, los cuales se presentan a continuación: Misión: “Somos una carrera universitaria, dirigida a estudiantes del sur de Chile, que forma profesionales con Estatus y alta Empleabilidad en materias de negocios y tecnologías”. Visión: “Para 2018, estar entre las dos principales carreras de Ingeniería en Información y Control de Gestión de Chile, según los años de acreditación de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).”. El siguiente paso demandó un análisis externo (oportunidades y amenazas) e interno (fortalezas y debilidades) de la Escuela. En el primero, se construyó un análisis PESTEL (las 5 Fuerzas de Porter) y Posición Competitiva; y en lo interno, se construyó la Cadena de Valor de Porter y los Factores Críticos de Éxito. Cada uno de los análisis construidos permitió identificar los elementos principales y constitutivos de la matriz FODA. Elementos que a su vez se llevaron a un matriz MAFE, Ponce (2006), que se utilizó para identificar los objetivos estratégicos que serán parte del mapa estratégico de la Escuela de Ingeniería en Información y Control de Gestión, Kaplan y Norton (2008). Los objetivos estratégicos son clasificados bajo cuatro perspectivas: sustentabilidad (financiera), destinatarios, procesos internos y recursos. La perspectiva “destinatarios” representa la propuesta de valor: “Nuestros procesos formativos generan profesionales con Estatus y con alta Empleabilidad, distinguiéndonos entre los mejores Ingenieros en Información y Control de Gestión del país” En esta dimensión se identificaron dos objetivos o atributos: “Estatus” y “Empleabilidad”. Los dos atributos identificados en la propuesta de valor de la Escuela de IICG, representan lo valorizado por los destinatarios (estudiantes y los empleadores). Posteriormente se procedió a analizar el servicio desde la perspectiva de un modelo de negocios, Magretta (2002), utilizando el modelo CANVAS. A través de esta metodología, se identificó cómo cada dimensión (ocho de las nueve) aportaba a la “propuesta de valor” (novena dimensión), es decir, cómo cada dimensión impactaba en los atributos identificados. La investigación continuó con el proceso de alineamiento vertical de las unidades organizativas, la Principal, Sede, la Unidad, y las unidades organizativas de Apoyo. Para ello se utilizó la técnica de desdoblamiento, según Neriz, Ramis y Bull (2005). Esto permitió alinear correctamente cada objetivo estratégico de la Escuela con las unidades organizativas superiores. Se identificaron los ejes estratégicos donde la Unidad estaría presente y cómo las unidades de apoyo contribuirían a alcanzar la estrategia. Cada objetivo estratégico de la Escuela se asoció con indicadores de causa y efecto, vitales para impulsar el logro de la estrategia. A su vez, se establecieron metas e iniciativas para cada indicador. Ello derivó en un diccionario de indicadores, Niven (2003). Tanto objetivos como iniciativas fueron relacionados para ver su grado de priorización en la implementación del CMI. Finalmente, el informe determinó tres procesos claves para alinear los empleados de la Escuela de Ingeniería en Información y Control de Gestión: a) Comunicar e impartir educación sobre la estrategia a los empleados; b) Relacionar los objetivos personales y los incentivos de los empleados con la estrategia; y c) Alinear los programas de desarrollo y capacitación del personal a fin de proporcionar a los empleados los conocimientos, habilidades y competencias que necesitan para ayudar a implementar (desplegar) la estrategia.