<p>Performance Management är en process som syftar till att säkerställa att alla inom en organisation arbetar i samma riktning. Detta uppnås genom att öka tydligheten kring organisationens strategiska mål samt koppla dessa till medarbetarens individuella mål. Vidare är det viktigt att kommunicera vad som förväntas av medarbetarna i termer av arbetsprestationer samt hur detta skall uppnås för att lyckas med uppdraget att minska gapet mellan medarbetares arbetsprestationer och ledningens ambitioner (Armstrong & Baron, 2005).Uppsatsens övergripande syfte är att undersöka vilka erfarenheter ledare inom det multinationella telekom- och IT-företaget Logica har av att arbeta med Performance Management samt vilka delar av implementeringen som har varit lätta respektive svåra att genomföra. Vidare vill jag undersöka hur organisationen ytterligare kan förstärka arbetet med Performance Management-processen baserat på ovanstående.Den empiriska undersökningen har genomförts med kvalitativ metod i form av tre stycken fokusgruppintervjuer med ansatsen Experiential Focus Group. Som komplement till fokusgruppintervjuerna har analys av interna dokument som beskriver Performance Management-processen inom Logica, genomförts.Resultatet av undersökningen visar att ledarnas upplevelser av Performance Management-processen varierar beroende på vilken typ av arbetsgrupp man är ledare för. Trots viss problematik vid översättning av processens aktiviteter kopplade till målsättning, utvärdering, uppföljning och feedback till ett svensk arbetssätt, upplever ledarna att processen är ett stöd i ledarskapet. Detta med anledning av att den gör bedömningen av arbetsprestationer mer rättvis samt skapar möjligheter till ökad kommunikation med medarbetare kring personliga och organisatoriska mål.</p>

Performance Management är en process som syftar till att säkerställa att alla inom en organisation arbetar i samma riktning. Detta uppnås genom att öka tydligheten kring organisationens strategiska mål samt koppla dessa till medarbetarens individuella mål. Vidare är det viktigt att kommunicera vad som förväntas av medarbetarna i termer av arbetsprestationer samt hur detta skall uppnås för att lyckas med uppdraget att minska gapet mellan medarbetares arbetsprestationer och ledningens ambitioner (Armstrong &amp; Baron, 2005).Uppsatsens övergripande syfte är att undersöka vilka erfarenheter ledare inom det multinationella telekom- och IT-företaget Logica har av att arbeta med Performance Management samt vilka delar av implementeringen som har varit lätta respektive svåra att genomföra. Vidare vill jag undersöka hur organisationen ytterligare kan förstärka arbetet med Performance Management-processen baserat på ovanstående.Den empiriska undersökningen har genomförts med kvalitativ metod i form av tre stycken fokusgruppintervjuer med ansatsen Experiential Focus Group. Som komplement till fokusgruppintervjuerna har analys av interna dokument som beskriver Performance Management-processen inom Logica, genomförts.Resultatet av undersökningen visar att ledarnas upplevelser av Performance Management-processen varierar beroende på vilken typ av arbetsgrupp man är ledare för. Trots viss problematik vid översättning av processens aktiviteter kopplade till målsättning, utvärdering, uppföljning och feedback till ett svensk arbetssätt, upplever ledarna att processen är ett stöd i ledarskapet. Detta med anledning av att den gör bedömningen av arbetsprestationer mer rättvis samt skapar möjligheter till ökad kommunikation med medarbetare kring personliga och organisatoriska mål.

Bakgrund och forskningsgap: I en föränderlig värld och med påverkan av covid-19, upptäcktes ett fenomen kring vilka förutsättningar som fanns och hur HR hanterat utmaningar som uppkommit, i samverkan med ledningen. Tidigare forskning om området ansågs otillräcklighet vilket skapade ett intresse för att undersöka det närmare. Syfte och forskningsfrågor: Syftet är att uppnå en djupare förståelse för hur HR kan skapa bättre förutsättningar inför oplanerade förändringar, genom att undersöka hanteringen av covid-19. För att kunna nå detta undersöks hanteringen av covid-19 med stöd av två forskningsfrågor som syftar till att beskriva arbetsrelaterade förändringar för HR-anställda och förklara hur HR upplever att samverkan med ledningen har varit under krishanteringen. Metod: Empiri samlas in genom tio kvalitativa och semistrukturerade videointervjuer med HR-anställda inom åtta organisationer. Empirin behandlas på en induktivt sätt och transkriberas, sorteras, presenteras och analyseras med ett fokus på att förmedla deltagarnas röster. Med den nyfunna kunskapen kunde en ny modell skapas angående hantering av oplanerade förändringar. Analys: Genom en tematisk analys av empirin framkom att vissa förutsättningar saknades för organisationerna och att HR-avdelningarna upplevt en hög arbetsbelastning och förändrade arbetssätt. Ledningens ställningstaganden under krishanteringen, organisationens vana av förändring och samverkan mellan HR och ledningen visade ha stor betydelse för hanteringens utfall. Teoretiska begreppet VUCA och Lewins trestegsmodell knyts an till de upplevelser som beskrivs för att utveckla analysen.  Slutsats: Baserat på empirin och de teoretiska anknytningarna utformas en modell för hur bättre förutsättningar kan skapas för hanteringen av framtida oplanerade förändringar.  kan hanteras, som fyller forskningsgapet och därmed uppnår syftet för studien.

Det är inte svårt att hitta ord och fraser med oklar eller otydlig innebörd i organisationers strategiska processer. Dessa kan påverka hur ledarskapet uppfattas, hur beslut tas och hur processer implementeras. HR har möjlighet att påverka relationen mellan medarbetare och chefer men HR’s språk är idag outforskat. Därför ämnar denna studie utforska användningen av dessa oklara och otydliga ord och fraser i en HR-kontext. I vår studie benämns oklara och otydliga ord och fraser som buzzwords, och HR-kontexten avser HR som ledning och styrning.  Studien har ett induktivt förhållningssätt där en fallstudie har ramat in buzzwords inom en HR-kontext. Empiri samlades in med hjälp av semistrukturerade intervjuer och en kvalitativ dokumentundersökning, då vi menar att buzzwords är socialt konstruerat av människor i HR- kontexten. Därefter genomfördes en tematisk analys med ett tolkande synsätt som skapade teman för att strukturera vårt utforskande. Dessa 4 teman tolkades sedan i relation till en kvalitativ teoretisk förankring.  I första temat framgår det att ett slutgiltigt lexikon för buzzwords inte finns, men att buzzwords går att dela upp i olika användningsområden kopplade till olika HR-processer. Nästa tema symboliserar olika syner av buzzwords som avgör om det behöver hanteras eller inte. Det tredje temat beskriver varför buzzwords används i HR-kontexten och här kopplas buzzwords till retorikens behov av att behöva övertala, buzzwords är då antingen ett verktyg eller ett krav. Slutligen fann vi att det är lätt att dribbla bort sig själv genom buzzwords om HR inte förstår sin verksamhet.  Svaret på vårt utforskande syfte symboliserar hur frågor kring vad, hur, när och varför buzzwords används i HR-kontexten, vilket ger mer klarhet i organisationers fina men otydliga språk. / It is not hard to find words and phrases with an unclear or inexplicit meaning in organization’s strategical processes. These can impact how the leadership is perceived, how decisions are made and how processes are implemented. HR has the opportunity to influence the relationship between managers and employees, but the language of HR is unexplored today. Therefore, the purpose of this study is to explore the usage of unclear of inexplicit words and phrases in an HR-context. In our study, unclear and inexplicit words is defined as buzzwords, and the HR-context refers to HR as management and control.  This study has an inductive approach where a case study helped us to frame buzzwords in an HR- context. Empiri has been gathered with the help of semi-structured interviews and a qualitative document-investigation, since we mean that buzzwords are socially constructed by people in the HR- context. Thereafter, we did a thematic analysis with an interpretive approach which created themes to be able to structure our exploring. These four themes were interpreted in relation to a qualitative theoretical grounding.  In the first theme it appears that there is no final lexicon for buzzwords, but that buzzwords can be divided into different kinds of areas of application linked to different HR-processes. The next theme symbolizes different views of buzzwords which decides if it needs to be dealt with or not. The third theme describes why buzzwords is used in the HR-context and here buzzwords are linked to the rhetoric’s need to persuade, buzzwords are then rather a tool or a demand. Finally, we found that it is easy to dribble yourself away by using buzzwords if HR does not understand one’s organization.  The answer to our exploring purpose symbolizes how questions about what, how, when and why buzzwords are used in the HR-context, which gives more clarity in organization’s nice but unclear language.

Föreliggande studie har som avsikt att förtydliga för intresserade allmänhet, forskare eller andra yrkesinriktningar vad det strategiska HR-arbetet innebär samt identifiera utvecklingsområden för HR-strateger. Syftet med studien är därför att undersöka vad det strategiska HR-arbetet egentligen är eller kan vara och hur detta tillämpas på olika arbetsplatser i Sverige, samt hur det förhåller sig till den operativa sidan av HR-arbetet. Frågeställningarna utgår från studiens HR-personal som anser sig arbeta med strategisk HR, för att undersöka deras upplevelser av det strategiska arbetet. Studien baseras på en kvalitativ ansats bestående av transkriberat intervjumaterial, totalt intervjuades tio informanter som arbetar både inom offentlig och privat sektor, och i större och mindre verksamheter. Materialet har analyserats utefter nyinstitutionell samt institutionell teori med hjälp av begreppen, isomorfism, legitimitet, särkoppling samt institutionalisering. Resultatet visar att organisering är en förutsättning för det strategiska arbetet samt att HR-strateger bevakar trender för att möta samhällets krav och därmed få legitimitet. Resultatet visar vidare att skillnaden och därmed gränsen mellan operativt och strategiskt arbete är inte tydlig, dock har det operativa arbetet visat sig vara mer kortsiktig medan strategiskt arbete har visat sig vara mer långsiktig. Resultatet visar även motsättningar mellan operativt och strategiskt arbete. Slutsatsen är att strategisk HR behöver leda till aktivitet för att ge värde till organisationer, vilket däremot inte alltid är fallet enligt empirin, samt att HR-strateger behöver ha en större förståelse i personalens styrkor och svagheter för att skickligare utveckla strategier.

Bakgrund: De senaste tjugo åren har HR-rollen fått en mer strategisk inriktning men inte haft en stark position i ledningsgruppsmöten. HR-chefer, framförallt inom den privata sektorn, kan känna sig marginaliserade i ledningsgruppsmöten. Deras deltagande i dessa möten kan vara utmanande eftersom de inte alltid får lika stort utrymme som de andra medlemmarna. Det kan bero på att det finns en okunskap och ett ointresse hos de övriga medlemmarna i ledningsgruppen om hur HR-chefen kan bidra strategiskt. Även om HR-chefen blivit tilldelad en stol vid ledningsgruppsmöten kan deltagandet ändå vara tufft. En stol vid ledningsgruppsmöten behöver inte betyda att funktionens frågor blir prioriterade.  Syfte: Studiens syfte är att skapa en förståelse om hur HR-chefen kan stärka sin strategiska roll i ledningsgruppsmöten. Studien riktar främst in sig på HR-chefer inom privat sektor som arbetar i olika branscher. Metod: I studien användes en kvalitativ metod där studiens författare genomförde åtta semistrukturerade intervjuer med olika HR-chefer inom den privata sektorn. HR-cheferna som intervjuades arbetar inom olika branscher och har flera års erfarenhet av HR-arbete. Samtliga HR-chefer som deltagit i studien är medlemmar i verksamhetsledningen och har varit det sedan flera år. En abduktiv ansats användes för att hitta kopplingar mellan det teoretiska och det empiriska materialet.  Slutsats: Studiens slutsats blev att HR-chefers strategiska roll kan stärkas på flera olika sätt. Dels kan HR-chefen själv stärka rollens position och dels kan den stärkas beroende påandras uppfattning och inställning till rollen. Den kan också stärkas av faktorer som HR-chefen inte kan kontrollera, som exempelvis digitaliseringen / Background: For the past twenty years, the HR role has taken a more strategic focus but has not had a strong position in management team meetings. HR managers, especially in the private sector, can feel marginalized in management team meetings. Their participation in this kind of meetings can be challenging since they do not always get as much space as the other members. This may be because there is an ignorance and a lack of interest on the part of the other members of the management team about how the HR manager can contribute strategically. Even if the HR manager has been assigned a chair at management team meetings, participation can still be tough. A chair at the management team meetings does not mean that the function's issues are given priority. Purpose: The purpose of this study is to create an understanding of how the HR manager can strengthen their strategic role in management team meetings. The study mainly focuses on HR managers in the private sector who work in different industries. Method: The study used a qualitative method where the study's authors conducted eight semi-structured interviews with various HR managers in the private sector. The HR managers who were interviewed work in different industries and have several years of experience in the HR function. All HR managers who participated in the study are members of the management team and have been for several years. An abductive approach was used to find connections between the theoretical and the empirical material. Conclusion: The study concluded that the strategic role of HR managers can be strengthened in several different ways. On the one hand, the HR manager themselves can strengthen the role's position and on the other hand, it can be strengthened depending on others' perception and attitude to the role. It can also be strengthened by factors that the HR manager cannot control, such as digitalisation.