El presente trabajo desarrolla el plan estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes dentro de un horizonte de 10 años. Para su elaboración se ha usado el modelo propuesto por el doctor Fernando D’Alessio, lo cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir a la institución en una entidad competitiva, y con una oferta de productos y servicios financieros rentables y socialmente responsables, a fin de satisfacer las necesidades actuales y potenciales de personas naturales, medianas, pequeñas y microempresas, de tal modo que la entidad se convierta en el principal aliado de su crecimiento y en la construcción de un futuro próspero para sus familias, organizaciones y la sociedad. Actualmente, la organización es reconocida como una entidad confiable, solvente, y como una alternativa de apoyo al desarrollo empresarial, principalmente del segmento rural, sin embargo, mantiene desafíos importantes en relación a la agresiva competencia en el sector microfinanciero, al crecimiento de los índices de morosidad, al tamaño de sus operaciones, a su capacidad de respuesta frente a la competencia y de influir en el mercado, a la concentración relativa de sus colocaciones, a los importantes niveles de rotación de personal, y a la escasez de cuadros con perfiles adecuados. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron cinco Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) reducir el índice de morosidad; (b) incrementar los ratios de rentabilidad; y (c) reducir los gastos operativos de la CRAC Los Andes, y con ello alcanzar la visión deseada de la institución. Asimismo, se plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto / The present work develops the strategic plan of the Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes within a period of 10 years. To elaborate the present work, we have used the model proposed by Dr. Fernando D’Alessio, which has allowed us the propose a vision focusing mainly on making the company turn into a competitive one, offering profitable and socially responsible financial services in order to satisfy the present and future needs of individuals, medium, small and micro enterprises, so that the company becomes the principal ally of this growth and help build a prosperous future for their families, organizations and the society. At present, the organization is known as a reliable and creditworthy business, as well as well as an alternative support of business development, principally in the rural area. Nevertheless, it still faces important challenges concerning the aggressive competition in the microfinance sector, the increase in the late payment ratio, the size of its operations, its capacity to respond to competition and to influence the market, the relatively high concentration of its placements, the important level of personnel rotation, and the lack of qualified workers. As a result of the strategic process, five long-term objectives (LTO) were determined in order to: a) reduce the ratio of late payment, b) increase the levels of profitability, and c) reduce the operating expenses of the CRAC Los Andes, and by doing so, finally reach the desired vision of the institution. Additionally, we have planned to implement a balanced scorecard, which will let us control the accomplishment and measure the results of each of the proposed short-term objectives

En la presente tesis se describe la elaboración de un Plan Estratégico para la organización Caja Rural de Ahorro y Crédito Raíz S.A.A. (en adelante “Raíz”) para el periodo 2021 al 2025. Esta empresa es una entidad financiera con una expectativa de crecimiento acotada, que congruentemente guarda relación con su moderada participación en el mercado financiero. No obstante, respecto al mercado que corresponde con las cajas rurales es una de las empresas líderes del sector. A pesar de su relativa corta vida, desde el año 1999 Raíz se ha mostrado financieramente sólida. Esta fortaleza ha permitido la elaboración del presente plan estratégico propuesto. El desarrollo de este planeamiento involucró el uso de diferentes y variadas herramientas de análisis y de decisión con la finalidad de obtener una serie de estrategias enfocadas en los objetivos de largo plazo y estos, a su vez, en la Visión propuesta. Por lo anterior, primero se revisaron los lineamientos estratégicos básicos que norman a la organización, los cuales son: Visión, Misión, Valores y Código de Ética de Raíz. Considerando los nueve componentes planteados por D’Alessio (2015), se encontró que estos lineamientos no estaban completamente adaptados a las circunstancias actuales, por lo que, se han planteado nuevos lineamientos que guardan congruencia con la estrategia planteada. Posteriormente, se procedió a realizar un análisis del contexto externo e interno, tanto del país como de la propia empresa. Para este análisis del contexto se ha delimitado un universo de empresas del sistema financiero que incluyen a las financieras, cajas rurales y cajas municipales. Además, el Análisis FODA permitió dilucidar las cinco fortalezas y las cinco debilidades de Raíz sobre las que se cimentará la aplicación de las estrategias. Del mismo modo, se analizó el entorno competitivo donde opera Raíz, obteniendo los factores clave de éxito; desprendiéndose cinco oportunidades y cinco amenazas, que han permitido detectar los factores claves de éxito. Por lo tanto, estos han contribuido a idear las estrategias englobadas en cuatro lineamientos: el desarrollo de mercados, creación de nuevos productos, procesos y marketing. Así, se ha determinado las siguientes estrategias: (a) incrementar colocaciones a clientes actuales mediante nuevos productos, (b) incrementar cartera con clientes nuevos implementando oficinas en nuevas localidades, (c) implementar evaluaciones rápidas de riesgos crediticios del cliente con inteligencia artificial, (d) potenciar el marketing de Raíz con campañas de comunicación efectiva para el mercado objetivo, (e) desarrollar una plataforma digital para el 100% de productos, (f) crear productos específicos para la atención de eventos fortuitos, y (g) diversificar los canales de atención en regiones donde actuamos. Las mismas que conducirán a alcanzar los siguientes objetivos a largo plazo: (a) al 2025 superar los mil millones de soles en colocaciones de créditos directos. A diciembre de 2019, las colocaciones de Raíz fueron de 760 millones de soles, (b) al 2025 incrementar el ROE de Raíz a 4% considerando que el ROE promedio 2014-2018 fue 2.38%, (c) al 2025 reducir la morosidad de los créditos en un punto porcentual respecto a diciembre de 2019 que fue 6.94%, (d) al 2025 lograr que el 50% de créditos sea a través de una plataforma digital. Raíz no posee en la actualidad este tipo de oferta; y (e) Al 2025 alcanzar un Net Promoter Score (NPS) de 7. Actualmente Raíz no ha implementado este indicador. Finalmente, se han establecido un conjunto de objetivos de corto plazo, que permitirán el monitoreo y control de las actividades que sean necesarias para alcanzar los resultados esperados. / This thesis describes the preparation of a Strategic Plan for the organization Caja Rural de Ahorro y Crédito Raíz S.A.A. (hereinafter “Raíz”) for the period 2021 to 2025. This company is a financial institution with a limited expectation of growth, which is consistently related to its moderate participation in the financial market. However, regarding the market that corresponds to rural savings banks, it is one of the leading companies in the sector. Despite its relatively short life, since 1999 Raíz has been financially sound. This strength has allowed the preparation of this proposed strategic plan. The development of this planning involved the use of different and varied analysis and decision tools in order to obtain a series of strategies focused on long-term objectives and these, in turn, on the proposed Vision. Therefore, the basic strategic guidelines that regulate the organization were first reviewed, which are: Vision, Mission, Values and Code of Ethics of Raíz. Considering the nine components proposed by D’Alessio (2015m), it was found that these guidelines were not completely adapted to current circumstances, therefore, new guidelines have been proposed that are consistent with the proposed strategy. Subsequently, an analysis was made of the external and internal context, both of the country and of the company itself. For this analysis of the context, a universe of companies in the financial system has been delimited, including financial companies, rural savings banks and municipal savings banks. In addition, the SWOT Analysis allowed us to elucidate the five strengths and the five weaknesses of Raíz on which the application of the strategies will be based. Similarly, the competitive environment where Raíz operates was analyzed, obtaining the key success factors; five opportunities and five threats were unleashed, which have allowed the detection of key success factors. Therefore, these have contributed to devising the strategies encompassed in four guidelines: market development, creation of new products, processes and marketing. Thus, the following strategies have been determined: (a) increase placements to current clients through new products, (b) increase portfolio with new clients by implementing offices in new locations, (c) implement rapid credit risk assessments of the client with artificial intelligence, (d) enhance Raíz marketing with effective communication campaigns for the target market, (e) develop a digital platform for 100% of products, (f) create specific products to deal with incidental events, and (g) diversify service channels in regions where we operate. The same that will lead to achieving the following long-term objectives: (a) by 2025 exceed one billion soles in direct credit placements. As of December 2019, loans of Raíz were 760 million soles, (b) to 2025 increase the RoE to 4% considering that the average ROE 2014-2018 was 2.38%, (c) to 2025 reduce the default of the credits in a percentage point with respect to December 2019 that was 6.94%, (d) to 2025 achieve that 50% of credits be through a digital platform. Raíz does not currently have this type of offer; and (e) By 2025, achieve a Net Promoter Score (NPS) of 7. Currently, Raíz has not implemented this indicator. Finally, a set of short-term objectives have been established, which will allow the monitoring and control of the activities that are necessary to achieve the expected results.

La determinación de la naturaleza jurídica de las Cajas Municipales en la actualidad es un problema que está acarreando un manejo deficiente de las Cajas Municipales, lo cual está generando una inestabilidad dentro de su administración puesto que al no estar reconocido su ámbito jurídico la encontramos envuelta en una serie de confusiones, pues bien el inicio de su falta de determinación se debe a la contraposición de normas, leyes y reglamentos que se dan en nuestra legislación, debido que al existir dicho cuestionamiento por su ámbito acarrea en la actualidad aspectos negativos que afectan el normal funcionamiento de una Caja Municipal, es por ello que nuestro objetivo principal es la determinación de su naturaleza jurídica y que ésta sea considerada una empresa de derecho privado, amparándonos para ello en la influencia que recibimos desde su creación por parte de la Agencia de Cooperación Alemana GTZ, la cual consideraba a la Caja Municipal como empresa privada, derivando de ello la reducción de la injerencia de los Concejos Municipales dentro de su administración, pues al ser reorganizada y transformada en sociedad anónima adquiere tal condición, asimismo porque el Estado se encuentra según nuestra Constitución Política prohibido de realizar actividad financiera, es por ello que gracias a estas consideraciones proponemos que se realice un reconocimiento expreso de las Cajas Municipales, es decir la determinación de su naturaleza jurídica considerándola una empresa de derecho privado, por ende como objetivo pretendemos la persecución del cumplimiento de la finalidad de dichas entidades que ha sido olvidada para seguir brindando subsidio a las personas que no cuentan con acceso al Sistema Financiero, así como brindar el apoyo social a la sociedad para su bienestar y mejora. / Trabajo de investigación

Esta tesis propone un plan estratégico para el año 2018, cuando el CMAC Microfinanzas S.A.C. logrará posicionarse entre los cuatro principales microfinanzas Instituciones del departamento de ayacucho. La importancia de las microfinanzas CMAC SACO. es que ha dado acceso al sistema financiero nacional un tipo particular de Cliente emergente como el micro o conocido principalmente como PYMES. Este plan estratégico tiene Comenzó con el establecimiento de la visión, la misión, los valores y la ética. Luego, el análisis. está hecho del entorno de microfinanzas en el país y el departamento de Ayacucho El análisis encontró seis oportunidades y ocho amenazas que influyen en el CMAC Microfinance S.A.C. Del análisis del sector microfinanciero y En la competencia, se obtuvieron diez factores clave de éxito. Además, el análisis interno de nueve Se obtuvieron siete puntos débiles de fortalezas. El desarrollo de estos tres análisis. Nos permitió identificar y entender los mecanismos de las microfinanzas. medio ambiente y proponer dos estrategias: (a) penetración de mercado, y (b) producto desarrollo. Esto le permite cumplir con la visión propuesta a través de cinco objetivos basados ​​en: (a) mayor cantidad de préstamos; (b) mayor participación de mercado; (do) mayor valor de la empresa; (d) menor nivel predeterminado; y (e) capacitación para revisores. Estos son los objetivos a corto plazo, que permitirán a CMAC Microfinance S.A.C Conducir continuamente la revisión, evaluación y control de los resultados. Significativamente CMAC Microfinance S.A.C. También debe actuar en el proceso de evaluación de crédito y El desempeño del gerente de cuenta para lograr el plan estratégico. / This thesis proposes a strategic plan for the year 2018, when the CMAC Microfinance S.A.C. will achieve position among the top four microfinance institutions of the department of Ayacucho. The importance of CMAC Microfinance S.A.C. is that it has given access to the domestic financial system a particular type of emerging client such as micro or known mainly as PYMES. This strategic plan has begun with the establishment of vision, mission, values, and ethics. Then, the analysis is made of the microfinance environment in the country and the department of Ayacucho. The analysis found six opportunties and eight threats that influence the CMAC Microfinance S.A.C. From the analysis of the microfinance sector and competition, ten key success factors were obtained. Also, the internal analysis nine seven weaknesses strengths were obtained. The development of these three analyses allowed us to identify and understand the mechanisms of the microfinance environment and propose two strategies: (a) market penetration, and (b) product development. These enable it to fulfill the vision proposed through five long-term goals based on: (a) increased amount of loans; (b) increased market share; (c) increased company value; (d) lower default level; and (e) training for reviewers. These are the short-term goals, which will allow CMAC Microfinance S.A.C to conduct continuously the review, evaluation, and control of the results. Significantly CMAC Microfinance S.A.C. must also act on the credit evaluation process and performance of the account manager to achieve the strategic plan.

El éxito del sector microfinanciero peruano es reconocido en el mundo como el mejor entorno para la inclusión financiera, sumado a esto, en las últimas décadas, en la denominada etapa de prioridad del marketing, el enfoque empresarial se centra en procurar la satisfacción de los clientes a través de la calidad de servicio como uno de sus principales factores de diferenciación. Teniendo en cuenta lo expuesto, y que, en general, a nivel local existe escasa información académica relativa a la medición de la calidad de servicios en el sector microfinanciero, se torna importante conocer y analizar la calidad de los servicios de créditos. El método elegido para este propósito, fue la aplicación del modelo SERVQUAL. Es así, que a partir de su adaptación al sector microfinanciero y su validación expuesta en presente documento, se procedió a la aplicación de 382 cuestionarios a clientes de créditos distribuidos de manera proporcional en las 13 agencias de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco ubicadas en la ciudad de Cusco. Los resultados logrados a través de análisis estadísticos permitieron concluir la existencia de un impacto significativo de cada una de las dimensiones contenidas en el modelo, en el resultado de la Calidad de Servicio. Adicionalmente, se identificaron las brechas de calidad en el servicio de todas las agencias estudiadas llegando a la conclusión que, en general, las expectativas de servicio de los clientes de créditos no son satisfechas por la empresa, dando lugar a una puntuación SERVQUAL negativa, especialmente en las dimensiones referidas a la capacidad de respuesta y confiabilidad. A partir de las conclusiones presentadas en el presente estudio se hicieron recomendaciones destinadas a mejorar la calidad de servicio en la empresa, como la agilización de procesos en el otorgamiento de créditos adoptando políticas lean, la estandarización de la información en todos los canales de atención, de manera que el cliente reciba información completa y oportuna, entre otras. / The success of the Peruvian microfinance sector is recognized in the world as the best environment for financial inclusion, added to this, in the last decades, in the so-called priority stage of marketing, the business focus is focused on ensuring customer satisfaction through the quality of service as one of its main differentiating factors. Taking into account the foregoing, and that, in general, there is scarce academic information at the local level regarding the measurement of the quality of services in the microfinance sector, it becomes important to know and analyze the quality of credit services. The method chosen for this purpose was the application of the SERVQUAL model. Thus, from its adaptation to the microfinance sector and its validation exposed in this document, we proceeded to the application of 382 questionnaires to credit clients distributed proportionally in the 13 agencies of the Municipal Savings and Credit Caja Cusco located in the city of Cusco. The results achieved through statistical analysis allowed concluding the existence of a significant impact of each of the dimensions contained in the model, in the result of Quality of Service. Additionally, quality gaps in the service of all the agencies studied were identified, reaching the conclusion that, in general, the service expectations of the credit clients are not met by the company, giving rise to a negative SERVQUAL score, especially in the dimensions referred to the capacity of response and reliability. Based on the conclusions presented in the present study, recommendations were made to improve the quality of service in the company, such as the streamlining of processes in the granting of credits by adopting lean policies, the standardization of information in all care channels, so that the client receives complete and timely information, among others.

Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa, conocida como Caja Arequipa, es una institución financiera peruana especializada en microfinanzas. Se constituyó como asociación sin fines de lucro por Resolución Municipal No 1529 del 15 de julio de 1985 al amparo del Decreto Ley No 23039 y su único accionista es el Municipio Provincial de Arequipa. Nace con el propósito de ofrecer servicios financieros a una parte de la población que no era atendida por la banca convencional, contribuyendo así a promover la inclusión financiera para pequeños y microempresarios en el país. El objetivo de la presente consultoría fue identificar el problema principal que no permite que la gestión de la gerencia de Productos Pasivos tenga mayor rentabilidad a raíz de pérdida de saldos o falta de captación de los mismos. Se emplearon diversas metodologías y herramientas para identificar el problema principal, el cual se identifica como " las pérdidas económicas a la que la institución estaría expuesta ". Además, se realizaron a cabo reuniones con la clave personal de la institución, lo que permitió identificar la causa raíz: " Procesos operativos y manuales los cuales inducen al error, además de generar pérdida de tiempo de los equipos involucrados en el proceso, falta de agilidad y demoras en la atención y adicionalmente en la falta de trazabilidad para la prospección de nuevos negocios y control de casos no exitosos y poco análisis de información y uso de data analytics ". La consultoría se centró en proponer un plan de solución para el problema identificado, y la alternativa más adecuada es la implementación de una plataforma que automatiza las aprobaciones de tasas para montos especiales de los depósitos a plazo, a la cual llamamos NEVOS. Para implementar esta alternativa, se prevé una inversión total de S/80,000, con una tasa de retorno de inversión del 241.25% y un Valor Actual Neto (VAN) de S/5,387,560.01 por lo que se recomienda la ejecución e implementación del proyecto propuesto. / Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa, known as Caja Arequipa, is a Peruvian financial institution specialized in microfinance. It was established as a non-profit association by Municipal Resolution No. 1529 of July 15, 1985 under Decree Law No. 23039 and its sole shareholder is the Provincial Municipality of Arequipa. Caja Arequipa was created with the purpose of offering financial services to a part of the population that was not served by conventional banking, thus contributing to promoting financial inclusion for small and micro entrepreneurs in the country. The objective of this consultancy was to identify the main problem that does not allow the management of Passive Products to have greater profitability as a result of loss of balances or lack of collection thereof. Various methodologies and tools were used to identify the main problem, which is identified as "the economic losses to which the institution would be exposed." In addition, meetings were held with the institution's personal code, which made it possible to identify the root cause: "Operational and manual processes which lead to error, in addition to generating loss of time for the teams involved in the process, lack of agility and delays in attention and additionally in the lack of traceability for the prospecting of new businesses and control of unsuccessful cases and little analysis of information and use of data analytics." The consultancy focused on proposing a solution plan for the identified problem, and the most appropriate alternative is the implementation of a platform that automates rate approvals for special amounts of term deposits, which we call NEVOS. To implement this alternative, a total investment of S/80,000 is expected, with an investment return rate of 241.25% and a Net Present Value (NPV) of S/5,387,560.01, therefore the execution and implementation of the proposed project is recommended.

El presente documento constituye un planeamiento estratégico para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo (en adelante Caja Trujillo), dedicada al segmento de cajas municipales, pero que desde el año 2016 ha perdido participación de mercado a pesar de que ha incrementado las colocaciones y las captaciones de fondos del público. Para final del 2018, la Caja Trujillo ocupaba la sexta posición en la industria de las cajas municipales de ahorro y crédito (CMAC), tanto en créditos como en obligaciones, y se propone al 2024 estar entre las tres instituciones principales. Para lograr esto, se deberá tener un incremento anual del 18.5% en colocaciones y del 15% en captaciones, lo cual será posible mediante la implementación de las siguientes estrategias: (a) penetrar en las zonas rurales con agentes autorizados, (b) desarrollar programas de educación financiera en colegios, para incentivar el ahorro y el manejo crediticio apropiado en niños y jóvenes; (c) implementar un plan de capacitación para uso de Home Banking y del aplicativo, dictados en las oficinas distribuidas a nivel nacional; (d) desarrollar servicio de alertas sobre pagos de cuotas de préstamos desde antes del vencimiento, y (e) desarrollar el mercado de Piura, Ica y Lima con estrategia multicanal que incluya oficinas. Estas estrategias surgieron al confrontar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, siendo además analizadas con distintas herramientas como la Matriz PEYEA y la Matriz BCG, entre otras. La implementación conjunta de las estrategias retenidas también permitirá reducir la tasa de morosidad e incrementar el rendimiento sobre el patrimonio (ROE), para lo cual será indispensable hacer uso eficiente de todos los recursos. Entendiendo que la Caja Trujillo es un ente social activo, se proponen prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE) enfocadas en difundir educación financiera a niños y jóvenes, así como a los clientes. Se recomienda la implementación inmediata de este plan estratégico, lo que corresponde al presidente del Directorio, a quien se entregará el documento. / This document constitutes a strategic planning for the Trujillo Municipal Savings and Credit Fund, dedicated to the local government financial institutions’ segment, but since 2016 it has lost market share despite the fact that it has increased the placements and fundraising of the public. By the end of 2018, Caja Trujillo occupied the sixth position in the CMAC industry, both in credits and obligations, and it is proposed to be among the three main institutions by 2024. To achieve this, an annual increase of 18.5% in loans and 15% in deposits should be achieved, which will be possible through the implementation of the following strategies: (a) penetrate rural areas with authorized agents, (b) develop programs for financial education in schools, to encourage savings and appropriate credit management in children and youth; (c) implement training workshops for the use of Home Banking and the application, dictated in the offices distributed nationwide; (d) develop alerts service on payments of loan installments from before maturity; and (e) develop the market of Piura, Ica and Lima with a multi-channel strategy that includes offices. These strategies arose when confronting the strengths, opportunities, weaknesses and threats, being also analyzed with different tools such as the PEYEA Matrix and the BCG Matrix among others. The joint implementation of retained strategies will also reduce the delinquency rate and increase the return on equity (ROE), for which it will be essential to make efficient use of all resources. Understanding that Caja Trujillo is an active social entity proposes CSR practices focused on disseminating financial education to children and young people, as well as to clients. The immediate implementation of this strategic plan is recommended, which corresponds to the Chairman of the Board, to whom the document will be delivered.

El presente trabajo de investigación consiste en un planeamiento estratégico aplicativo para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, a la que en adelante se denomina CMAC Huancayo. Para ello se plantea como visión: “Para el 2025, la CMAC Huancayo será la institución líder en el sector microfinanciero de Cajas del Perú en términos de participación de mercado, rentabilidad financiera, calidad de cartera y excelente nivel de desempeño social”. En base a esta visión, además de los análisis externo e interno, se formulan cinco objetivos para desarrollar en un largo plazo: (a) OLP1. En el año 2025, la participación en el sistema de colocaciones de Cajas Municipales de la CMAC Huancayo, será de 23 %; (b) OLP2. En el año 2025, la participación en el sistema de captaciones de Cajas Municipales de la CMAC Huancayo, será de 23 %; (c) OLP3. En el año 2025 la CMAC Huancayo mantendrá su ROE de 18%.; (d) OLP4. En el año 2025 la CMAC Huancayo disminuirá su índice de morosidad de cartera crediticia en 3.1%, (e) OLP 5. En el año 2025 la CMAC Huancayo logrará una calificación de “excelente”, es decir 4 estrellas, en el nivel de desempeño social según la evaluación anual de MicroRate. Para el cumplimiento de estos objetivos se proponen aplicar seis estrategias; (a) absorción de una CMAC con presencia en el oriente y norte del país, (b) creación de una app móvil para operaciones de agencia, (c) creación nacional de un producto de crédito prendario, (d) campaña publicitaria de marca en zonas semirurales y rurales, (e) implementación de mayor cantidad de agentes y cajeros automáticos, (f) campaña de performance en redes sociales y buscadores. En virtud a las líneas esbozadas, se plantean 31 objetivos para desarrollar en un corto plazo, de los cuales, se usan los 19 más importantes para la conformación del tablero de control balanceado a efectos de cubrir temas de evaluación y control, en este se involucran aspectos tales como: Aprendizaje, Procesos Internos, Clientes y Financiera. Finalmente se evalúa la competitividad y futuro organizacional de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo. / The present work consists of a strategic planning, implemented for the Municipal Savings and Credit Association Huancayo; hereafter referred to as CMAC Huancayo. For that purpose, it is posed as a vision: “For 2025, the CMAC Huancayo is planned to be a leader institution in the microfinance sector of the associations in Peru, in terms of market participation, financial profitability, portfolio quality and a top level of social functioning”. Based on this vision, besides of internal and external analysis, five objectives are formulated to be developed in a long term period: (a) OLP1. In the year 2025, the participation in the placement system of CMAC Huancayo Municipal Institution, will reach up to 23%; (b) OLP2. For 2025, the participation in the Huancayo Municipal Institution capturing system will reach up to 23%; (c) OLP3. For 2025 The Huancayo CMAC keep a 25% ROE, (d) OLP4. In 2025 The Huancayo CMAC will decrease its payment defaults of credit portfolio in 3.1 %, (e) OLP5. In the year 2025 the Huancayo CMAC will accomplish a qualification of “excellence”, meaning 4 stars, in the social functioning standard, according to Micro Rate annual performance appraisal. For the accomplishment of these objectives, 06 strategies are suggested; (a) a CMAC take-over with a presence in the orient and north of the country, (b) a mobile app creation for bank transactions, (c) the national creation of a pawn broking product, (d) brand advertising campaign in semirural and rural areas, (e) Implementation of agent numbers and cash machines, (f) performance campaigns in social networks and browsers. In accordance with the outlined work; 31 objectives are posed to be developed in a short term period, from which, the 19 most important are used for the formation of the balanced control board, in order to cover the control of evaluation issues, in which aspects such as: Learning, Internal processes, Clients and Finance company are involved. Lastly, the Competitiveness and organizational future of the Municipal Savings and Credit Association Huancayo, is evaluated.

Las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito y la Caja Municipal de Crédito Popular de Lima son empresas que se encuentran dentro del sistema financiero y juegan un papel importante dentro de este ámbito, en la medida que contribuye en la inclusión financiera del país y en su democratización de los créditos. Ello se debe a que brinda servicios financieros en lugares en los cuales la banca tradicional no llega o tiene una impalpable presencia (El Microfinanciero, 2014, p.6), Por ello se debe entender que las Cajas Municipales son importantes dentro de las microfinanzas, motivo por el cual resulta necesario que sean gestionadas de la mejor manera, a fin de que sean sostenible a lo largo del tiempo y continúen contribuyendo con la descentralización de los créditos. En dicho contexto, la presente investigación tiene como propósito, principalmente, evidenciar que existe cierta injerencia política de las Municipalidades Provinciales, al interior de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito y la Caja Municipal de Crédito Popular de Lima, que a la fecha tienen como accionistas al Estado. Asimismo, se busca determinar los impactos negativos que esta injerencia política genera en la gestión y desarrollo de estas empresas municipales, siendo principalmente la intromisión en las decisiones que se adoptan, y finalmente resaltar las alternativas o herramientas a las que puedan recurrir las empresas municipales para mitigar los problemas que se generan como consecuencia de dicha injerencia política. Para el presente trabajo se ha recurrido fuentes secundarias, que coherentemente agrupadas permiten entender y demonstrar la existencia de la intromisión a política

El presente análisis de investigación tiene como finalidad realizar el diagnóstico operativo empresarial de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo (Caja Huancayo), el cual se centra en el análisis del Departamento de Contratos y Recuperaciones específicamente en el proceso de recuperación de créditos, con la finalidad de poder identificar oportunidades de mejora y proponer estrategias que agreguen valor a las operaciones del proceso del departamento, considerando que su ratio de cartera atrasada es de 3.38% con respecto al saldo de créditos al cierre del ejercicio 2017. El proceso de recuperación de crédito es un proceso clave en el negocio financiero para esta empresa toda vez que el flujo de ingresos producto del pago de las cuotas de los créditos es el que le otorga valor, habiendo alcanzado en el año 2017 la Caja Huancayo ingresos financieros por S/ 609´500,021.02 y una utilidad neta de S/ 90´037,707.23. El volumen de recuperación de créditos en condición de morosidad que generó el departamento materia de estudio es de S/ 93´072,148.71 en el mismo periodo. El diagnóstico operativo empresarial se estructura en quince apartados donde señala el período de las operaciones, su observación y las propuestas de mejora que planteamos. En ese sentido, se procede a describir en la primera parte información importante relacionada a las características organizacionales y operativas de Caja Huancayo, así como el Departamento de Contratos y Recuperaciones, analizándose la distribución de la planta y el planeamiento de sus recursos y procesos. Es por ello que, realizamos un estudio detallado, orientado al incremento de la productividad, aumento de la eficiencia y, la reducción de costos por tiempos y movimientos el cual le permitirá ser más competitivo. La inversión para la implementación de las propuestas de mejora asciende a S/ 2,732,232.00, lo cual generará un VAN incremental de S/ 30,051,400.00 en un horizonte de 5 años. / The purpose of this research analysis is to perform the business operational diagnosis of the Caja Huancayo Savings and Credit Bank (Caja Huancayo), which focuses on the analysis of the Contracts and Recovery Department specifically in the credit recovery process. with the purpose of being able to identify opportunities for improvement and propose strategies that add value to the operations of the department process, considering that its past due loan ratio is 3.38% with respect to the balance of loans at the end of 2017. The process of recovery of credit is a key process in the financial business for this company since the flow of income from the payment of loan installments is the one that gives it value, having reached in the year 2017 the Caja Huancayo income financial statements for S / 609'500,021.02 and a net profit of S / 90'037,707.23. The volume of recovery of loans in delinquency condition that generated the department subject of study is S / 93'072,148.71 in the same period. The operative business diagnosis is structured in fifteen sections where it indicates the period of operations, its observation and the improvement proposals that we propose. In this sense, we proceed to describe in the first part important information related to the organizational and operational characteristics of Caja Huancayo, as well as the Contracts and Recovery Department, analyzing the distribution of the plant and the planning of its resources and processes. That is why, we conducted a detailed study, aimed at increasing productivity, increasing efficiency and reducing costs by time and movements which will allow you to be more competitive. The investment for the implementation of the improvement proposals amounts to S / 2,732,232.00, which will generate an incremental NPV of S / 30,051,400.00 over a 5-year horizon.