Megatrends such as globalization, digitalization and the increased rate of technological   developmentare all example of aspects that directly affect and challenge companies. While it opens up for new business opportunities it also serves an increasingly competitive climate and puts tougher pressure on organizations. While several traditional management models are focused on internal aspects such as improving processes, reducing waste and removing non-value adding procedures it is argued in literature that having dynamic capabilities is key to succeed in a more rapidly changing environment. This means being able to not only handle daily business but also to sense, shape and seize opportunities and transform the organization accordingly. The Silicon Valley Model (SVM) is a holistic management model that aims at generating dynamic capabilities for firms in rapidly changing environments. This study is centered on identifying if the five principles that constitute the SVM are adopted in large multinational Swedish companies founded during the industrial era. The five principles are: 1. The Dynamic Firm 2. A People-Centric Approach 3. An Ambidextrous Organization 4. An Open Organization That Networks with Its Surroundings 5. A Systems Approach By interviewing 14 C-level employees in Telia, Lantmännen, Trelleborg and “Company A” we found that Telia and Lantmännen have implemented or have clear transformation initiatives that indicate that they are moving towards implementing all the management principles of the SVM. Trelleborg have or are moving towards all principles except an ambidextrous organization, which was not found during interviews. The fourth case company is anonymous and therefore called Company A. They  are operating in a more stable environment, which moves towards being more dynamic. They was seen implementing some management principles of the model, but did not have a holistic approach for it. The common denominator is that all companies come from having established satisfyingly efficient operational cores and profitability levels, before shifting focus towards having a growth and innovation focus. / Megatrender som globalisering, digitalisering och den ökade takten på teknologisk utveckling är allaaspekter som direkt påverkar och utmanar företag. Medan det öppnar upp för nya affärsmöjligheter  så bidrar det också till ökad konkurrens och större press på företags organisationer. Medan flera traditionella ledningsmodeller är fokuserade på interna aspekter såsom att förbättra processer, minska slöseri och ta bort icke värde-adderande processer, hävdas dynamiska förmågor vara en nyckel till att lyckas i en mer snabbrörlig omgivning. Detta innebär att man inte bara hanterar sin dagliga verksamhet utan också känner av och tar till vara på möjligheter samt förändrar sin organisation i enlighet med dessa. Silicon Valley Modellen (SVM) är en holistisk företagsledningsmodell som ämnar generera dynamiska förmågor för företag i snabbrörliga omgivningar, med syfte att skapa innovation och tillväxt. Den här studien är centrerad kring att identifiera om de fem principer som utgör SVM är anammade i stora multinationella svenska företag som är grundade under den industriella eran. De fem principerna är: 1. Den Dynamiska Firman 2. Individen i Centrum 3. Både-och-Organisation 4. Öppenhet och Nätverkande med Omvärlden 5. Systemansats Genom 14 C-level intervjuer på Telia, Lantmännen, Trelleborg och “Company A” drogs slutsatsen  att Telia och Lantmännen har implementerat eller har klara transformationsinitiativ som indikerar på att de rör sig mot att implementera hela SVM. Trelleborg rör sig mot att täcka hela, förutom både-och- organisation som inte hittades under intervjuerna. Det fjärde företaget, anonymt kallat Company A, verkar i en mer stabil tillverkningsindustri men rör sig mot en mer rörlig omgivning. De sågs implementera några principer från modellen, men ansågs inte ha ett holistiskt närmande till SVM. Den gemensamma nämnaren är att de fyra företagen kommer från att ha etablerat tillfredställande effektiva kärnverksamheter och lönsamhetsnivåer innan de skiftat fokus mot tillväxt och innovation.

<p>Företag kan behöva förändra sitt sätt att arbeta av flera olika skäl. Marknaden ställer krav på billigare lösningar med bibehållen kvalitet. Myndigheter ställer krav på större miljö­hänsyn. Syftet med den här uppsatsen är att granska tre olika företags förändringsarbete i samband med att RoHS-direktivet föreskrev att bly inte skall användas vid lödning. Ett företag har helt ställt om sin produktion, ett företag kör blandad produktion och ett av företagen endast en liten produktion med blyfritt eftersom dess kunder omfattas av de undantag som finns i direktivet. Undersök­ningen har utförts som kvalitativa intervjuer med miljö- och processansvariga på de olika före­tagen och visar att företagen haft olika strategier för att lyckas med omställningsarbetet. Mina huvudsakliga slutsatser är att förändringsarbetet påverkas av kontakter med olika nätverk samt möjligheten att praktiskt prova en ny process och i betydligt mindre utsträckning av formellt ledningsarbete såsom miljöledningssystem.</p>

Företag kan behöva förändra sitt sätt att arbeta av flera olika skäl. Marknaden ställer krav på billigare lösningar med bibehållen kvalitet. Myndigheter ställer krav på större miljö­hänsyn. Syftet med den här uppsatsen är att granska tre olika företags förändringsarbete i samband med att RoHS-direktivet föreskrev att bly inte skall användas vid lödning. Ett företag har helt ställt om sin produktion, ett företag kör blandad produktion och ett av företagen endast en liten produktion med blyfritt eftersom dess kunder omfattas av de undantag som finns i direktivet. Undersök­ningen har utförts som kvalitativa intervjuer med miljö- och processansvariga på de olika före­tagen och visar att företagen haft olika strategier för att lyckas med omställningsarbetet. Mina huvudsakliga slutsatser är att förändringsarbetet påverkas av kontakter med olika nätverk samt möjligheten att praktiskt prova en ny process och i betydligt mindre utsträckning av formellt ledningsarbete såsom miljöledningssystem.

Bakgrund: Marknadens ökade dynamik resulterar i att allt fler företag genomgår digitala transformationer för att kunna utnyttja de teknologiska möjligheter som uppstår. Samtidigt resulterar en digital transformation i att företaget möts av förändrade kompetenskrav där digitala kompetenser blir allt viktigare för företags långsiktiga överlevnad. Denna dynamiska marknad har visat sig speciellt tydligt hos detaljhandelsbranschen och behoven av digitala kompetenser har ökat kraftigt. Men hur utvecklar ett detaljhandelsföretag dessa digitala kompetenser? Syfte: Syftet med studien är att bidra med en ökad förståelse för hur ett detaljhandelsföretag arbetar med digital kompetensutveckling hos sina medarbetare. Genomförande: Denna studie har sin vetenskapliga utgångspunk i det hermeneutiska perspektivet med en kvalitativ forskningsmetod. Empiriinsamlingen har genomförts genom semistrukturerade intervjuer med sex respondenter från ett fallföretag. Respondenterna har både varit från chef- och medarbetarnivå. Slutsats: Trots utmaningar i att identifiera vad för digitala kompetenser som saknades utifrån ett subjektivt synsätt så var det förmågan att ha ett flexibelt och utvecklande förhållningssätt och digital kunskap som bristen på digital kompetens bestod av. Dessa utvecklades genom tre tillvägagångssätt. Cheferna anställde dels nya medarbetare som skulle hjälpa de gamla att utvecklas. De anställda som fick vara kvar i företaget utbildades, både formellt och informellt varav den informella utbildningen var mest effektiv och använd. Cheferna tog även in konsulter och partners för att sprida vidare den digitala kunskapen till medarbetarna. Utöver detta visar sig företagskulturen och medarbetarnas inställning till förändrings viktig för hur effektiv den digitala kompetensutvecklingen blev. / Background: Dynamic markets result in more and more companies having to digital transform their business in able to use the technological benefits that occur. At the same time a digital transformation will result in demand for new competencies where digital competencies is the most important for the companies long term survival. This rapidly changing market has been particular present in the retail industry and the demand for new digital competencies has been growing. But how does a retail company develop these digital competencies? Purpose: The purpose of this study is to create an understanding of how a retail company work with the development of digital competence with their employees. Completion: This study has a qualitative methodology with a hermeneutic perspective and an interative approach. The empirical material has been collected through semi-structured interviews with six respondents from one retail company. The respondents have been both from the management level and the employee level. Conclusion: Despite challenges in identifying what digital competence were lacking from a subjective point of view, it was the ability to have a flexible and evolving approach and digital knowledge that the lack of digital competence consisted of. These were developed through three approaches. The managers hired new employees to help the existing ones develop. The employees who were allowed to remain in the company were trained, both formally and informally, of which the informal training was most effective and most used. The managers also brought in consultants and partners to pass on the digital knowledge to the employees. In addition, the corporate culture and employees' attitude to change proved to be important for how effective the digital competence development became.