Red de Energía del Perú es una empresa dedicada a la construcción, operación y mantenimiento de líneas de transmisión de energía eléctrica en alta tensión. Desde su creación en el año 2002, se ha convertido en la empresa líder en transmisión de energía eléctrica, actualmente cuenta con el 46% de participación del mercado. Sus ingresos anuales devienen de la operación de las líneas de transmisión ganadas mediante procesos de concesión con el Estado y proyectos con empresas mineras que requieren servicios particulares, es por ello que la empresa se enfoca en aumentar la eficiencia de su negocio mediante la reducción de costos de operación y mantenimiento; con esta finalidad, cuenta con un plan estratégico orientado a la eficiencia de costos y a la excelencia operacional. Sin embargo, sus áreas no se encuentran alineadas con el cumplimiento de este plan. En ese sentido, el presente trabajo de investigación busca proponer un plan estratégico del área de Gestión de Talento Humano para Red de Energía del Perú, basado en un análisis externo e interno de la empresa. Siendo uno de sus objetivos estratégicos el cambio de modelo de funcionamiento del área, por medio de la implementación del modelo de cuatro roles (Ulrich, 1997), el cual es la base para el cumplimiento de los otros objetivos y generación de valor de la empresa. De esta manera, se espera que el área de Gestión de Talento Humano cumpla un rol estratégico dentro de la organización y contribuya con el cumplimiento de la visión y misión de la empresa.

Desde sus orígenes, la que hoy en día es Financiera Credinka S.A. (antes Caja Rural de Ahorro y Crédito Credinka S.A.), ha sido una institución que ha mostrado una tendencia creciente en la cantidad de colocaciones y depósitos del público durante 20 años de trayectoria, que marcaron una imagen referente en el mercado cusqueño, lugar de constitución de la empresa. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo, la plaza del Cusco fue volviéndose atractiva para bancos y entidades microfinancieras de mayor envergadura por lo que en el año 2009 se decide, como medida estratégica, vender la institución a Diviso Grupo Financiero S.A. (en adelante, Grupo Diviso). Desde ese momento, para mantener la buena imagen lograda, se decide planificar proyectos de mediano plazo para convertir a la caja en financiera, y es así como en 2014 se logra dicho objetivo a través de la fusión de las denominadas Caja Rural de Ahorro y Crédito Credinka S.A. con la Financiera Nueva Visión S.A., para dar paso a Financiera Credinka S.A. (en adelante, Credinka). Sin embargo, un contexto de poco crecimiento y desaceleración económica hace que las colocaciones y los depósitos sigan una tendencia a la baja, frenando el crecimiento natural de la financiera, lo que generó resultados negativos al cierre de 2015. El presente trabajo de investigación plantea las diferentes estrategias y la hoja de ruta que deberá asumir Credinka en un lapso propuesto de tres años (2016 a 2018), con estrategias de crecimiento acorde a la actual realidad que enfrentan las microfinancieras: crecimiento orgánico estancado y plazas para colocaciones de crédito con altos índices de morosidad. El trabajo analiza en forma estructurada los objetivos estratégicos y los riesgos (a través de un heat map) que las microfinancieras pueden sufrir, partiendo del análisis macroambiental y microambiental del mercado donde se desarrollan las actividades principales, así como del análisis interno de Credinka, que asume riesgos inherentes a su actividad como riesgo operacional, mercado, liquidez y riesgo de crédito, por mencionar los principales. También se aborda el desarrollo de la estrategia principal, que es la adquisición y fusión de una empresa microfinanciera para junio de 2016, a la que se denominó La Caja para salvaguardar la confidencialidad de dicha compra. Esta propuesta permitirá a la financiera tener un crecimiento sostenido que genere valor a los accionistas mediante el desempeño de su misión y el seguimiento de la ruta de su visión.

El presente trabajo de investigación comprende principalmente dos etapas: primero, el análisis de la condiciones del macroentorno y microentorno, y el análisis de la industria para determinar si la decisión de cerrar el restaurante fue acertada; y, segundo, una propuesta que responde a los objetivos planteados por Ferrán Adrià en la búsqueda de la “libertad para crear”, compartiendo conocimiento, manteniendo el espíritu de creatividad e innovación y llegando a la mayor cantidad de personas interesadas en innovación en gastronomía a nivel mundial. Dicha propuesta está enfocada en transformar el restaurante en una fundación que recoja los objetivos inicialmente mencionados, beneficiando a aquellas personas alrededor del mundo que se encuentren interesadas en la innovación en gastronomía, ofreciéndoles nuevos conocimientos y experiencias a través de una plataforma digital con la cual se tenga presencia a nivel mundial, y que permita a los usuarios acceder a cursos digitales gratuitos (MOOC) y una revista especializada de edición mensual. Como parte de su plan de Responsabilidad Social, se incorpora un programa de becas dirigido a estudiantes de bajos recursos y emprendedores interesados en innovación y gastronomía, así como auspicios en ferias de intercambio entre emprendedores locales relacionados al rubro. A nivel organizativo, la fundación trabajará en forma conjunta con las empresas benefactoras y socios estratégicos, tanto a nivel local como mundial, para llevar a cabo todos sus proyectos, siempre bajo la constante supervisión del patronato y en cumplimiento de las políticas del Buen Gobierno Corporativo. El detalle de los lineamientos, objetivos y acciones está indicado en cada uno de los planes funcionales, los mismos que cuentan con indicadores que permitirán medir el avance y conocer la meta de cada uno de ellos. Los planes funcionales presentados corresponden a las áreas de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos y Responsabilidad Social. Finalmente, el Valor Actual Neto es favorable y la Tasa Interna de Retorno es de 37%, lo cual está por encima del costo y confirma la viabilidad económica, siempre y cuando se logre el cumplimiento del objetivo de recaudación de al menos 80%.

El trabajo de investigación tiene como objetivo resolver con la estrategia del océano azul el problema de sostenibilidad y la rentabilidad del restaurante, más allá de la fama del chef. La principal preocupación era la dependencia del restaurante a la figura de Ferran Adrià; por ello, inicialmente el trabajo de investigación se enfocó en la búsqueda de la convergencia de toda la red de negocios y utiliza como estrategia principal la diferenciación: se muestra cómo la marca puede ser sostenible con base en la innovación y creatividad. Después de un análisis de propuesta de valor por negocio, observamos que era preferible ejecutar un plan estratégico para cada unidad de negocio que dé forma al grupo. A partir de este criterio, nos concentraremos en el estudio de elBulli como ente generador de marca, puesto que ya se encuentra posicionado en la mente del consumidor (por lo que es recomendable hacer únicamente un seguimiento). Según el estudio de mercado, los factores clave de éxito y los resultados de las encuestas ejecutadas a chefs, se definió el nivel de importancia alto o bajo por cada factor para llegar a la conclusión en la matriz de cuatro acciones. Con respecto al plan estratégico del talento humano, se usará el enfoque moderno ejecutado por los jefes de línea que buscan continuamente a los mejores talentos. Además la gestión del conocimiento estará relacionada a ampliar y difundir el conocimiento individual de Adrià, así como el de los participantes. Esta gestión girará en torno del modelo de Grant, que obtiene la eficiencia de la integración del conocimiento individual y genera que nadie sea indispensable en la organización. Nuestra propuesta será brindar una experiencia única en elBulli, que contará con una galería vivencial histórica de la gastronomía mundial nunca antes puesta en escena. Se mezclará el misterio y la incertidumbre desde el inicio con emociones y experiencias sensoriales inimitables.

La empresa Crisantemo Gourmet S.A.C. es un restaurante de comida japonesa y marina ubicado en Av. Arnaldo Márquez N° 1624, Jesús María, bajo el nombre comercial de “Restaurante Centolla”. El presente plan estratégico tiene como propósito principal incrementar los ingresos y lograr el posicionamiento del Restaurante Centolla en el mercado a fin de que sea reconocido como uno de los mejores restaurantes de comida japonesa y marina, es decir, que goce de la preferencia de los clientes por la calidad de sus insumos, la sazón y exquisitez de sus platos, la excelencia del servicio, y la comodidad de sus ambientes. El público objetivo del Restaurante Centolla son las personas, principalmente, de los distritos de Jesús María, Magdalena del Mar, Pueblo Libre y San Miguel, cuyas edades fluctúan entre los 25 a 55 años y que pertenecen al nivel socioeconómico B, con un rango de ingreso mensual entre S/.3.000 a S/.6.000. Para conocer el contexto en el cual se desarrolla la empresa, se ha efectuado previamente un diagnóstico de la situación actual y deseada de la empresa, con ello se han identificado las mejores estrategias que ayudarán a cumplir los objetivos propuestos. Este planeamiento estratégico utilizará estrategias de diferenciación y penetración de mercado, con acciones intensivas de marketing para incrementar los ingresos de la empresa, aumentar la presencia del negocio y posicionarla en su rubro, alcanzando los objetivos trazados para ser sostenible en el tiempo. Para llevar a cabo las estrategias, se dispondrá de una estructura de financiamiento mixto: 60% de aporte propio y 40% de préstamo bancario. Asimismo, se asegurará el cumplimiento de los plazos pactados y se llevará un control estricto de los resultados financieros obtenidos en los cinco años que involucra el desarrollo del plan estratégico.

presente trabajo de investigación analiza el caso de la exitosa cadena de restaurantes Lao Kao S.A., mejor conocida por su nombre comercial Wok, líder en la industria de restaurantes full service de comida asiática de Colombia, la cual –en enero del año 2012- se encuentra en el dilema de duplicar el número de locales en un plazo de cinco años para enfrentar a la competencia, o crecer de forma moderada mientras se logra desarrollar el aprovisionamiento con proveedores artesanales nacionales. Con 13 años de operación en el mercado bogotano y una tasa compuesta de crecimiento anual (en adelante CAGR3) de las ventas de 20% del año 2005 al año 2010, el chef y socio fundador Benjamín Villegas se rehúsa a duplicar el número de locales en los próximos cinco años porque considera que dicho crecimiento quebrantaría el modelo de negocio basado en el abastecimiento de proveedores artesanales y el trabajo junto con ellas, lo que permitió contar con una oferta de calidad a menores precios en relación a sus competidores directos, y gozar buena reputación de la marca en la capital colombiana. Por otro lado, los accionistas minoritarios estaban de acuerdo en duplicar el número de locales en cinco años, puesto que esto generaría economías de escala y les permitiría competir con las grandes cadenas de restaurantes full service, ya sea de manera local o regional. El objetivo de la presente investigación es aplicar los conocimientos y emplear las herramientas de gestión aprendidas durante la Maestría de Administración de Empresas al problema de Wok, analizar la incertidumbre por la cual atraviesa, identificar y plantear el problema, analizar el macroentorno y microentorno, la cadena de valor y la ventaja competitiva, para luego diagnosticar y formular estrategias a fin de definir su crecimiento o expansión. Como resultado final de la investigación los autores consideran que es factible que Wok siga creciendo en Bogotá (en el mediano plazo) y en Medellín (en el largo plazo) de la mano con el crecimiento de las comunidades de proveedores artesanales de insumos locales, considerando la generación de valor compartido.

El presente trabajo de investigación propone una solución para el caso de la transformación de elBulli desde restaurante a fundación gastronómica. Para ello, los autores utilizaron diversas herramientas de análisis empresarial que ayudaron a identificar la ventaja competitiva del negocio: la diferenciación a partir de la innovación. Mediante el análisis de su misión, visión, y valores propuestos, los autores han planteado objetivos estratégicos, sobre los cuales se diseñaron los planes funcionales con el fin de explicar las razones de la transformación mencionada. Para ello, se alinearon las acciones estratégicas con los objetivos estratégicos, y si bien no se formula una estrategia sino planes de acción bajo un “patrón estratégico”, los autores se inclinaron por la utilización de enfoques alternativos de estrategia debido a que se trata de una organización innovadora. Por último, los objetivos estratégicos se despliegan en planes de responsabilidad social empresarial, recursos humanos, marketing y finanzas. El enfoque ha sido teórico, incluyéndose un análisis en cada capítulo, mostrando gráficos y tablas que sustentan la propuesta de los autores.

En la presente investigación se presenta la manera en que Wok puede ingresar a Medellín bajo una estrategia de desarrollo de mercados, así como las premisas necesarias para lograr el mismo éxito alcanzado en Bogotá, con la alta posibilidad de generar un incremento en las ganancias de esta corporación que ha sabido mantener y preservar un modelo socialmente responsable, que merece ser difundido. Por lo tanto, se sugiere implementar la inauguración de cinco nuevos locales: uno en Bogotá y cuatro en Medellín en un periodo de diez años. Para ello, se sugiere capacitar a la comunidad de pescadores en Guapi para desarrollar una nueva red de frío e implementar un nuevo centro de abastecimiento que pueda cumplir con las demandas de los cuatro nuevos locales en Medellín. Para lograr con éxito el crecimiento sostenido, se requiere desarrollar en los pescadores artesanales capacidades administrativas en la gestión comercial, fortalecer las relaciones con las comunidades proveedoras, el municipio de Guapi y la fundación Mar Viva.

El presente trabajo tiene como objetivo analizar la posición competitiva, la sustentabilidad y la sostenibilidad de Johnson & Johnson USA (J&J), una de las empresas norteamericanas líderes del sector farmacéutico en el mercado USA, con 63 subsidiarias y con ventas totales de USD 29.450 millones (2010). Ventas que se dividen en tres segmentos: consumo, farmacéutico y de dispositivos médicos y de diagnóstico, los que representan (para el mercado de USA) el 18,7%, 42,5% y 38,8%, respectivamente. J&J ha tenido un crecimiento importante entre 2003 y 2008, sin embargo, entre 2009 y 2010 sufrió una caída en sus ventas, debido, principalmente, a una disminución en el segmento de consumo del 2 y 8% respectivamente, por medicinas defectuosas detectadas para ciertos productos OTC. En ese contexto, los principales problemas que enfrento J&J en USA fueron fallas en la producción y serias deficiencias en el control de calidad, ocasionando el retiro de ciertos productos, el deterioro de su imagen como producto de calidad, la suspensión de la producción en McNeil Consumer Healthcare. A este hecho se le suma el retiro fantasma de productos por J&J en 2008, donde, en lugar de hacer una retirada publica de sus medicinas defectuosas, J&J habría pagado a contratistas para que, a principios de 2009, fueran a las tiendas y las compraran, sin informar a los distribuidores, vendedores y consumidores sobre el problema, dañando su imagen y desatando un escándalo que golpeo la marca.

En el contexto peruano se encuentran pocas compañías que desarrollen un planeamiento estratégico. Pueden existir percepciones como: “¿Si el negocio marcha bien, para qué se necesita?” o “Ya se sabe lo que se quiere lograr, ¿para qué un plan estratégico?”. Partiendo de ese contexto, las compañías enfrentan riesgos significativos que pueden resultar en el fracaso. El planeamiento estratégico, en esencia, es la preservación de la ventaja competitiva a largo plazo. Abraham Lincoln lo expresa de esta manera: “Si sabemos dónde estamos y más o menos cómo llegamos; y si los resultados naturales de nuestro curso son inaceptables, podremos cambiarlos con oportunidad” (Thompsson Jr. et al. 2008). En términos teóricos, la investigación presenta un análisis del macroentorno así como del microentorno con particular enfoque en la determinación de la industria. De dicho análisis se concluyen las oportunidades y amenazas que enfrenta la compañía. Como segundo paso, se desarrolla el análisis interno, analizando la cadena de valor, recursos y capacidades para poder determinar la ventaja competitiva de MAF. Además, se concluye los hallazgos en términos de fortalezas y debilidades. Adicionalmente, se desarrolla una investigación de mercado en forma de entrevistas a expertos, lo que permite obtener mayor entendimiento y enriquece las estrategias planteadas. Se continúa con el planeamiento estratégico, donde se evalúa la visión y misión de la compañía, seguido por la formulación de los objetivos estratégicos, la definición del tipo y alcance de la estrategia genérica. Además, se introduce el FODA cruzado para realizar la evaluación de las estrategias propuestas y así poder concluir la estrategia de crecimiento de la compañía. Las estrategias planteadas se traducen en planes funcionales presupuestados. También se aborda la responsabilidad social tocando un tema clave de identificación y evaluación de los grupos de interés. Los planes culminan en una evaluación financiera que mide la viabilidad del plan estratégico. Para fundamentar el control de plan propuesto, se introduce los conceptos de indicadores de resultados e indicadores de desempeño para poder desarrollar el plan de contingencia. Se concluye el trabajo considerando los aspectos más cruciales y se presenta recomendaciones para la Gerencia.