Les organitzacions actuals se veuen obligades a establir avantatges competitius sostenibles per tal de prosperar en el mercat global. Les innovacions amb èxit han estat considerades àmpliament una base fonamental per generar avantatge competitiu (Dodgson et al., 2005). Aquestes innovacions les generen habitualment els equips (Brown i Eisenhardt, 1995). Liderar un equip d’innovació s’ha identificat com un dels factors clau d’èxit per als projectes innovadors (Amabile i Khaire, 2008). El lideratge no tan sols repercuteix en uns indicadors d’acompliment hard com el caràcter innovador del projecte, sinó que s’ha vist que també contribueix a millorar l’actitud de l’equip, les seves percepcions i creences (Gordon i Yukl, 2002). En concret, los líders d’equip eficaços són els que participen en activitats orientades a la substància de la tasca de l’equip, les relacions i el canvi (Yukl, 2010), les quals alhora faciliten els processos de grup i es demostra que repercuteixen positivament en uns resultats diversos pel que fa a l’acompliment (Burke et al., 2006). En la mesura que el lideratge s’orienta a influir en els processos d’equip pel que fa a construir condicions socials, estructurar les tasques de l’equip i obrir la mentalitat dels seus membres cap a coses noves (Yukl, 2010), és interessant estudiar un procés d’equip que es basi en les condicions creades per les activitats de lideratge. L’aprenentatge cooperatiu o en equip (team learning), que aquí es defineix com la interacció entre la reflexió i l’acció (Edmondson, 2002), és un procés que requereix interaccions personals, com també l’estructura de la tasca de l’equip. A més, l’aprenentatge cooperatiu millora molt quan algú de l’equip l’impulsa a mirar més enllà dels seus límits o en qüestiona l’statu quo. El motiu d’estudiar aquests conceptes no tan sols es justifica per les condicions necessàries per a l’aprenentatge que es generen a través del lideratge, sinó també pel fet que el lideratge com a factor d’input i l’aprenentatge cooperatiu com a procés de grup són dues precondicions crítiques perquè l’equip adopti un caràcter innovador (Amabile et al., 2004; Wong, 2004). Atès que l’aprenentatge cooperatiu és especialment important en aquells equips que participen en tasques creatives no rutinàries (Edmondson, 1999), m’he centrat en el lideratge compartit en aquest projecte de tesi doctoral perquè aquest enfocament del lideratge és especialment adequat per als equips que realitzen tasques creatives, complexes i no rutinàries (Pearce, 2004). A diferència del lideratge vertical, en el lideratge compartit tot l’equip, inclòs el líder del projecte, participa en el lideratge (Carson et al., 2007; Pearce, 2004). Aquest projecte de tesi doctoral és un primer pas cap a la construcció d’aquesta teoria centrant-se en el rol del lideratge compartit en l’aprenentatge cooperatiu. He presentat dades extretes d’un estudi observatori sobre el lideratge compartit i el procés d’aprenentatge en tres equips de projecte. Observant i entrevistant aquests equips, vam extraure les conclusions següents de les dades obtingudes. En primer lloc, cercant interrelacions entre cada una de les tres substàncies del lideratge i l’aprenentatge cooperatiu, proporcionem uns coneixements amb profunditat concretament sobre la relació existent entre la substància de la tasca i la del canvi, que afecten la reflexió i l’acció, per tal com aquestes relacions mai abans no s’havien estudiat (Edmondson et al., 2008). Les relacions i la substància del canvi primerament recolzaven la part reflexiva de l’aprenentatge, mentre que la substància de la tasca del lideratge bàsicament millorava la part activa de l’aprenentatge. En segon lloc, no tan sols he estudiat aquests tres categories de lideratge en l’aprenentatge cooperatiu individualment, sinó que també he analitzat el caràcter complementari d’aquestes tres substàncies del lideratge pel que fa a l’aprenentatge cooperatiu. Les conclusions empíriques han demostrat que, per participar en cicles de reflexió i acció amb èxit, l’equip necessita prendre part en activitats de lideratge com les tasques, les relacions i el canvi. / Las organizaciones actuales se ven obligadas a fijar ventajas competitivas sostenibles con el fin de prosperar en el mercado global. Las innovaciones de éxito han sido consideradas ampliamente una base fundamental para generar ventaja competitiva (Dodgson et al., 2005). Dichas innovaciones son generadas habitualmente por equipos (Brown y Eisenhardt, 1995). Liderar un equipo de innovación se ha identificado como uno de los factores clave de éxito para los proyectos de innovación (Amabile y Khaire, 2008). El liderazgo no solo repercute en unos indicadores de desempeño hard como el carácter innovador del proyecto, sino que también se ha visto que contribuye a mejorar la actitud del equipo, sus percepciones y creencias (Gordon y Yukl, 2002). En concreto, los líderes de equipo eficaces son los que toman parte en actividades orientadas a la sustancia de la tarea del equipo, las relaciones y el cambio (Yukl, 2010), que, a su vez, facilitan los procesos de grupo y se demuestra que repercuten positivamente en unos resultados del desempeño diversos (Burke et al., 2006). En la medida que el liderazgo se dirige a influir en los procesos de equipo en lo relativo a construir condiciones sociales, estructurar las tareas del equipo y abrir la mentalidad de sus miembros hacia algo nuevo (Yukl, 2010), resulta interesante estudiar un proceso de equipo que se base en las condiciones creadas por las actividades del liderazgo. El aprendizaje cooperativo o en equipo (team learning), que aquí se define como la interacción entre la reflexión y la acción (Edmondson, 2002), es un proceso que requiere interacciones personales, así como la estructura de la tarea del equipo. Además, el aprendizaje cooperativo mejora mucho cuando alguien del equipo lo impulsa a mirar más allá de sus límites o cuestiona su statu quo. La razón para estudiar estos conceptos no solo se justifica por las condiciones necesarias para el aprendizaje que se generan a través del liderazgo, sino también por el hecho de que el liderazgo como factor de input y el aprendizaje cooperativo como proceso de grupo son dos precondiciones críticas para que el equipo adopte un carácter innovador (Amabile et al., 2004; Wong, 2004). Puesto que el aprendizaje cooperativo es especialmente importante en aquellos equipos que participan en tareas creativas no rutinarias (Edmondson, 1999), me he centrado en el liderazgo compartido en este proyecto de tesis doctoral porque este enfoque del liderazgo es especialmente adecuado para los equipos que realizan tareas creativas, complejas y no rutinarias (Pearce, 2004). A diferencia del liderazgo vertical, en el liderazgo compartido todo el equipo, incluyendo al líder del proyecto, participa en el liderazgo (Carson et al., 2007; Pearce, 2004). Este proyecto de tesis doctoral es un primer paso hacia la construcción de esta teoría centrándose en el rol del liderazgo compartido en el aprendizaje cooperativo. He presentado datos extraídos de un estudio observatorio sobre el liderazgo compartido y el proceso de aprendizaje en tres equipos de proyecto. Observando y entrevistando a estos equipos, extrajimos las siguientes conclusiones de los datos obtenidos. En primer lugar, buscando interrelaciones entre cada una de las tres sustancias del liderazgo y el aprendizaje cooperativo, proporcionamos unos conocimientos en profundidad concretamente sobre la relación existente entre la sustancia de la tarea y la del cambio que afectan a la reflexión y a la acción, tal como estas relaciones jamás se habían estudiado anteriormente (Edmondson et al., 2008). Las relaciones y la sustancia del cambio principalmente apoyaban la parte reflexiva del aprendizaje, mientras que la sustancia de la tarea del liderazgo básicamente mejoraba la parte activa del aprendizaje. En segundo lugar, no sólo he estudiado estas tres categorías de liderazgo en el aprendizaje cooperativo individualmente, sino que también he analizado el carácter complementario de estas tres sustancias del liderazgo en lo relativo al aprendizaje cooperativo. Las conclusiones empíricas han demostrado que, para participar en ciclos de reflexión y acción exitosos, el equipo necesita tomar parte en actividades de liderazgo como las tareas, las relaciones y el cambio. / Today’s organizations are forced to establish sustainable competitive advantages in order to outpace the global market. Successful innovations have been broadly considered a vital basis for the generation of competitive advantage (Dodgson et al., 2005). Such innovations are typically generated by teams (Brown & Eisenhardt, 1995). Leading an innovation team has been identified as one of the key success factors for innovation projects (Amabile & Khaire, 2008). Leadership does not only impact on hard performance indicators such as project innovativeness but is also shown to enhance a team’s attitude, perceptions and beliefs (Gordon & Yukl, 2002). Particularly, effective team leaders are those engaging in activities directed at the substance of the team’s task, relations and change (Yukl, 2010) which, in turn, facilitate group processes and are shown to positively impact diverse performance outcomes (Burke et al., 2006). As leadership is directed at influencing team processes in terms of building up social conditions, framing the team’s tasks and opening team members’ minds for something new (Yukl, 2010), it is interesting to study a team process which is based on the conditions created by leadership activities. Team learning, here defined as the interplay of reflection and action (Edmondson, 2002), is a process which requires personal interactions as well as a frame of the team’s task. Additionally, team learning is much enhanced when someone in the team is pushing the team to look outside its boundaries or challenging the status quo. Not only the required conditions for learning generated through leadership highlight the reason for studying these two concepts, but also the fact that leadership as an input factor and team learning as a group process are both critical antecedent conditions for team innovativeness (Amabile et al., 2004; Wong, 2004). Since team learning is especially important for teams engaging in creative non-routine tasks (Edmondson, 1999), I have focused on shared leadership in this PhD project because this leadership approach is especially suitable for teams in charge of creative, complex and non-routine tasks (Pearce, 2004). In contrast to vertical leadership, in shared leadership the team including the project leader is engaged in leadership (Carson et al., 2007; Pearce, 2004). This PhD project is a first step towards building up this theory by focusing on the role of shared leadership in team learning. I have presented data from an observatory study on shared leadership and learning process in three project teams. By observing and interviewing those teams, the following findings emerged from the data: Firstly, by researching interrelations between each of the three leadership substances and team learning, I provide in-depth knowledge, in particular concerning the link between the task and change substance affecting reflection and action as these links have not studied been before (Edmondson et al., 2008): Relations and change substance primarily supported the reflection part of learning, whereas the task substance of leadership basically enhanced the action part of learning. Secondly, not only have I studied these three leadership categories on team learning individually, but I have also provided insights into the complementary character of these three leadership substances as regards team learning. Empirical findings have shown that in order to engage in successful learning cycles of reflection and action, a team needs to engage in leadership activities of task, relations and change.

El liderazgo considerado como un elemento necesario para el ejercicio profesional de enfermería, plantea frecuentes situaciones contradictorias: por un lado, altas expectativas para que los profesionales de enfermería se desempeñen como líderes, y por otro lado, sistemas de formación y características de las postulantes a la profesión que no parecen ser los más ideales para producir liderazgos fuertes. Partiendo de dos premisas básicas: que el liderazgo no es necesariamente una condición congénita de los individuos, por lo tanto, formar líderes es ante todo una misión educativa, y que un líder es fundamentalmente un observador que debe conocerse a sí mismo antes de intentar conocer a los demás (para ser líder de otros primero tiene que saber ser líder de sí mismo); en el presente estudio de tipo aplicativo-analítico comparativo, de enfoque cuantitativo, se identifican las características más importantes del liderazgo personal e interpersonal de los estudiantes y docentes de enfermería de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) y se determinan los principales factores facilitadores (FORTALEZAS) y/o restrictivos (DEBILIDADES) para el desarrollo de sus funciones. / Leadership considered as a necessary element for the professional exercise of nursing, presents frequent contradictory situations: on the one hand, high expectations for the nursing professionals to act as leaders, and on the other hand, a formation system and characteristics of the applicants to the profession that do not seem to be the ideal to produce strong leadership. Starting from two basic premises: that leadership is not necessarily an innate condition in individuals and therefore, to form leaders, is above all an educational mission, and that a leader is fundamentally an observer that should know himself before trying to get to know others (to be a leader of others he must first have to know how to lead himself). In the present study of a comparative application-analytic type, of quantitative focus, the most important characteristics of personal and interpersonal leadership are identified in nursing students and teachers from the Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) [San Marcos National University] and the main facilitating and/or restrictive factors (STRENGTHS and WEAKNESS) for the development of their professional duties are determined.

Presentaciones en diapositivas de los contenidos de las unidades del curso de Fundamentos de la Gerencia

Los maestros facultados (empowerment) toman decisiones autónomas críticas que afectan la enseñanza y el aprendizaje Los ambientes de trabajo facultadores pueden mejorar el profesionalismo, facilitar el liderazgo docente, mejorar la calidad de la vida laboral, y contribuir a una efectiva implementación de la reforma escolar Las perspectivas basadas en los procesos sugieren relaciones entre las estructuras organizativas de la escuela y la facultación de los maestros Por su parte, las perspectivas psicológicas del empowerment sugieren relaciones potenciales entre dicho fenómeno y los resultados cognitivos y afectivos El empowerment es considerado en términos de equipos y del trabajo en equipos en las escuelas; también se examinan las relaciones entre el empowerment y el compromiso en las escuelas

No description available.

Determina el estilo de liderazgo situacional del profesional de enfermería en el servicio de neonatología del INMP 2013. El método estudio fue descriptivo de corte transversal, la población de estuvo conformada por 42 enfermeras, el cuestionario fue de Hersey y Blanchard, para valorar el estilo de Liderazgo situacional. Concluye que el estilo de liderazgo situacional que adopta el profesional de enfermería es de acuerdo a la situación de los 42 encuestados se puede apreciar una tendencia a apoyar, que involucra escuchar a las personas, facilitando su compromiso en la resolución de problemas y en la toma de decisiones y proporcionar apoyo y estímulos para sus esfuerzos; seguido de dirigir, instruir y delegar y esto en relación a la madurez de sus colaboradores. / Trabajo académico

El presente estudio tuvo como objetivo determinar el estilo de liderazgo predominante como factor influyente frente a un cambio organizacional en dos empresas grandes especializadas en prestar servicios a empresas (B2B). El tipo de investigación es cuantitativa con un diseño no experimental, transversal, correlacional – causal donde participaron 72 trabajadores de dos empresas; 35 trabajadores de la empresa número uno y 37 trabajadores de la empresa número dos. Se aplicaron dos instrumentos: Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Forma 5X (Bass & Avolio, 2000)para la variable estilos de liderazgo y el instrumento Medición de Cambio (IMC); para la variable de cambio. Ambos cuestionarios tuvieron respuestas tipo Likert; determinándose para Empresa 1 y 2 la confiabilidad mediante la fórmula de Alfa de Cronbach. Para la Empresa 1 el Alfa de Cronbach alcanzando es de 0,89 en MLQ y 0.84 en IMC y para la Empresa 2 el Alfa de Cronbach alcanzado es de 0.96 en MLQ y 0.80 en IMC Los resultados evidencian que el estilo predominante en ambas empresas es el estilo de liderazgo Transformacional y los factores predominantes que influyen en el cambio organizacional para la Empresa 1 son: Aceptación, Trabajo en Equipo y Resistencia al Cambio; para la Empresa 2 son: Trabajo en Equipo, Comunicación y Liderazgo. / The objective of this study was to determine the predominant leadership style as an influential factor in the face of an organizational change in two large companies specialized in providing services to companies (B2B). The type of research is quantitative with a non-experimental, cross-sectional, correlational-causal design involving 72 workers from two companies; 35 workers from company number one and 37 workers from company number two. Two instruments were applied: Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ) Short form 5X of Bass and Avolio (1997) for the variable leadership styles and the instrument Measurement of Change (BMI); both questionnaires had Likert type responses; Firms 1 and 2 determine reliability using the Cronbach's Alpha formula. For Company 1, Cronbach's Alpha reaching is 0.89 in MLQ and 0.84 in IMC and for Company 2, Cronbach's Alpha reached 0.96 in MLQ and 0.80 in BMI. / Tesis

La gestión del conocimiento y liderazgo de clase mundial para el desarrollo del capital intelectual en las organizaciones inteligentes, se encuentra bajo el marco de la administración con tendencias a establecer un modelo de líder de líderes de clase mundial con indicadores de conocimiento global. Cuando pensamos y hablamos sobre organización se asocia inmediatamente la palabra y la idea de administración, y este debido a que ambos pensamientos son simbióticos y neguentrópicos, que en si forman una unión de tipo recursiva o un bucle disipativo dentro de la perspectivas de los arquetipos sociales que nos han mostrado las diversas teorías administrativas. Es decir que el orden local que había antes es modificado por la intervención de estructuras globales y esto requiere de un nuevo liderazgo dentro del marco de la gestión del conocimiento. El caso de una transnacional o holding que tiene subsidiarias en diferentes puntos o países del planeta, y tiene que llevar a cabo sus sistemas de producción a diferente escala de tiempo. De por si, esta diferencia a producido un nievo orden, una nueva organización y una nueva administración. El nuevo orden es el orden global, la nueva organización se da por la gestión del liderazgo y el nuevo sistema administrativo por las aplicaciones de la gestión del conocimiento. / The management of the knowledge and leadership of world class for the development of the intellectual capital in the intelligent organizations, are low the framework of the administration with tendencies to establish leader's model of world class with indicators of global knowledge. When we think and talk about organization. It is associates immediately with the word and the administration idea, and this because both thoughts are symbiotic and neguentropic that form an union of type resourceful or a bucle dissipate inside the perspectives of the social archetypes that have shown us the diverse administrative theories. This mean that the local order that there was before is modified by the intervention of global structures and this requires of a new leadership inside the framework of the management of the knowledge. The case of a transnational or holding that has subsidiaries in different points or countries of the planet, and that has to carry out their production systems to different scale of time. This difference had produced a new order, organization and administration. The new order is the global order. The new organization is given by the management of the leadership and the new administrative system by the applications of the management of the knowledge. / Tesis

Publicación a texto completo no autorizada por el autor / Establece la relación existente entre las variables: liderazgo directivo y el desempeño docente en las instituciones del nivel primario, resultados encontrados luego aplicado los instrumentos de recolección de datos para cada variable. Se encontró estadísticamente una correlación de Rho = 0. 900, afirmándose que existe una correlación significativa alta entre las variables en estudio: liderazgo directivo y desempeño docente. Referente a la dimensión comunicativo de los directores, se halló una correlación de Rho = 0.077 y el p_ valor es de 0,588, por lo tanto se determinó, no existe una correlación significativa entre las variable estudiadas. Demostrándose que la variable comunicación es la que menos adolecen los directivos. Por otro lado en relación a la motivación que ejercen los directivos respecto al desempeño docente, se encontró una correlación de Rho = 0.660, existe una correlación significativa entre las variables en estudio. Demostrándose que a regular motivación directiva se da regular desempeño docente en la instituciones educativas estudiadas. Referente a la variable liderazgo de los directicos y desempeño docente, se halló una correlación de Rho = 0.586, se afirma también que existe una correlación significativa entre las variables en estudio, a regular liderazgo directivo se da regular desempeño docente. La variable gestión pedagógico respecto al desempeño docente, se halló una correlación de Rho = 0.690, destacándose existe una correlación significativa entre las variables en estudio. Demostrándose también que a regular gestión pedagógico directivo se da regular desempeño docente en las instituciones educativas estudiadas. / Tesis

Publicación a texto completo no autorizada por el autor / Establece la correlación entre las variables; estilos de liderazgo directivo y el desempeño docente en la institución educativa Túpac Amaru II de Huascahura del distrito de Ayacucho, Perú en el año 2013, para lo cual se trabajó una población y muestra de 72 docentes. Se halló un coeficiente de correlación significativa de Rho = 0,790 por lo cual se determinó según la apreciación de los docentes en relación al estilo de liderazgo ejercido por el directivo, marca una tendencia de regular, por lo que afecta en el desempeño de los docentes en la institución educativa estudiada. Respecto a la asociación entre el liderazgo autocrático y el desempeño docente se encontró un coeficiente de correlación moderada de Rho = 0,515 según la opinión de los docentes el liderazgo ejercido por el directivo tiene una tendencia de autocrático, repercutiendo en el desempeño sumiso de los docentes en la población estudiada. Se halló un coeficiente de correlación moderada de Rho = 0,504, se estableció un nivel correlación significativa moderada, el directivo no practica el estilo de liderazgo democrático según la opinión de los docentes, las decisiones son tomadas en forma unilateral mayormente, por lo que afecta el desempeño docente en la población estudiada. También se halló una correlación moderada de Rho = 0,542, se determinó, que el estilo que ejerce el directivo en de tendencia liberal, tolerante, por lo que contribuye en el desempeño regular de los docentes de la Institución Educativa Túpac Amaru II de Huascahura del distrito de Ayacucho. / Tesis