Tese de mestrado. Gestão da Informação. Faculdade de Engenharia. Universidade do Porto, Faculade de Economia. Universidade do Porto. 2009

Tese de mestrado. Inovação e Empreendedorismo Tecnológico na Engenharia. Faculdade de Engenharia. Universidade do Porto. 2008

Tese de mestrado. Ciência da Informação. Faculdade de Engenharia. Universidade do Porto. 2012

Tese de doutoramento. Engenharia Industrial e Gestão. Faculdade de Engenharia. Universidade do Porto. 2008

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Este estudio busca evaluar la factibilidad de un centro de distribución propio o tercerizado para los insumos de las dulcerías de Cineplanet Chile de acuerdo con los lineamientos de la metodología para la evaluación de proyectos de factibilidad. En una primera fase, se refiere a la descripción de un centro de distribución como solución posible para la optimización de la red de distribución para los diferentes complejos de cine de Cineplanet Chile, su objetivo principal y resultados esperados. El marco conceptual aplicado se basa en el modelo SCOR (Suppy Chain Operations Reference) y sus últimas actualizaciones como mejor práctica disponible en el mercado como solución para cadenas de abastecimiento. El diagnóstico inicial que reúne beneficios esperados estimados en CLP 203.7MM para el primer año (representados en indicadores de inventarios, encuesta a cliente interno, análisis de la demanda, benchmarking internacional y análisis de proveedores), muestra también las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que podría entregar a Cineplanet Chile el centro de distribución. La estrategia propuesta es aplicar el efecto risk pooling como uno de los beneficios que puede proporcionar un centro de distribución y consiste en una reducción de la variabilidad agregando la demanda a través de la centralización del stock en una sola localización, para disminuir la cantidad de existencias en stock y el inventario promedio. Para ello, se confecciona un cuadro de mando por cada SKU de planeación de la demanda a través del modelo de abastecimiento de punto de reorden, y se aplica la fórmula correspondiente indicando una reducción del 23%. La necesidad de almacenamiento y flujo de pedidos por SKU, fueron los datos de entrada para dimensionar el área requerida para el centro de distribución. El análisis económico en términos de costos y beneficios se llevó a flujo de caja evaluando a cinco años un Centro de Distribución Propio, Propio con bodega arrenda y tercerizado, cuyo escenario más alto en VPN fue el Centro de Distribución Propio con bodega arrendado CLP193,7MM con una TIR de 72%, sin embargo, le recomendación final es optar por un Centro de distribución tercerizado en primera instancia por que disminuye las inversiones y tiene un manejo de gestión de cambio favorable dentro de la organización, con ello el VPN del proyecto es de CLP 52.5MM y una TIR de 134%. El centro de distribución tercerizado además de generar disminución del costo total de transporte, mejoramiento de nivel de servicio (disminución de quiebres), menores costos de control calidad, mejor control de inventario y administración es una opción baja en riesgo y de implementación en el corto plazo.

Psicólogo

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento. / Es una realidad: tanto los trabajadores como las empresas han evolucionado, en pos de generar ambientes dinámicos, relaciones de trabajo más horizontales que antes, orientados a valorar el autocontrol y empoderamiento, como también hacernos cargo de las demandas psicosociales que se dan en el contexto laboral. En conclusión, las organizaciones modernas reconocen la importancia del capital humano en el desarrollo y crecimiento de éstas, buscando condiciones favorables para trabajadores saludables, comprometidos y con altos niveles de Engagement (Bersin, 2014). A finales del 2013, la Empresa1realizó un levantamiento de los niveles de Engagement a nivel mundial, siendo la agencia de Chile uno de los resultados más bajos de la región de Latino América. Desde entonces el equipo gerencial y las principales oficinas de Recursos Humanos Corporativo, han tenido como foco el análisis de los resultados y la comprensión de éstos a nivel mundial. No obstante, poco tiempo después de esta encuesta, Chile comenzó a vivir cambios importantes, que desencadenaron postergar el análisis y reflexión en torno al engagement, para abordar aspectos más básicos y delicados, como lo fue la salida de personas en posiciones gerenciales, así como el cambio de Gerente General. La prioridad en aquel minuto era gestionar el cambio organizacional de la mejor forma, considerando los antecedentes. Se trataba, según la definición de Jones (2013), de un cambio planeado, orientado a mejorar la eficacia desde los recursos humanos, es decir, habilidades y competencias, como también desde las competencias organizacionales, por ejemplo: nuevas posiciones, promociones internas con base a las necesidades de la organización y su nueva estrategia comercial, entre otros. Aun cuando las prioridades eran éstas, el fenómeno de bajo Engagement seguía latente en cada acción, era un asunto pendiente. En general, no podíamos perder de vista las resistencias individuales al proceso de cambio. La actitud, la falta de energía percibida por líderes, percepción de baja comprensión de las prioridades del negocio, como también cierto grado de apatía al iniciar nuevos desafíos, son ejemplos de lo que evidenciábamos entre los trabajadores. Ante esto y la situación acéfala en que nos encontrábamos, principalmente los líderes buscaban activamente orientación respecto de cómo orientar a las personas respecto del futuro, cómo enfrentar los cambios con sus equipos y cómo hacer frente a las inseguridades. Uno de los hitos fue la comunicación de los bajos resultados de Engagement a todo el equipo de Chile, el que se caracterizó por ser cauteloso, general y especialmente motivador respecto del futuro, visualizándolo como oportunidad de mejora. No obstante los esfuerzos, el mensaje pareció no tener sentido al mes siguiente, en que comienza la salida de cuatro personas con cargo gerencial dentro de la empresa, incluyendo en ellas el Gerente General, lo que a su vez se traduce en el cambio más significativo de los últimos 10 años de la empresa. Desde mi rol de gerenciamiento del área de Gestión de Personas, esta experiencia ha resultado muy desafiante pero a la vez compleja. Se trataba de hacernos cargo de aspectos que iban más allá de tu campo de acción, básicamente en relación a administración, a la vez que procurabas cuidar la comunicación, las relaciones y los objetivos. El cambio en sí es un proceso que no sólo involucra estrategia y estructura, sino también personas, procesos y tecnología, por lo que intentamos siempre mantener una visión integral e ir involucrando la percepción de las personas en ello: cómo se van sintiendo, cómo ven los resultados de la empresa, si entienden hacia dónde vamos y el sentido de los cambios. Sin duda alguna, fue y sigue siendo muy importante la labor de los líderes de equipo en transmitir los mensajes correctos en tiempos difíciles, en ambientes de bastante incertidumbre y agitación. En definitiva, comenzamos a trabajar con mucho ahínco en el proceso de cambio, lo que incluyó temas tan variados como claves: redefinición de áreas que ahora reportarían a la Gerencia General, la definición de nuevos perfiles para posiciones claves en el área comercial, como también la contratación del nuevo Gerente General. Como antecedente relevante señalar que cuatro meses después de lo señalado, las personas, independientemente del escalafón, comenzaron a conversar respecto a esto, de los cambios que han venido sucediendo, que existe mayor disposición hacia el trabajo, mejor actitud frente a los desafíos, mayor claridad respecto de las prioridades de la empresa, sus proyectos y hacia dónde se dirige. Durante este periodo sin administración general, los líderes pudieron ganar mayor protagonismo, teniendo la labor también de transmitir a sus equipos un ambiente de tranquilidad, de enfocar su trabajo con base a las prioridades y ganar espacio en cuanto a las decisiones. No sabemos si estas acciones, precisamente el cambio organizacional como el cambio de liderazgo, se tradujeron en una mejora en los niveles de Engagement, lo que es justamente el objetivo de este estudio. Así mismo, cabe preguntarse de qué forma estos cambios de liderazgo impactaron efectivamente en la actitud de las personas frente al trabajo y también cómo estos cambios y el rediseño de la organización implicó un desafío mayor para las personas desde el punto de vista de cómo se re-construyeron sus roles o principales tareas. Es importante entonces reconocer qué mecanismos favorecerían el cambio en pos de tener trabajadores que trabajen con vigor, entusiasmo y dedicación. A partir de la experiencia de los trabajadores, líderes y desde mi rol, entendemos que estamos sujetos a un proceso de transformación, en el que necesariamente debemos reajustar nuestra conducta e ideas a las nuevas formas de administración, convivencia y desarrollo en el trabajo. Davis (2000) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas. La experiencia de la empresa, se constituye en un objeto de estudio para el desarrollo de este proyecto. El mejoramiento de engagement experimentado en un proceso de cambio que impacta en las características del puesto de trabajo y en el que se renueva el liderazgo, es una oportunidad para reconocer cómo pueden influir en el engagement. De acuerdo a estudios realizados por la Consultora AonHewitt (2013) los trabajadores con adecuado nivel de Engagement, o sea motivados, comprometidos y energizados, conducirían a sus empleadores a obtener resultados positivos en los impulsores claves del negocio, como satisfacción del cliente, eficiencia operativa y crecimiento de los ingresos (Hu & Jiang, citados en AonHewitt, 2013). Esto es un importante desafío no tan sólo para las empresas, sino también para los departamentos de Gestión de Personas (Bakker, 2011). No obstante, es posible identificar en la literatura el rol de los líderes como agentes de cambio y facilitadores para promover acciones de Engagement en los trabajadores, principalmente el estilo transformacional de liderazgo, el que se reconoce como uno de los principales generadores de creatividad, innovación, proactividad, e iniciativa (Zhu, Avolio & Walumbwa, 2009). La literatura reconoce que el liderazgo de tipo Transformacional posee un positivo impacto sobre el Engagement de los trabajadores, principalmente porque existen espacios de inspiración y estimulación, reforzando en ellos sus recursos personales y el Engagement, lo que también resulta clave al momento de generar oportunidades. En primera instancia, este estudio tuvo como propósito analizar, a partir de la realidad de esta empresa, el efecto de las características del cargo y el liderazgo organizacional en el Engagement de los miembros de una organización. Particularmente este proyecto abordó la pregunta ¿De qué forma impacta el liderazgo y las características del puesto de trabajo en el Engagement de las personas? La empresa se constituye en el caso, cuyo análisis permite abordar los objetivos del proyecto.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La siguiente memoria propone un modelo de control de gestión en base a la unidad estratégica del Mercado Empresas de la compañía nacional de telecomunicaciones de Chile ENTEL S.A. Para el desarrollo, se utilizará una metodología basada en herramientas de control de gestión, partiendo por la reformulación de la estrategia actual, que se construye en base a los análisis del escenario externo e interno. Esto permitirá generar el FODA cuantitativo, desde donde se sacarán conclusiones claves para dar el nuevo enfoque a la estrategia. Luego se implementará esta estrategia en base a herramientas de análisis cuantificables, enfocados en satisfacer las tendencias del consumidor y la experiencia del cliente, promoviendo el aumento de captación y fidelización, que en definitiva permitirá mejorar la rentabilidad de la unidad estratégica de negocio. En el siguiente trabajo se desarrollará una propuesta de modelo de control de gestión, que será precedente para el mejoramiento continuo de la unidad estratégica a través de la metodología de este desarrollo, permitiendo replantear una estrategia de forma más ágil, dentro de un intervalo de tiempo acorde al comportamiento de la industria y las necesidades de la empresa, que puede ir desde los 2 a los 5 años, dependiendo del comportamiento del mercado, las exigencias del consumidor, la competencia, y las metas de rentabilidad proyectadas.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El creciente interés y reconocimiento de la importancia del control de gestión en las organizaciones ha estimulado la necesidad de prestar atención al profesional que es responsable del área: el controller. Este trabajo de tesis explora la evolución del controller, investiga los hitos que han marcado las etapas de dicha evolución; identifica los distintos tipos de controller estudiados en la literatura, propone un marco conceptual que describe sistemáticamente la evolución del rol, y, finalmente, usa este marco para identificar y clasificar una muestra de controllers. El conocimiento sobre el rol del controller que se tiene en la actualidad es disperso y depende, en gran medida, de las distintas conceptualizaciones de control de gestión que, además, varían de organización a organización y de una cultura a otra. Este estudio es una propuesta para integrar este conocimiento y proporciona una gran oportunidad para contribuir al entendimiento del rol del controller y de la práctica misma del control de gestión. Las primeras discusiones y análisis sobre el controller surgieron en la década de los años 80 y proponen una distinción entre el rol de control y el rol de servicio, es decir, entre un controller enfocado al reporte y el cumplimiento de lo planificado, y un controller con cada vez más participación en la toma de decisiones del negocio. En paralelo a la evolución teórica del control de gestión, y gracias también a otros factores como los avances de la tecnología de información o el desarrollo de metodologías de contabilidad, diversos autores han notado un cambio en la manera en que el controller es percibido en las organizaciones y lo han clasificado bajo diversos nombres, o arquetipos, teniendo en consideración su origen en áreas de contabilidad y de finanzas, denominándolo como un “contador de fríjoles” o beancounter, hasta ser considerado como un socio del negocio o business partner. En el marco conceptual propuesto en esta tesis se identifican cuatro tipos de controller denominados como: information provider, operational, coordinator y business partner. Cada uno de estos tipos comprende una serie de habilidades y competencias, así como responsabilidades y funciones en la organización en que se desempeña, que son distintivas e incrementales. Un área de control de gestión bien desarrollada puede beneficiar de diversas maneras a la gestión de las organizaciones. Entre estos beneficios se puede contar ayudar a mitigar las necesidades de mejorar la alineación entre personas, departamentos y unidades; de hacer un mejor uso de la información disponible, y de velar por el uso eficiente y eficaz de los recursos. El control de gestión debe adaptarse y responder al contexto de cada organización y a sus necesidades particulares de control. Frente a la rápida evolución que ha tenido el control de gestión tanto en la teoría como en la práctica, para las organizaciones y reclutadores existe la dificultad para reconocer y diferenciar el tipo de controller que mejor se adapta y que mejor puede liderar y potenciar el área, entregando los beneficios asociados al desarrollo de un área de control de gestión y ayudando a tomar mejores decisiones. Como implicancias de este estudio, las organizaciones pueden hacer uso de este marco para evaluar qué tipo de controller necesitan y se adapta mejor a las necesidades de la gestión, ajustar la definición del cargo y definir estrategias más acordes para su desarrollo profesional. Los reclutadores, bien sea internos o externos, pueden hacer uso de este marco para identificar apropiadamente el controller que mejor se adapta a las necesidades de control de la organización y que cuenta con mejores herramientas para liderar el área en la organización al momento de reclutar y seleccionar a posibles candidatos. Los profesionales del área pueden identificar y contrastar su tipo con el requerido por la organización en que trabajan, identificando oportunidades de perfeccionamiento de sus habilidades y competencias profesionales. Finalmente, las universidades y los institutos de formación profesional pueden analizar y actualizar sus programas académicos para responder de mejor manera a las necesidades del mercado laboral, de acuerdo con el enfoque de formación que quieran entregar a sus egresados.

En el presente trabajo se propone un modelo de gestión del conocimiento (GESCON), aplicable en las instituciones educativas en general, en particular, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), considerando que su misión principal se identifica con la creación, el uso y la difusión de conocimiento. El propósito es evaluar el capital intelectual y el aprendizaje organizacional y que este, a su vez, permita mejorar la actuación organizacional, con los recursos puestos a disposición de la universidad. Para determinar las relaciones de causalidad entre el capital intelectual, el aprendizaje organizacional y la actuación organizacional, se aplicó el modelo de ecuaciones estructurales, a los datos recopilados a través de una encuesta a 148 docentes de la UNMSM. Los resultados de la investigación reflejan que el capital intelectual y sus elementos, especialmente, el capital humano y el capital relacional de la Universidad, ejercen un valor positivo en el aprendizaje organizacional que incluyen: la generación de almacenes (stocks) y flujos de conocimientos, en tanto que el capital estructural no. Indudablemente, la existencia de stocks y flujos de conocimiento sí permiten una actuación positiva de la Universidad. El estudio concluye con la comprobación de que el aprendizaje organizacional incrementa los resultados económicos y no económicos y, está determinado por los stocks de conocimientos que residen en el individuo, grupo y la propia organización, así como por los flujos de creación, asimilación, uso y difusión de conocimientos. Estos elementos hacen posible la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento en una institución educativa, en un entorno dinámico y con mercados exigentes de la actual y futura economía del País. Palabras Clave: Aprendizaje organizacional. Capital intelectual. Gestión del conocimiento. / In the present work, a knowledge management model (GESCON) is proposed, generally applicable in educational institutions, and particularly at the Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), considering its chief mission is identified with the creation, use and spreading of knowledge. The purpose is to evaluate both intellectual capital and organizational learning, and let this latter, in turn, improve organizational performance, with the resources made available to the university. In order to determine the causality relationship among intellectual capital, organizational learning and organizational performance, the structural equation model was applied to data collected through a survey to 148 professors of the UNMSM. The research results show that intellectual capital and its elements, particularly University human capital and relational capital, have a positive value in organizational learning, including the generation of storage (stocks) and knowledge flows, while structural capital does not. Undoubtedly, the existence of stocks and knowledge flows do allow affirmative action from the university. The study ends with the finding that organizational learning increases economic and noneconomic results and is determined by the knowledge stocks existing in the individual, group and the organization itself and by the flows of creation, assimilation, use and spreading of knowledge. These elements make possible the implementation of knowledge management initiatives in an educational institution within a dynamic environment and with demanding markets of our country’s current and future economy. Key Words: Organizational learning. Intellectual capital. Knowledge management.